重塑人設

文 | 陳禹安

將員工重新定義為一切為愉悅顧客這個目標服務的人。

如果我們懂得顧客和其他任何第三方都可以參與我們的生產與管理，那么，我們就將重新定義員工推到了一個全新的高度！

新冠肺炎疫情的持續影響，迫使組織不得不作出重大的適應性調整。我們看到了在線管理、直播銷售、共享員工等諸多應急之舉。但其實，我們不應該僅僅將其視為應急舉措，未來早就已經顯像，只是此前過于視而不見。

在《玩娛授權》一書中，我對于未來組織的變革方向以及具體形態做出了分析與展望。而疫情下的現實似乎正好提供了與之相契合的呼應。所以，在本文中，我將從重新定義員工的角度，來做一個普適性的闡述，以便給迎向未來的組織提供參考。

在傳統的認知中，員工一定是擁有組織正式身份的人，每天到組織報到，每月到組織拿錢。但是，我們現在需要突破想象力，顛覆固有的認知，將員工重新定義為一切為愉悅顧客這個目標服務的人。

也就是說，凡是為了愉悅顧客的目標服務的一切人員，都是公司的員工，而不必受組織隸屬身份的限制。從這個角度來看，顧客以及任何有對應性專長的第三方人士，都可以被定義為我們的員工。

在美國巴爾迪摩有一家年收入達1億美元生產蠟燭的工廠，其產品已經成為美國名牌，在梅西（Macy’s）、塔吉特（TARGET）、開市客（COSTCO）等大型商場或超市都能看到他們的產品。

他們生產的不是普通的蠟燭，而是帶有濃郁香味的時尚蠟燭，用于美國人的各類節日和聚會，種類超過了上萬種，香型超過了4000多種，其香精的供應商也是蘭蔻（Lancome）、古馳（Gucci）等世界頂級香水的供應商。

但這些都不稀奇。讓人非常意外的是，他們把車間的現場管理交給了客戶，讓客戶來管理車間的生產。

像梅西商場這樣的大客戶在工廠車間里專門設了一個項目經理，在現場督導工廠的生產。這種督導，并不是走馬觀花式的走過程，也不是坐在監控中心從監控器里觀察。項目經理是扎扎實實蹲點在車間里的，他們的照片和聯系方式就貼在車間的白板上，車間工人都知道他們是客戶派來的，而且他們來現場也不用告知工廠的管理人員，說來就來了，來了就要簽到，就跟在自己公司上班一樣，只是他們的工資不在這里拿。即使他們有時候沒在車間現場，只要生產過程中遇到與客戶有關的問題，隨時可以與他們聯系，不用請示老板。

有了項目經理駐場，工廠就能與客戶共同擬定精準的生產計劃，然后把具體的產品計劃貼在車間的墻上，讓每一位工人都清清楚楚。這樣一來，在沒有使用任何現代信息技術的情況下，工廠竟然做到了零庫存。而且，庫存也沒有轉移到商場那里。因為計劃是商場與工廠反復敲定的，都是小批量、多品種的，生產計劃也都是根據往年的數據并走訪用戶和消費者后決定的，所以，商場也幾乎沒有庫存。

客戶派來的項目經理并不僅僅是旁觀者或者督查員。工廠的每一道流程、每一道工序，以及線上的每一位員工的績效考核和薪酬，還有生產現場的具體管理要求和標準，都是這位項目經理與工廠協商而定的。項目經理有權進行具體的管理，而工廠的現場負責人則積極配合這位客戶代表的工作。兩人配合協調很好，因為大家的目標都是及時生產出用戶滿意的高品質的產品。

當客戶的項目經理來到了蠟燭工廠的車間，他的身份就被重新定義了，從客戶代表變成了類似于車間主任的角色。他完完整整地擁有了知情權、參與權和決策權，也就是被完全地玩娛授權了。同時，他的工資還是原來的公司發放，這樣，他就是不折不扣的組織之外的員工了。

在美國西部，有一家“艾米農場”，占地54.6畝，種了十幾畝地的幾十種瓜果蔬菜，還養了3頭牛、4匹馬、20多只羊、100多只雞和鵝等家禽。工作量之巨大可想而知，但是管理農場的卻只有兩個人：30多歲的艾米和她的父親蘭迪，而且從來沒有感到人手不足。他們是怎么做到的呢？

