寶鋼集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用研究

徐香林，李旻晶

(武漢輕工大學(xué)，湖北 武漢430023)

一、 引言

當(dāng)前，國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，各種企業(yè)之間的競爭也日益激烈，若想在這種市場中搶占先機(jī)，不斷擴(kuò)大規(guī)模提升企業(yè)價值是一個必然的選擇。 財務(wù)共享服務(wù)模式順勢而生，它便于把企業(yè)從分散管理集中起來，減輕分公司的壓力，整合整個集團(tuán)的資源，建立共享中心，減低財務(wù)成本，提高企業(yè)的核心競爭力。 這種新型模式看似很完美，但在公司實際應(yīng)用的過程中，也凸顯出了很多問題。 文章以寶鋼集團(tuán)為例進(jìn)一步分析了共享模式的優(yōu)勢所在，并且探討了財務(wù)共享服務(wù)模式在寶鋼集團(tuán)的實踐中所面臨的挑戰(zhàn)和問題，基于條件的允許下提出一些建議，不僅有利于更好地完善和應(yīng)用財務(wù)共享模式，而且對于寶鋼集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展也有重大意義。

二、 寶鋼集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用

(一)組織架構(gòu)

財務(wù)部門是一個影響企業(yè)發(fā)展的核心部分，所以寶鋼集團(tuán)對于財務(wù)部門的管理進(jìn)行了著重把控，財務(wù)共享服務(wù)中心也被細(xì)化成了八個組塊。 該財務(wù)共享中心包括了財務(wù)部門所需要的一切板塊和財務(wù)人員的所有流程，集團(tuán)將大的任務(wù)流程細(xì)化成242 個子流程，每個流程分別對應(yīng)242 個崗位類型，這樣能在很大程度上降低錯誤發(fā)生的可能性，也能更好地追究責(zé)任，迫使員工最大限度地減少誤差。 同時，崗位細(xì)化也能使企業(yè)財務(wù)人員對于賬務(wù)有準(zhǔn)確把握，將工作進(jìn)行細(xì)化，讓任務(wù)完成得更好，讓賬務(wù)更加清晰透明，這樣決策才會更加準(zhǔn)確有效。

(二)建設(shè)流程

財務(wù)共享中心在最開始建立的時候，是根據(jù)已有的信息支持嚴(yán)格設(shè)立的，是一個極其標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)共享中心，擁有標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)運營成本的節(jié)省也有著不容忽視的作用。 寶鋼作為國內(nèi)首屈一指的鋼鐵企業(yè)，規(guī)模龐大，人員眾多，每個分子公司的財務(wù)人員簡單累加，人力成本是一筆可觀的巨大支出。 當(dāng)財務(wù)共享中心應(yīng)用以后，原本的百人財務(wù)只需要幾十個人來完成，對于一般財務(wù)人員的要求也有所降低，人力資源的成本得到了大大的節(jié)省。

在建立一段時間后，集團(tuán)結(jié)合本公司的特點，將財務(wù)共享中心的模式進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 在充分考慮實物文檔流與信息流的分離以后，在稅務(wù)單證組設(shè)置統(tǒng)一的掃描中心，共享中心的財務(wù)人員就將統(tǒng)一掃描后的影像進(jìn)行會計處理，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；由此便能夠得到會計信息并且生成會計檔案，最重要的原始單據(jù)也能夠滿足法律的要求留在原來的分公司或子公司進(jìn)行存檔備查。

寶鋼集團(tuán)作為一個有著成熟體系且規(guī)模龐大的鋼鐵公司，日常運營過程繁復(fù)，以至于在共享模式下也不能幸免，同時對接60 多個子系統(tǒng)是常態(tài)，人員數(shù)量龐大且工作業(yè)務(wù)較多，很強(qiáng)的靈活性和很大的自由此時就顯得尤為重要。 為解決這一問題，寶鋼集團(tuán)針對性地提出信息一體化的理念并實施，這樣一來，后續(xù)財務(wù)共享中心的實踐不僅會有充足的信息資源，更會有非常好的技術(shù)支持，在為公司節(jié)約成本、提高工作服務(wù)質(zhì)量和工作效率上有更加明顯的成效。

