中小商業銀行績效管理存在的問題及對策研究

章黎

（浙江省杭州市杭州銀行股份有限公司，浙江 杭州 310000）

一、中小商業銀行績效管理概述

（一）中小商業銀行績效管理的概念

績效是指為完成一項工作所進行的行為，具有一定的功能性和有效性，是行為和結果的統一。中小商業銀行績效管理是基于本行的實際情況，有針對性、有重點地對績效實施度量、監測和改進，以促進績效發展潛力。績效管理是一個封閉循環系統，一般包括五步：制定績效計劃、實施績效及溝通、考核績效及評價、反饋績效及面談、應用績效考核結果。針對中小商業銀行比較有效的管理方法有平衡記分卡、關鍵績效指標和經濟增加值等。

（二）中小商業銀行績效管理的重要性

1.績效管理是實施銀行戰略的保障

績效管理是銀行實現企業戰略、達成企業目標的有效手段。對比國有大銀行和股份制銀行，中小商業銀行需要制定具有鮮明本地特色、差異化的發展戰略，充分運用績效管理工具，分解戰略目標并與員工個人績效目標有機結合，使用激勵管理手段幫助員工完成績效考核，最終完成銀行目標，實現戰略目的。制定績效計劃、實施溝通、考核評價績效、應用績效結果這四個環節組成了一個完整的績效管理，通過這一管理過程，可以提升銀行管理水平并提高管理質量。不斷循環迭代這個績效管理封閉過程，可以持續實現銀行員工個人績效目標和銀行階段目標，達到銀行長期目標，開辟中小銀行特色發展道路。

2.績效管理是開展日常經營的向導

中小銀行在制定特色戰略規劃并確定目標后，運用績效管理工具進行預算和目標分解，并下達到部門、分支機構和個人。在日常經營過程中需要不斷反饋結果，并與計劃進行比較考評，提出激勵或改進措施，指明分支機構和全行員工下一步經營活動的方向和重心，提高銀行經營效率和質量，為科學決策提供持續的保障。

3.績效管理是激勵員工奮斗的法寶

銀行的生存和發展離不開全體員工的努力和奮斗，中小商業銀行更加需要充分調動員工積極性和主觀能動性，在激烈的市場競爭中實現長遠穩定發展。優秀的績效管理制度，可以將銀行目標溶解到個人目標中去，達到兩者有機結合。通過績效管理在幫助員工完成個人目標、實現自我價值的同時達成銀行戰略目標，實現雙贏。

4.績效管理是控制銀行成本的關鍵

科學的績效考核方法，可以調動每個員工的主動性和積極性，將人工費用控制在合理的水平，最大限度地降低人力成本，增加銀行利潤。由于激勵措施清晰明確，員工會將短期目標和長期目標有機結合起來，避免很多短期行為，合理控制資金成本，降低銀行風險，大大節省成本。從近幾年上市區域性銀行公布的財務報表來看，利潤率如ROA、ROE最高的銀行，都是不良率最低的銀行，風險撥備和不良貸款核銷目前是成為中小商業銀行成本中占比最高的部分了。

二、中小商業銀行績效管理存在的問題

中小商業銀行不僅受限于地區經營，在資本、投入和人才特別是金融科技人才方面資源有限，日常經營過程中也普遍缺乏有效的績效管理方法、手段和系統。

（一）戰略不清晰，將績效管理等同于績效評價

首先，與國有大行和股份制銀行相比，中小商業銀行的績效管理起步晚，績效體系缺乏完整性、長遠性和有效性。績效管理很容易局限在績效評價范疇內，只考慮短期目標和眼前生存壓力，缺乏清晰的戰略高度和長遠發展目標。其次，績效目標的設置缺乏溝通，通常就是簡單的下任務，造成分支機構和員工對任務不理解、甚至是抱怨的現象。最后，績效考核往往也只限于獎金發放，缺乏反饋和過程管理，沒有將績效評價充分應用到日常經營活動、激勵全行員工積極性上。

（二）缺乏定力，績效管理目標模糊

銀行績效管理的根本目前就是實現戰略目標和持續發展。首先，中小商業銀行不僅面臨激烈的競爭環境，而且容易受宏觀經濟影響，具有很強的周期性，在日常經營過程中機遇與挑戰具有很大的不確定性，容易缺乏定力，不能堅守戰略目標和發展方向不動搖。其次，中小商業銀行由于管理水平低、缺乏有效的績效管理文化和制度，中長期戰略發展目標不清晰，短期行為偏多。最后，模糊的戰略和績效管理目標，導致分支機構和員工不能理解管理層意圖，業務發展方向不明確，行為短期化，缺乏堅持，不僅容易產生較高的風險，而且容易造成客戶基礎薄弱，缺乏長期發展基礎和潛力。

（三）管理簡單，績效評價結果運用不足

績效管理是一個體系，一個封閉循環的管理過程，績效評價結果應用是績效管理中很重要的一環。首先，中小商業銀行在日常經營過程中受自身管理水平的限制，績效評價結果應用范圍窄，經常只限于獎金發放和機械的金錢激勵機制。其次，缺乏對績效評價結果的剖析，沒有將員工的日常經營活動與績效結果聯系起來，不清楚績效背后的原因，更談不上運用績效評價結果來調整每個員工的工作方法、工作方向和工作目標。最后，中小商業銀行更加缺乏能力將績效評價結果運用到提升員工能力和組織凝聚力和實現銀行長期戰略目標中去。

