企業(yè)文化與雙重代理成本研究①

倪銘鴻

一、引言

亞當(dāng)·斯密于1776年發(fā)表了《國(guó)富論》，首次提出了委托代理矛盾這一概念，他認(rèn)為：“股份公司中的經(jīng)理人員使用的是別人的而不是自己的錢財(cái)，不可能期望他們會(huì)像私人公司合伙人那樣警覺地去管理公司……或多或少的疏忽大意和奢侈浪費(fèi)的事總會(huì)流行。”這種委托代理矛盾的復(fù)雜化逐漸形成了委托代理成本。

基于代理成本普遍存在這一現(xiàn)實(shí)背景，代理成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中的研究問題早已成為國(guó)內(nèi)外研究的熱點(diǎn)問題。 已有的研究主要從股權(quán)集中度及所有權(quán)性質(zhì)(袁振超等，2014；胡澤民等，2018)、高管性別(黃小勇等，2019)、利他行為(王明琳等，2014)、債權(quán)(Brockman and Yan，2008)、獨(dú)立董事(羅進(jìn)輝等，2017)等方面對(duì)代理成本進(jìn)行了大量研究，進(jìn)而研究了其最終對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，然而尚無具體研究考慮到企業(yè)文化對(duì)代理成本的影響。 企業(yè)文化是企業(yè)各部門組織間價(jià)值觀的集合，能夠通過在企業(yè)內(nèi)形成無形的價(jià)值規(guī)范來彌補(bǔ)有形制度的缺陷，從而約束企業(yè)的不合理行為(Hermalin and Weisbach，2001)，從價(jià)值觀念上影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，進(jìn)而影響到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理過程中的代理成本問題。 因此，企業(yè)文化對(duì)于代理成本問題的研究來說是一個(gè)新的維度。

習(xí)近平總書記在黨的十九大報(bào)告中指出：“文化是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族的靈魂。 文化興國(guó)運(yùn)興，文化強(qiáng)民族強(qiáng)。” 文化建設(shè)是國(guó)家建設(shè)的基礎(chǔ)，同樣地，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展來說也是必不可少的。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展不能繼續(xù)局限于傳統(tǒng)的發(fā)展模式，企業(yè)要想提升核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須建設(shè)企業(yè)文化，提高企業(yè)文化軟實(shí)力(秦德智等，2013)。 同時(shí)已有文獻(xiàn)研究表明企業(yè)文化能夠影響企業(yè)的內(nèi)部控制偏好，不同的企業(yè)文化對(duì)于內(nèi)部控制的偏好有所區(qū)別(胡本源，2018)。 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)帶來的影響不僅覆蓋企業(yè)的內(nèi)部控制，同時(shí)涉及企業(yè)外部市場(chǎng)表現(xiàn)的各個(gè)方面。 然而現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)文化的研究尚未統(tǒng)一，且大多是研究企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效或企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系，極少涉及企業(yè)文化與代理成本內(nèi)在關(guān)系方面的研究，且代理成本的增加往往會(huì)使得管理者為了自身的利益而做出有損公司長(zhǎng)期利益的決策，因此有效地控制代理成本是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。 基于此，本文將探索企業(yè)文化對(duì)代理成本產(chǎn)生何種影響。

二、企業(yè)文化與兩類代理成本

“文化”這個(gè)概念，最早源自拉丁文Cultura，意為培養(yǎng)、教育、發(fā)展、耕作、尊重。 直到18 世紀(jì)以后，文化的含義才開始逐步演化，引申為一定時(shí)間和地區(qū)范圍內(nèi)人的全部社會(huì)生活內(nèi)容(李維武，1990)。 企業(yè)文化研究興起的標(biāo)志，是學(xué)術(shù)界公認(rèn)的四部企業(yè)文化經(jīng)典著作的問世，在這些書中有一個(gè)共同的觀點(diǎn)，即“強(qiáng)勁的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的新的‘寶典’(李原和孫健敏，2009)”。 在此背景下，企業(yè)文化其實(shí)就是組織在日常工作中逐漸形成的一種制度約束。

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，由于基礎(chǔ)制度建設(shè)較為薄弱，外部監(jiān)督機(jī)制尚未完全到位，契約的不完善導(dǎo)致了企業(yè)的“所有權(quán)”問題。 Berle 和Means(1932)對(duì)19 世紀(jì)上半葉美國(guó)200家公司進(jìn)行了實(shí)證研究，分析提出公司所有權(quán)和管理權(quán)的分離會(huì)帶來一系列的委托代理問題。 而西方傳統(tǒng)的理論主要是針對(duì)股權(quán)相對(duì)分散的上市公司，企業(yè)的所有者和管理層效用函數(shù)的差異可能導(dǎo)致二者利益相左，此時(shí)管理層往往會(huì)選擇犧牲股東利益來滿足自身的需求，導(dǎo)致了第一類代理成本。 另一方面，就普遍情況而言，除了歐美以外包括我國(guó)在內(nèi)大多數(shù)國(guó)家的上市公司往往呈現(xiàn)更為集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)(余明桂和夏新平，2004)，對(duì)于這類企業(yè)來說，大股東的強(qiáng)控制力會(huì)導(dǎo)致中小股東的監(jiān)督失效，且通過侵占中小股東利益的行為進(jìn)一步擴(kuò)大控制力，從而控股股東與中小股東之間的第二類代理成本問題日趨激烈。

