關于集團企業構建財務共享服務中心的研究

李真先

（美的置業集團有限公司，廣東 佛山 528000）

目前全球經濟化進程不斷加快，對集團企業經營管理提出了更高的要求。尤其很多集團企業是跨區域或者跨行業經營，財務管理成本不斷上升，財務管控風險也在增大。近年來，財務共享中心的概念已經逐漸普及，國內很多百強集團企業如華為也相繼建立了財務共享中心，為其他企業起到了很好的參考作用。但同時應該關注到財務共享服務中心模式的運用并不能生硬借鑒其他企業，因為涉及對企業文化及管理管理模式的沖擊和改變，企業應當關注共享模式共性問題并結合自身發展的需要來實施構建共享服務中心的動作。

一、集團企業構建財務共享服務中心的必要性

財務共享服務中心是基于財務信息系統建設、通過統一的內部運作流程形成一體化的“財務共享”信息數據平臺，它能夠將集團企業各個子公司中標準化的財務工作集中到共享中心統一進行處理，實現財務流程及標準的統一管控，從而有效降低財務管理的成本，更好地從前端把控財務風險。因此，構建財務共享服務中心成為近年來大多數集團企業財務管理的關鍵內容。

（一）有利于降低集團企業經營成本

集團企業在業務發展過程中，因為跨區域或者跨行業經營，往往會設立區域分公司或者分支機構。而在每個分公司或者分支結構中，財務職能又是必不可少的。這樣隨著規模的擴大，分公司或分支機構的財務人員也不斷地增加，這就導致企業的經營成本也相應地不斷增加。集團共享服務中心的建立，能夠使得財務分工的專業性大大加強，按照財務職能將財務人員集中至集團進行統一管理，利用財務共享的管理模式統一處理分公司或者分支機構的業務。而且由于依托現代化財務信息技術能力，財務工作操作簡便，也大大降低了財務人員編制需求。在新的分支機構設立時，集團財務共享中心的財務相關職能能夠迅速有效承接分支機構的財務事項。僅僅需要在企業總部設立人力資源部門，利用信息共享的方式將企業總部的觀點轉送到每個下屬公司[1]，那么就不需要在分公司或者分支機構重復配置財務人員，只需集團財務共享服務中心的一支財務團隊就能夠完成所有子公司的財務工作，有效降低了企業經營成本。

（二）有利于促進集團企業標準化發展

由于集團企業的分公司數量較多，分布的區域也比較廣泛，各個分公司的財務管理制度和流程很難做到統一。這對集團企業的整體財務管控效率的提升是不利的，也影響了集團財務的管控效果。構建財務共享服務中心要求所有的相關的業務必須集中到集團進行統一處理，這就必須以財務管理方式統一為前提。那么就促進集團企業將各個子公司相同的業務類型進行梳理整合、將業務流程進行統一。進而將財務操作方式進行固化，將財務職能進行梳理，分專業進行標準統一，從而實現企業管理模式的標準化。

（三）有利于提高集團企業風險管控能力

一般來說，集團企業的分公司或者分支機構財務組織相對比較獨立，數量也較多。分公司的經營狀況需要比較長的匯報過程才能夠傳遞到集團，同樣集團的指令到分公司實際執行也需要較長的過程。這樣集團企業對各個分公司就很難實現直接有效的管控，存在潛在的財務管理風險。而構建財務共享服務中心，可以將財務管理權利在集團內部重新集中分配，促使集團公司主動提高財務信息化技術服務平臺、管控機制、財務審核機制等使用方法與使用標準的統一性，實現集團公司財務管理控制體系與財務服務中心平臺的無縫隙連接，減少會計舞弊的機會和信息造假的概率，一方面提升了集團公司財務管理效果與服務水平，另一方面加快了集團公司風險預警與應變機制的形成速度，最終會提高集團整體運營及財務風險預警管控機制。[2]

二、構建集團企業共享服務中心存在的問題

（一）組織機構搭建不夠完善

一些企業在構建財務共享服務中心時，僅僅只是把財務人員從分公司集中到集團，把財務職能在空間上進行了集中統一。這樣的組織架構搭建并沒有起到真正降低企業運營管理成本的作用，也無法提高財務工作效率。另外有些企業在搭建財務共享服務中心架構時，將財務共享服務中心定位成一個專門提供財務服務的部門，重點集中財務核算、報銷等職能，而把財務的其他職能如管理預算、成本分析等放在其他的財務板塊。這樣財務共享中心的工作職能就太過單一、重復，導致共享中心財務人員離職率偏高，不利于財務共享中心的長期發展。