（四）機制不配套，績效管理措施不到位

績效管理是一個涉及全行的系統性過程，需要很多配套機制，但中小商業銀行績效管理機制經常是不配套的。首先，缺乏有效的溝通傳達機制。中小商業銀行雖然規模小，人員少，但往往缺乏統一文化，要么管理層比較權威要么分支機構比較強勢和獨立，全行制度下達和反饋缺乏通暢的機制。其次，缺乏強有力的系統支撐和數據支持。中小商業銀行由于科技實力的限制，數據不完整，手工操作是很普遍的現象。最后，缺乏經驗總結機制。中小商業銀行很容易只專注眼前利益，缺乏復盤機制和文化，不能及時總結經驗和教訓，好的經驗得不到推廣，相似的錯誤頻繁發生。

三、中小商業銀行績效管理的改進對策

金融科技快速發展和應用，中小商業銀行不僅面臨同業的激烈競爭，還受到互聯網企業的巨大沖擊。在這個數據時代，中小商業銀行更加需要充分運用金融科技手段加強績效管理，充分發揮數據和技術價值，降低人工管理成本，縮小與先進銀行的差距，提升績效管理能力。

（一）堅定發展戰略，實施全面績效管理

首先，中小商業銀行一個很重要的特點就是區域性發展，要在激烈的市場競爭環境中立于不敗之地，就必須發揮自己的區域優勢和法人銀行優勢。對自身的市場環境進行深入研究，尋找適合自身發展的差異化戰略。其次，中小商業銀行需要集中自身優勢，在細分領域做到極致，打造屬于自己的獨有競爭優勢，走創新、差異化、特色化發展道路。最后，圍繞戰略目標方向和特色發展道路，兼顧長期和短期目標，通過制定績效計劃、實施績效、考核評價績效、應用績效結果四個環節，實施全面績效管理，提升銀行管理水平和管理質量，最終實現戰略目標。

（二）堅定信念，統一全行發展方向和奮斗目標

首先，充分發揮績效管理導向功能。中小商業銀行需要特別注意避免只注重眼前生存壓力而忽視了長遠發展方向，銀行管理層在充分理解和認識戰略規劃后，制定中長期發展目標，合理確定短期經營指標，并分解到分支機構和員工。其次，要在績效考核指標的下達和反饋過程中讓全行員工充分明確管理層意圖，避免員工短期行為，合理分配銀行資源，注重提升銀行核心競爭力。最后，全行圍繞著戰略目標和經營指標，實現全行統一協調發展，既完成業績指標，解決生存問題，又注重長遠提升能力建設。

（三）多管齊下，充分應用績效評價結果

首先，加強績效考核的激勵功能。中小商業銀行要特別注意避免只重視薪酬獎勵而忽視全面激勵的問題，需要充分調動員各方面的積極性，節約人工成本，降低風險水平，提升產能，形成良性的循環。其次，績效考核結果不僅要用于薪酬管理，更要與日常經營活動、銀行發展目標和員工成長結合起來。制定一套與戰略相匹配的有效考核方法，并通過建設一個高效的績效管理系統來落地實現，及時將考核結果和原因分析反饋到分支機構和全行員工，促進基層及時發現問題、解決問題，這也是員工提升自身水平和能力的過程。最后，管理層也需要充分應用績效考核結果，確保短期目標和長期目標協同完成，一方面可以確保基層沿著既定的目標方向積極奮斗，另一方面根據宏觀經濟、市場環境與銀行的戰略目標，適時進行目標調整，優化考核指標體系，實現銀行高效可持續發展。

（四）借力金融科技，完善績效管理科學體系

首先，建設有效的溝通渠道。信息技術通常是中小商業銀行的薄弱環節，因此更加充分利用信息技術完善信息反饋體系，確保信息及時、準確傳達和理解。其次，根據實踐經驗建立一個符合自身發展的量身定制的績效管理系統，將有效的管理流程固化、數字化，增強定量管理和自動化管理，提升管理規范化的剛性。最后，建立管理知識庫。經驗的有效積累也是中小商業銀行特別需要補的一課，定期復盤回顧，及時總結經驗和教訓，并錄入知識庫，用技術的手段形成銀行寶貴的管理知識，不僅有利于在全行學習推廣，更重要的在于知識的積累和傳承。

四、結束語

金融業競爭日趨激烈，中小商業銀行受制于市場、人才和技術限制，面臨著更加巨大的壓力。只有科學制定差異化戰略方向，堅定地走符合自身特色的發展道路，才能在激烈競爭中生存。圍繞戰略目標，依賴金融科技手段，建設科學的績效管理體系和系統，充分應用績效評估結果，將全行戰略目標與個人目標有機結合起來，全行齊心協力，共同努力，一定可以打造出屬于中小商業銀行獨一無二的核心競爭力。