糧食購銷企業業財融合的思考

楊銘

（新疆昌吉州糧油購銷（集團）有限責任公司，新疆維吾爾自治區 昌吉 831100）

一、企業業財融合的提出

2016年6月，我國財政部發布《管理會計基本指引》，強調“在應用管理會計時，應以融合性為原則，將業務流程嵌入管理會計，充分運用管理會計的相關理論和方法，支撐管理層結合企業戰略規劃和目標進行決策”。

“業財融合”通常指“在企業經營中，將業務活動與財務工作進行有機地融合的過程”。企業的財務管理與業務職能融合在“業財融合”過程中實現，財務管理要突破原有界限，向更深、更廣的方向發展，要貫穿到企業發展的生命周期，要同企業戰略目標、成本管理、人力資本規劃、投資融資、經營管理等方面無縫銜接，要為其他所有模塊任務的實現提供準確、及時、有效的財務數據，不僅能改善以往各模塊脫節、對數據掌握不清、不及時、無法充分利用數據完成某些決策等問題，還能避免因數據不準確帶來的經營隱患，最終促進整個企業的健康持續發展。

二、國有糧食購銷企業業財融合的意義

（一）“業財融合”是企業自身發展的需要

新疆最大的國有糧食購銷企業——昌吉州糧油購銷（集團）有限責任公司，自2001年10月成立以來，經過2006年的股份制改造，由原國有獨資企業改為國有控股企業，通過近二十年的發展，企業資產總額近30億。2018年新疆維吾爾自治區實施小麥收儲制度的改革，連續執行多年的“政府定價、敞開收購、敞開直補”小麥收購政策調整為“政府引導、市場定價、多元主體收購、生產者補貼、優質優價、優質優補、應急托市收購”。作為涉及到國計民生的企業，如何應對小麥收購政策的調整對企業生存發展至關重要，因此，從財務角度來說，就必須加強“業財融合”。

企業經營的重要目標是實現利潤最大化，財務管理的支撐的作用必須發揮出來，從資金投入、成本核算、資金運營等干預企業的活動，在業務運營過程中，依據不同情況進行個別結合，和業務部門共同協商了解產品的成本、訂單、質量和市場需求等信息，結合市場的環境，把企業各方面的資源充分利用好，在實現企業價值的最大化的同時，有效提升企業創新水平，在企業面臨高風險時幫助進行有效的防范，使企業收益獲得更高。

（二）“業財融合”是企業轉型升級的需要

在傳統財務工作中，財務人員重點關注財務報告與會計處理，但與財務關系不大的業務并不會過多關注，企業價值和創造成本效率則更不會重視，企業價值能力提升的空間，因這種思想的存在，而得到嚴重的阻礙。在市場和企業、企業與企業間，競爭越來越激烈的新時代，要立足于激烈的市場競爭中，向管理型轉型和升級是財務部門積極推動的工作。在具體的工作中對產品價格、成本、利潤和風險進行分析、預測和控制等，財務與業務部門要通力合作，屆時，傳統職能將在全部財務職能中只占到一小部分，更多的作用將會在為企業決策提供強有力的數據支撐、對業務進行更好的整合、促進企業管理水平的提高等方面得到發揮。

（三）“業財融合”是精細化管理的需要

企業的所有環節的資金流通以及財務變更，“業財融合”都可以有效、全面地覆蓋，對實施精細化管理企業有著很大的幫助作用，對企業客觀分析可以提供更多，對企業進行精細化、科學管理的管理者給予支持。例如，對采購等業務部門提供相關的建議是“業財融合”要求財務部門的工作，實現企業的精細化管理，財務與業務信息的互通有無和深入分析與干預，要求業務部門必須將最基礎的相關信息及時提供給財務管理者。

三、國有糧食購銷企業“業財融合”的現狀及問題分析

（一）財務人員溝通意識不足、對業務數據利用不充分

在當今社會，溝通是人與人之間交流的必備技能，但大多數企業的財務人員認為只要掌握好財務的基本理論、能完成財務工作的基本職責，確保賬目不出錯誤，能真實反映企業的經營狀況、資產狀況、現金流狀況就可以算是勝任本職工作，正由于這種觀念，導致財務人員在日常工作中更多的時間都面對著電腦和賬本，嚴重忽視了同各方的溝通和交流。對企業的業務財務人員一般不太關注，企業的業務流程，也不是很清楚，導致業務人員的工作過程財務人員不能理解，為業務人員提供高效的服務就成為一句空話，此外，財務人員雖能完成好整理票據、匯總數據、做好報表等基本職責，但在對數據進行更深層次的分析、加工上還有很大程度欠缺，而把財務和業務結合起來進行整體分析更是少之又少。簡單處理的財務數據，僅僅能顯示出資產、經營、現金等狀況，但在支持業務決策上，卻起不了太大作用。

（二）“業財融合”預算管理模式尚未建立完善

“業財融合”管理模式的重要作用糧食購銷企業已經認識到，“業財融合”預算管理模式相應的也建立了，但是精細的財務管理仍然無法實現。產生這樣的問題，分析其原因主要是糧食購銷企業雖然建立了“業財融合”的預算管理模式，但是這種模式沒有很好地執行下去，實際運用過程中出現了各種各樣的問題就在所難免了。一方面由于糧油購銷政策的變動，廣大員工的思想觀念沒有及時轉變，另一方面，由于多元化收購，企業主要收購品種小麥的利潤空間縮小，對于其他農副產品多年未涉足，具體的收購、銷售沒有參考的數據，從而影響了預算編制的質量。