（二）流程制度不夠統一

財務共享中心能夠成功建立的前提是流程制度標準化、統一化。如果在共享中心構建初期沒有考慮完善，在流程及制度梳理時沒有詳細地針對各業務場景進行詳細的規定，就有可能導致分支機構的相關人員在具體執行財務管理要求時不清晰，影響工作效率。流程和制度的不統一還有可能導致共享中心財務人員的工作職責定位不明確，與下屬分公司的財務人員的工作職能存在交叉的“模糊地帶”。如財務資產管理，在成立財務共享服務中心以后，資產的相關賬務處理一般都是集中到共享中心進行處理。但是細分到資產的盤點、報廢、處置其實應該是下屬經營單位主責。但是某些企業因為分公司財務人員調到了集團財務共享中心，依然把本來應該下屬公司負責的工作給到共享中心財務人員處理，這樣的職責切分就顯得混亂，也不能達到提升工作效率的目的。

（三）信息管理系統不夠健全

雖然集團財務共享服務中心是以財務管理為核心，但也涉及其他跟財務相關的采購、銷售、人力、生產等業務。相應地，企業除了財務管理信息系統，往往還有多個與之相匹配的子業務系統，比如采購管理系統、營銷管理系統、人事系統、制造系統等。但是很多企業的各個系統之間并沒有打通，各個業務系統之間相互獨立，而且跟財務系統處于信息斷裂的狀況。業務系統的數據往往需要人為核對加工之后才能反饋到財務系統，最終呈現到管理報表。這就會導致財務相關的數據并不能有效及時地獲得，而且有可能存在多個口徑，出現數據之間相互“打架”的情況。如果信息系統不健全，各個系統之間缺乏連接，那么就無法保證數據的準確性和安全性。

三、構建集團財務共享服務中心的建議

（一）搭建符合財務共享服務中心發展的組織機構

企業應該結合自身情況和實際管理的需要，搭建符合未來發展的財務共享中心組織架構。要科學設立職能中心、劃分好工作職責，才能有效提升財務工作效率和財務管理水平。如果集團的分公司業務相對統一，地點相對統一，那么在集團總部設立共享中心即可。如果集團企業的分公司業務多元，在全國甚至全球都有分布，那么就可以考慮按照地區分別設立共享中心。設立財務共享服務中心以后，分公司的財務職能中規則性比較強的工作如報銷、單據審核、會計核算和報表輸出等則可以歸集到財務共享服務中心進行管理。對于財務共享服務中心內部職能來說，可以按照業務模塊進行劃分成本費用、資金管理、應收收入、總賬管理、預算管理等職能，分公司的相關財務職能就可以取消，分公司的工作重心就可以集中到核心經營業務上。這樣不但可以優化資源配置，節省人力成本，對于財務共享服務中心內部也可以增加輪崗的機會，減少人員流動，有利于企業長遠發展。

（二）對流程制度進行規范統一

構建集團財務共享服務中心，統一的財務管理是根本。企業可以根據現行的會計準則要求，結合自身已有的流程及制度，把具體的流程制度進行規范和統一，完善操作細則和流程要求。集團企業可以自下而上處理財務處理工作流程并進行統一的規范，比如銷售收入流程，從客戶下訂單開始到最終收款入賬，要有一個明確、清晰、統一的流程，規定哪些節點是分公司的哪個角色處理。同樣的費用報銷流程、采購付款流程、資金支付流程都應該自下而上進行統一的規范。財務管理制度也應該進行統一，首先工作職責應該進行統一的規定，明確財務職責，規定好哪些工作是共享財務人員負責，哪些工作是分公司財務人員負責，避免出現職責不清的情況。統一規定共享中心財務人員各角色的權限，禁止越權處理及審批。同時還應該注意完善共享中心的內部考核機制，設定定期稽核制度，保證共享中心財務的工作效果。

（三）優化健全信息管理系統

對于集團企業來說，要成功構建集團財務共享服務中心，就必須充分利用信息技術，在現有信息系統的基礎上進一步優化。根據企業的經營管理需求，把分散在各個業務系統的流程、數據、業務場景進行分離、整合，構建一體化信息管理平臺，打破信息孤島，真正實現業務和財務的融合。把各個業務系統進行打通，實現數據的精準傳遞，保證數據口徑唯一且準確。信息系統建設對數據的安全性也有極高的要求，在各系統進行打通的同時，不僅要考慮合宜性和操作的簡便性，也要充分考慮數據資料不會被惡意獲取或者破壞，這就要求對每個角色的權限進行區別設定。集團企業應該重視信息管理系統的優化健全工作，通過一體化的信息系統建設，通過流程逐步驅動業務導向，實現事后分析逐步向業務前端的轉變。讓員工跨部門溝通工作的效率提升，實現多業務聯動，助力企業創造價值。

四、結語

財務共享服務中心的構建能夠解決集團企業在發展過程中的成本增加、風險增大等問題，提升企業的財務管理水平，真正實現業財的融合，幫助企業降低成本、提升工作效率，從而達到企業財務有效支撐經營決策、控制風險的目的，促進企業管理模式轉型。企業應當科學規劃實施構建財務共享服務中心的步驟，推進財務管理工作的逐步轉型，有效發揮價值創造職能，最終實現企業的不斷發展壯大。