三、 寶鋼集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用存在的問題

(一)設(shè)立地點單一，與子公司兼容性較差

寶鋼集團(tuán)規(guī)模龐大，子公司分布在北京、上海、南京等多個地方，每個分、子公司都有著自己的運營方式以及工作特點，每個公司的存貨、原材料等的運營流程會有所不同。 而寶鋼集團(tuán)歷史悠久，其鋼鐵工藝技術(shù)受傳統(tǒng)運作方式影響比較大，在財務(wù)處理和運營的過程中需要成本核算人員對于業(yè)務(wù)親切貼近，但共享中心的建立卻致使二者分離開來。 不僅如此，不同的公司因為處在不同的位置，有不同的發(fā)展目標(biāo)，所以著重點也會有所不同，比如北京、上海的子公司建立的時間比較早，相對于成本控制會更加注重市場，注重各個流程之間的審批，而一些西部地區(qū)的分、子公司會更加注重成本的控制。 有不同目的的公司由一個統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心所管控，問題的出現(xiàn)也是必然的。

(二)風(fēng)險管控要求高，難度比較大

寶鋼財務(wù)共享中心根據(jù)總公司的要求統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)權(quán)力有所上移，要使其滿足所有集團(tuán)下設(shè)組織的需求就存在很大的難度。 而且財務(wù)共享中心這個模式有著固有的局限性，它的內(nèi)部沒有達(dá)到高度的統(tǒng)一，在應(yīng)用執(zhí)行的過程中就很容易產(chǎn)生一些財務(wù)問題，例如成本會計核算不標(biāo)準(zhǔn)、各分子公司的經(jīng)營約束力度有所不同、會計流程以及管理不規(guī)范等，財務(wù)風(fēng)險明顯提高，由原來各個分公司子公司承擔(dān)的變成建立共享中心以后由總公司承擔(dān)，財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移，而且比原來的風(fēng)險更大。 降低風(fēng)險和更好地管控各個分子公司的難度相對于以往有所上升。

(三)遠(yuǎn)離總公司運營，加速員工流失

財務(wù)共享中心建立后，標(biāo)準(zhǔn)化流程必然會淘汰簡單和重復(fù)性操作的員工，該模式下肯定會減省各個分公司人才任用，留下的分子公司的財務(wù)人員則會因為不能直接接觸母公司而產(chǎn)生較強(qiáng)的距離感，對于業(yè)務(wù)的操作也無法更加盡心盡力，他們本質(zhì)上是遠(yuǎn)離了真實的公司運營，如此一來，員工的積極性肯定有所降低，員工被逐漸邊緣化，離職率也毫無意外的有所上升，人才流失嚴(yán)重。

四、 優(yōu)化寶鋼集團(tuán)共享服務(wù)的對策

(一)建立健全數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，完善財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享中心服務(wù)本來就是建立在信息系統(tǒng)完善且發(fā)達(dá)的前提之上，如若沒有一個全面健全的信息系統(tǒng)，則該種模式無法正常有效地展開。 寶鋼集團(tuán)本身作為一個鋼鐵企業(yè)，不僅業(yè)務(wù)流程長，而且集團(tuán)的日常運營也比較復(fù)雜，在信息系統(tǒng)方面也不具有特別的優(yōu)勢，所以建立健全信息系統(tǒng)，完善信息服務(wù)就是一個亟待解決的重大問題。 只有依托于完善的信息系統(tǒng)，財務(wù)共享中心才可以正常地運行，這一模式的優(yōu)勢才能真正地發(fā)揮出來，切切實實的做到節(jié)省成本，提高效率。

(二)注重運營流程，并不斷優(yōu)化升級

寶鋼集團(tuán)的財務(wù)共享中心模式要想做到節(jié)省成本，降低風(fēng)險，在運作的時候應(yīng)該格外注重流程。 每一個流程都應(yīng)該準(zhǔn)確清晰，可查可控，而且財務(wù)共享中心也應(yīng)該隨著總公司的變化來不斷地優(yōu)化升級，以此來更好地配合寶鋼集團(tuán)的發(fā)展。

(三)提高信息透明度，加強(qiáng)共享中心風(fēng)險管控

傳統(tǒng)的母公司對分子公司不能隨時掌握運營狀況，建立共享中心之后，雖然部分財務(wù)工作由總公司掌握，但是若分公司或者子公司的財務(wù)透明度不夠，就會產(chǎn)生很大的財務(wù)風(fēng)險以及決策風(fēng)險。 錯誤或者模糊的財務(wù)信息會導(dǎo)致錯誤的經(jīng)濟(jì)決策，由于共享中心將整個集團(tuán)都聯(lián)系到了一起，所以一旦出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)問題或者決策風(fēng)險問題，整個集團(tuán)將會相比較以往沒有設(shè)立財務(wù)共享中心之時，付出更大的代價。所以，嚴(yán)格掌控每一個環(huán)節(jié)，提高每一個環(huán)節(jié)的透明度，對于風(fēng)險的管控、對于集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。