關鍵就在于他們重新定義了員工。

農場的活僅靠艾米和她的父親根本忙不過來，主要是志愿者在干。農場的志愿者多的時候有100多人，有人甚至開車80多公里來干農活。

“艾米農場”最大的管理特色就是“四個隨便”：門隨便進、活兒隨便干、菜隨便摘、錢隨便給。這可以說時最典型的授信管理，而且不是對內部員工，而是外部的志愿者（顧客）。

周一至周六，“艾米農場”歡迎任何人來參觀或勞動。人們可以在這個農場隨便進出，隨便溜達，沒人管。地里的農活只要愿意勞動的，就可以去干。

在農場的小商店門前有一塊小黑板，上面寫著當天志愿者來了可以幫忙干哪些活兒，還提醒人們：天熱別忘多喝水、干活別忘戴手套、臨走別忘帶點菜回去……

菜園里時不時有某種蔬菜可以供人們隨便采摘，不要錢。小菜店里的果蔬、蛋類、冰箱里的肉類，還有農場加工的奶酪、果醬等標著價格，旁邊放一個盒子，誰買東西就自己把錢擱在盒子里，自己找零錢，也可以用旁邊的移動刷卡機自己刷卡。

多數志愿者是奔著可以免費摘的一種大甘藍菜才來的，然后順便在農場里看看牛、喂喂羊。農場還為摘菜的游客提供免費的塑料袋。

蘭迪一點也不擔心這種在超市賣2美元左右一磅(約合0.45千克)的大甘藍被哄搶，或者有人偷摘其他菜。他說，這幾個周末因為來采摘大甘藍的人很多，他們的自助商店里賣的其他菜、蛋、奶的收入翻了一倍。

在這個案例中，玩娛授權得到了充分體現。當農場信任顧客志愿者的時候，顧客就成了農場的編外員工。

在東京千代田區神保町，有一家有12個座位，提供套餐的未來食堂。雖然只有老板一人在運營，但午餐時最高的翻臺率可達10回，月銷售額約110萬日元。

一個人如何應對10輪食客？事實上，未來食堂有一個特殊的“幫手機制”：來過店內一次的顧客，只要在店內幫忙50分鐘，就能免費吃一頓。

店主表示：“事實上，我是和幫手一起運營食堂。”從開張到關門，食堂一天至多能雇傭7位幫手。食堂自2015年9月開張一年半以來，已經聘請過450多位幫手，包括非營利組織的主管、想要開餐廳的人士、學生、創業者等等。

事實上，在互聯網的強力支撐下，任何本來和你并無關聯的第三方都可以是你的員工。

華盛頓大學的生物學家大衛·貝克的研究方向是蛋白質。他遇到了一個難題是，當蛋白質結構呈直線延展開時，會形成一條很長的氨基酸序列。這項研究的棘手之處在于，蛋白質結構不是以直線形式排列的，它們會自我重疊，要精確預測這種重疊模式簡直比登天還難。

后來，貝克受電影《歡樂滿人間》的啟發，意識到具備游戲成分的工作往往更容易完成，于是，他對這項艱巨的任務進行了改造。他和團隊設計了一個團隊，以游戲的形式吸引玩家參與競賽，為蛋白質折疊問題尋找答案。很快，這款名為Foldit的小游戲吸引了德萊昂的志愿者玩家，最終，貝克沒有花一分錢，沒有招聘任何額外的員工，就成功解決了蛋白質折疊之謎（這是玩具思維的運用）。

在電影《波西米亞狂想曲》中，有一句臺詞，皇后（Queen）樂隊的吉他手布賴恩·梅說：“我想給觀眾一首他們可以參與表演的歌，讓他們成為樂隊的一部分，他們可以做什么呢？”在這個想法的驅動下，皇后樂隊最著名的單曲之一《We Will Rock You》誕生了。當時是1977年，觀眾們一般在演出上不會跟著搖滾樂隊一起唱，但布賴恩·梅卻看到了觀眾參與的可能性與力量所在。

《We Will Rock You》由此成為有史以來觀眾參與感最強的歌曲之一，在大型體育盛會，大型演出上經常上演全場高頻互動的壯觀場景。

如果我們懂得顧客和其他任何第三方都可以參與我們的生產與管理，那么，我們就將重新定義員工推到了一個全新的高度！

從當下的互聯網應用來看，將顧客和任何其他第三方用作被我們重新定義的員工，在技術上毫無困難。所以，最重要的變革將是我們的認知及思維模式，讓所有能夠為愉悅顧客作出貢獻的人，都成為我們的“員工”！