（三）企業“業財融合”的缺少廣度和深度

對市場沒有進行全面充分的分析預測，缺乏對市場需求的了解，缺乏貼近業務實際的模型支撐，缺少深入的全面預算，導致預算雖然有，但僅僅走了過場，使得預算工作的重要作用并沒有得到充分發揮。例如，在資金的籌措、管控環節，由于政策的變化年初業務部門對全年的收購量預測考慮全面，資金的利用率考慮不充分，市場變動沒有關注、預算資金管理沒有全面覆蓋，經營業績提高困難，利益水平最大化就難以實現。信息集中管控難是傳統預算管理模式下信息滯后所造成的，實現資源共享在核算和相關處理方面困難。在整個預算過程中，把握相關預算系統困難，預算的合理、準確不能夠保證，直接導致與之相關的流程在實施過程中的規范化難以保證，準確可靠的比較分析和動態管理就無法得以實現。

（四）適應業財融合的考核機制不健全

集團屬于在地方國有控股企業，是在原糧油收儲公司的基礎上組建成立的糧食購銷企業，隨著企業的發展，各項制度已經不能適應當今社會發展的需要，企業集團化管控方式傳統單一，管控能力薄弱，相關制度建設薄弱。例如：在年初下達目標經濟責任書中，注重業務部門的業績，業績所占權重高，造成了業務部門為了完成下達的指標而不考慮成本，業務成果與財務狀況沒有進行比對，沒有建立相應的配比考核機制。

四、糧食購銷企業業財融合的對策建議

（一）提升財務人員站位高度，建立部門間溝通協調機制

要改變傳統預算管理的模式，需要對企業全面管理進行深入的刺激和引導，從思想上轉變觀念的不合理性，才能促進預期目標的實現。因此，要讓財務人員充分熟悉、了解企業的各項業務活動，全面了解業務流程、掌握業務開展中的資金流向，突破記錄、確認、計量等低層次職能，發揮分析、預測等高層次職能，對需要業務與財務共同商討的內容，重大的投資項目，事前進行詳細的了解，要與業務人員積極配合，參與到項目中，對項目進行經濟效益分析，為決策層提供決策參考依據。

（二）細化預算內容，確立預算編制標準體系

全面的預算分析根據不同的業務類型進行分類，相關財務預算指標要統一下達。全過程的管控應以全面預算為主線進行，有機融合各業務中的各個環節，資源配置作用在預算中充分在管理企業過程之中，相關業績考核體系須進一步的完善，發揮。全面的標準化管理要建立在相關成本現狀的情形下，因此必須先建立好標準，對各項相關業務指標進行完善，之后再與實際的業務工作相結合，加強對數據的預算和驗證，這樣的成本項目內容才能比較完善，從而預算管理模式在宏觀上才能較為完善，預算標準體系的構建才能較為準確。

（三）拓寬糧食購銷企業“業財融合”的廣度和深度

企業在現實的管理工作中，對相關業務涉及的要素展開有效的分析時，應當以業務的實際需要與市場的需求來作為依據，從而了解市場上人們的需求，進一步拓寬企業“業財融合”的廣度和深度，這樣人們的實際需求才能夠得到企業業務的滿足，預想的經濟效益才能實現。在實際工作中，充分認識到財務、業務部門兩者不能相互分離，雙方要經常溝通交換不同的意見，業財聯席會議不定期地召開，財務人員的影子覆蓋到每一筆業務，業務需要財務全程服務，財務監督服務與當家理財職能作用要充分發揮。在建立企業信息系統中的購銷管理模塊時，要結合業務工作實際，按照業務流程設定各類單據信息的填報標準和要求，要確保數據準確、及時、全面，要確保對上傳的信息進行及時審核、結算，在財務與業務相融合轉變時，可以促進財務管理，業務要求的方面財務應積極配合適應，財務應從業務的前端開始，著重在資源配置、核算分析、監督評價、業務決策等方面提供服務與支持，為經營工作的開展提供幫助。

（四）建立科學有效的評價考核機制

如果企業自身不具備能力建立評價考核機制的能力，可以選擇經驗豐富的專業咨詢公司提供相關服務，通過建立完善管控機制、內控機制、績效考核、薪酬管理體系，不斷推動企業的現代化管理能力，提高內、外部公平性，確保流程執行的規范性、有效性，提高評價能力，激發員工的內生動力、創造力和積極性，使企業的管理系統形成一個良好的循環，為各項工作的順利開展打好基礎，為企業戰略目標的實現提供保障。在建立完善考核機制的基礎上，評價機制的充分利用，績效考核的加強，企業員工的思想觀念在全面激勵和刺激下發生轉變，實施相關系統項目和評價管理。管理流程進一步優化，系統管理形成一個良好的循環。協助轉變員工的思想觀念，相關統籌安排的實施，以及綜合計劃管理的實施，資源的協調、推進和互補才能實現。

五、結束語

在現階段，謀求發展是不僅僅是糧食購銷企業的自身需求，更是社會需求與市場需求。企業內部管理水平、外部經營水平的提高更是重中之重，如何把各項工作結合起來，充分發揮各自優勢，形成整體合力也成為亟待解決的問題。通過“業財融合”，可以促進企業精細化財務管理、加強企業財務對風險的防控并提升企業經濟效益，為企業最終實現價值最大化的經營目標服務。在企業開展經營工作的過程中，尋找到業財融合的最佳模式，充分利用財務工作的職業敏感性，通過業財融合的具體措施，實現各方利益的平衡，實現長期利益和短期利益的平衡，實現企業利益和社會利益的平衡，最終達到整體利益的動態平衡。