可見在現(xiàn)實(shí)中，上市公司面臨的往往是所有者與管理層之間和控股股東與中小股東之間的雙重代理成本問題。 那么企業(yè)文化對(duì)代理成本的影響如何? 企業(yè)文化是組織成員共同形成的價(jià)值觀，也是思考與行為規(guī)范的體系(丁志達(dá)，2005)，完善了信息流通渠道，降低了信息不對(duì)稱性，減少了貿(mào)易摩擦成本，有利于提高對(duì)企業(yè)資源的利用率，從而降低代理成本。 具體可以分為精神激勵(lì)和信息共享兩個(gè)方面，其中，精神激勵(lì)源于共贏的企業(yè)文化，而信息共享是企業(yè)誠(chéng)信的體現(xiàn)。

(一)精神激勵(lì)效應(yīng)

企業(yè)文化將員工的勞動(dòng)與企業(yè)的價(jià)值觀和使命結(jié)合起來，使得員工的付出不僅在物質(zhì)上得到回報(bào)，同時(shí)也帶來了精神上的滿足，從而形成了一種良好的精神激勵(lì)。 許媛媛(2009)研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化能夠把組織內(nèi)部的各個(gè)不同團(tuán)體從文化上整合為一個(gè)共同體，并建立組織和成員間的心理契約，把帶有其他文化的個(gè)人同化為認(rèn)同本企業(yè)文化的人。 心理契約是一種承諾，企業(yè)和員工在文化認(rèn)同上達(dá)成的一種共識(shí)，是基于員工對(duì)企業(yè)基本價(jià)值觀的認(rèn)同，健康的心理契約會(huì)使個(gè)人與企業(yè)保持良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展出力，有效調(diào)動(dòng)人力資源的自主能動(dòng)性，從而提高管理效率，降低代理成本，形成企業(yè)與個(gè)人的共贏局面。

就企業(yè)文化對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的影響而言，大股東在擁有相對(duì)多數(shù)股份的同時(shí)也實(shí)際控制著企業(yè)，企業(yè)文化形成的心理契約無形中牢牢牽制住了管理者，管理者不會(huì)為了自身的利益而做出與股東利益、企業(yè)利益相悖的決策，從而代理成本相對(duì)較低。 然而高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然在一定程度上減少了股東與管理者之間的代理成本，但由此又滋生出了第二類代理成本——控股股東與中小股東之間的利益沖突。隨著股權(quán)的不斷集中，企業(yè)的最終控制人通過交叉持股或金字塔形控股結(jié)構(gòu)以較低的現(xiàn)金流獲得了對(duì)下層股權(quán)結(jié)構(gòu)鏈條中各企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，導(dǎo)致了現(xiàn)金流權(quán)與控制權(quán)的分離(代月嬌，2015)。 股東可以通過各種復(fù)雜的關(guān)聯(lián)方交易，把底層企業(yè)的資源、現(xiàn)金都輸送到金字塔頂端的實(shí)際控制人手中，實(shí)現(xiàn)了對(duì)鏈條下層企業(yè)的“掏空”，從而加劇了大股東與中小股東間的代理問題。 然而，企業(yè)文化作為企業(yè)內(nèi)部牢固且被廣泛接受的核心價(jià)值觀，控股大股東對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同感和使命感以及自身的文化自覺性，使得其更傾向于協(xié)調(diào)組織工作、整合各類資源形成整體競(jìng)爭(zhēng)合力，降低由于“掏空效應(yīng)”導(dǎo)致的股東矛盾，實(shí)現(xiàn)共贏。

埃森哲公司在《2018年平等報(bào)告》中發(fā)布的最新研究結(jié)果表明，在企業(yè)中建立平等文化和實(shí)現(xiàn)性別平等會(huì)使得公司具有包容性和多樣性，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。 企業(yè)文化一旦形成，其本身就可以尋找到生存和發(fā)展的方式。 企業(yè)招聘人才的時(shí)候，通常會(huì)考慮應(yīng)聘者的價(jià)值觀和行為方式與自身企業(yè)文化的匹配程度，這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在對(duì)于高管的選擇上。高管和控股股東的掏空行為所帶來的一系列代理問題一直都是企業(yè)管理和媒體關(guān)注的重點(diǎn)，一旦企業(yè)的實(shí)際控制人為了自身的利益而做出有損企業(yè)長(zhǎng)期利益的決策，無形中就增加了企業(yè)的管理成本。 而高管對(duì)于企業(yè)核心價(jià)值觀的初始認(rèn)同和嚴(yán)格執(zhí)行不僅降低了其適應(yīng)并認(rèn)同企業(yè)價(jià)值文化期間所帶來的成本，在長(zhǎng)期工作中也同樣降低了侵占其他利益相關(guān)者的可能性。 同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，擁有大量閑置資金但沒有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的成熟期企業(yè)，其自由現(xiàn)金流的增加會(huì)導(dǎo)致代理人更傾向于濫用企業(yè)現(xiàn)金。 但出于對(duì)利益相關(guān)者的考慮和關(guān)懷，企業(yè)傾向于發(fā)放現(xiàn)金股利，而鼓勵(lì)支付政策不僅會(huì)給管理者帶來壓力，確保企業(yè)有足夠的現(xiàn)金流來支付股利，同時(shí)也會(huì)督促管理者減少非營(yíng)利性投資且更傾向于吸收外部資金，這一行為在一定程度上減少了代理人可支配的自由現(xiàn)金流，從而減少了其做出激進(jìn)決策的傾向，這一觀點(diǎn)也得到了國(guó)內(nèi)學(xué)者的認(rèn)同(徐壽福和徐龍炳，2015)。

(二)信息共享體現(xiàn)在信息透明度的提高

“沒有規(guī)矩，不成方圓。”企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過程中，通常會(huì)通過嚴(yán)密的管理制度來規(guī)范員工的行為，這是一種“外在約束”。 但人的行為同時(shí)受到其思想的支配，因此除規(guī)章制度這種“硬性”約束，還需要一種思想上的“軟”約束，這種“軟”約束就是依靠企業(yè)文化來實(shí)施的。 同時(shí)，從現(xiàn)實(shí)來看，企業(yè)管理層的工作一直存在著難以監(jiān)督或監(jiān)督成本過高的問題，而企業(yè)文化作為一種彈性的約束力，能夠有效補(bǔ)充制度上的缺陷，讓員工在企業(yè)認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的前提下內(nèi)在約束自我行為，依照企業(yè)規(guī)范行事，主動(dòng)共享信息提高企業(yè)信息透明度，從而節(jié)約監(jiān)督成本。 Bainbridge 和Roco(2006)發(fā)現(xiàn)中小股東參與公司決策可能會(huì)影響公司價(jià)值，主要是由于中小股東缺乏做出最優(yōu)決策所需的信息，而信息不對(duì)稱一直是困擾現(xiàn)代公司治理的難題。 強(qiáng)有力的企業(yè)文化通過在員工之間形成一種共同信念使得信息在組織內(nèi)部暢通傳遞，并使得內(nèi)外部的信息得到統(tǒng)一處理，從而降低了企業(yè)信息的不對(duì)稱性(管考磊，2016)。 企業(yè)通過降低股東之間的信息不對(duì)稱性，能有效緩解控股股東與中小股東間的矛盾，同時(shí)信息透明度越高，貿(mào)易摩擦成本就越低，監(jiān)督成本越低，股東對(duì)于管理層的監(jiān)管力度就越強(qiáng)，從而管理層較小可能做出損害股東利益的決策，因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能通過緩解信息不對(duì)稱性從而降低代理成本。

三、結(jié)論

委托代理問題的矛盾激化帶來了企業(yè)委托代理成本，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于代理成本進(jìn)行了深入的研究，目前主要集中在兩個(gè)方面，即所有者與管理層之間的第一類代理成本和大股東與中小股東之間的第二類代理成本。 在股權(quán)相對(duì)較為分散的公司，由于管理者得不到足夠的約束導(dǎo)致其傾向于犧牲公司整體利益以滿足自身權(quán)益；而在股權(quán)相對(duì)集中的企業(yè)，大股東把握著話語權(quán)，容易忽視中小股東的訴求。 當(dāng)有形的制度已經(jīng)不能為企業(yè)帶來明顯的邊際效益的時(shí)候，企業(yè)文化這種無形的制度無疑帶來了一種新的解決思路。 強(qiáng)有力的企業(yè)文化能將職工和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，使得員工得到物質(zhì)和精神的雙重滿足，當(dāng)公司和個(gè)人的利益相符的時(shí)候，員工不會(huì)傾向于做出影響企業(yè)發(fā)展的決策。 同時(shí)，良好的企業(yè)文化能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信息溝通，信息透明度的提高減少了信息的不對(duì)稱性，降低了監(jiān)督成本，有效防止了大股東對(duì)于中小股東以及管理層對(duì)于股東的利益侵占。

綜上所述，企業(yè)文化能夠通過精神激勵(lì)效應(yīng)以及加強(qiáng)內(nèi)部信息共享，以達(dá)到緩解兩類代理成本的作用，為企業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)嶄新的思路。