財務(wù)共享中心建造前后的流程再造分析

宋俞蓉 廣西大學

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)的概念是20世紀80年代起，由美國的福特公司首先提出并運用。經(jīng)過10年的發(fā)展，在90年代財務(wù)共享迎來了高速發(fā)展階段，西班牙電信、惠普、IBM、巴斯夫化工等集團公司在世界各地紛紛建立了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心。盡管財務(wù)共享服務(wù)中心有著巨大的優(yōu)勢，由于我國企業(yè)引入該模式較晚，因此在實際運用過程中與外國先進企業(yè)相比還存在很大的差距，尤其是我國多數(shù)企業(yè)均面臨如何具體來運作財務(wù)共享服務(wù)中心并使之持續(xù)不斷地發(fā)揮最大價值這一難題。所以，我國企業(yè)如何結(jié)合自身實際情況合理運用該模式也成為了具有現(xiàn)實意義的研究課題。

其實共享服務(wù)中心也相當于財務(wù)的“服務(wù)內(nèi)包”，就是把一些基礎(chǔ)會計工作，比如付款、收款、會計憑證處理、費用報銷、分類賬、現(xiàn)金管理，以及稅務(wù)和資產(chǎn)管理等，集中在一個財務(wù)共享服務(wù)中心處理，將財務(wù)人員從繁雜的基礎(chǔ)工作中釋放出來，管理層能夠集中關(guān)注公司的核心任務(wù)，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)價值。借助財務(wù)服務(wù)共享中心的標準化流程，保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，能夠更容易的提取及時、準確的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)統(tǒng)計轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的財務(wù)分析。

財務(wù)共享需要流程再造為其提供活力。不同行業(yè)之間，不同企業(yè)之間，業(yè)務(wù)流程都有其特殊性，而將重復(fù)、非核心業(yè)務(wù)流程標準化是財務(wù)共享的目的之一，這其中涉及到兩個重要的環(huán)節(jié)。其一，通過流程再造對其業(yè)務(wù)流程進行標準化。其二，對已經(jīng)標準化的流程和其他流程進行管理，使流程之間能夠減少內(nèi)耗，從而達到降低成本，改善服務(wù)質(zhì)量的目的。財務(wù)共享服務(wù)需要結(jié)合企業(yè)自身具體業(yè)務(wù)情況，不能盲目照搬已有企業(yè)的財務(wù)共享成功經(jīng)驗，標準化的流程也需要不斷的繼續(xù)優(yōu)化，才能達到成本節(jié)約，提升效率的目的。

二、文件綜述

（一）財務(wù)共享服務(wù)的定義和概念

共享服務(wù)的概念最初是由 Robert Gunn 等人提出的一種新的管理模式，主要是描述將分子公司之間的資源和技術(shù)分開，讓他們可以共享組織、技術(shù)和人員，來實現(xiàn)競爭性領(lǐng)導。

國外共享理論發(fā)展的比較早，而國內(nèi)的文獻學者的思想提出是建立在國外學者的定義之上的。呂國峰、馬曉璐、于雯迪（2019）在文章“關(guān)于企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)研究的文獻綜述”認為共享服務(wù)是一種新的管理模式，實施共享服務(wù)的主體通常是一個擁有眾多子公司或者業(yè)務(wù)部門的大型集團或是跨國公司，其過程是集中和共享高度標準化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)降低管理成本和提高運營效率的目標。

（二）業(yè)務(wù)流程再造理論

流程再造理論出現(xiàn)于上世紀九十年代，是由美國的Michael Hammer和Jame Champy在《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》中最早出來的思想，書中給業(yè)務(wù)流程再造的定義是：企業(yè)能夠借助現(xiàn)金的管理信息技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程進改造，打破其原有的職能型組織架構(gòu)，將人財物進行重新整合、改動，舍棄流程中不合理的地方，整合流程中類似的部分，來達到提升財務(wù)運作的效率、降低企業(yè)運營成本、將企業(yè)的資源優(yōu)化達到最大化的一個過程。

三、案例分析

（一）公司背景介紹

GT集團有限公司成立于1988年，業(yè)務(wù)涵蓋金融、鋁業(yè)、能源、醫(yī)藥醫(yī)療健康、數(shù)字經(jīng)濟、其他板塊等領(lǐng)域，擁有參控股企業(yè)300多家，上市平臺3家，在職員工超過3萬人。

（二）GT集團實施財務(wù)共享的原因

由于GT集團板塊眾多，業(yè)務(wù)量較大，各分子公司分布的范圍較廣。特別是針對能源板塊、鋁板塊的相關(guān)企業(yè)，工廠和公司分布在礦產(chǎn)等相關(guān)資源豐富的地方，這些地方大多比較偏僻，要組建一個相對成型的公司較為不易，當?shù)匾搽y以招聘到核實的財務(wù)人員。因此，在這樣的前提下，舊的財務(wù)管理模式必然會遇到種種問題，影響企業(yè)整體運作，造成成本過高、模式難以統(tǒng)一規(guī)范化等問題，影響企業(yè)決策，具體體現(xiàn)在以下方面：

1.數(shù)據(jù)不一致，部分業(yè)務(wù)缺乏數(shù)據(jù)支持。因為無法在所有工廠配備齊全財務(wù)人員，當?shù)厝藛T以業(yè)務(wù)人員為主，他們在一定程度上財務(wù)知識有所欠缺。針對原始憑證或者業(yè)務(wù)支撐數(shù)據(jù)的來源不是財務(wù)的角度，會造成部分關(guān)鍵單據(jù)缺失，不利于財務(wù)數(shù)據(jù)的收集和整理。因此需要將共同的、重復(fù)流程集中到共享服務(wù)中心，采用統(tǒng)一的、標準的核算和報告流程，確保財務(wù)信息及時、準確、完整，確保財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性。讓共享服務(wù)中心的人員來指導當?shù)貥I(yè)務(wù)人員的數(shù)據(jù)的收集，利用電子檔案將數(shù)據(jù)防止在云端，不僅突破領(lǐng)導審批的空間距離，還可以規(guī)避原始單據(jù)丟失、數(shù)據(jù)支撐無來源的問題。

2.數(shù)據(jù)連接性差。由于GT集團板塊眾多，業(yè)務(wù)核算能力不同，業(yè)務(wù)流程具有極強的個性化。跨板塊、跨部門間數(shù)據(jù)共享度較差，財務(wù)的核算能力（效率、賬務(wù)質(zhì)量）趕不上企業(yè)發(fā)展速度，無法為企業(yè)決策提供支持。同時由于各個單位處理方式和流程不一，很有可能對于統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)處理不一，最終反映的結(jié)果也會不一致，不利于數(shù)據(jù)的歸納和整理。因此要通過財務(wù)共享實現(xiàn)各部門數(shù)據(jù)共享，采用共享技術(shù)及相關(guān)設(shè)施，提高財務(wù)工作效率，體現(xiàn)財務(wù)對公司決策的價值，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型。

3.數(shù)據(jù)價值利用率低。大部分會計人員做的都是繁瑣重復(fù)性高的工作，支持戰(zhàn)略與決策的財務(wù)人員少。大部分為一線財務(wù)，針對的都是費用報銷、日常結(jié)算等內(nèi)容，平時手工算賬、出賬耗費的時間較長，許多事情需要人工計算。比如日常發(fā)票驗真、報銷金額的加總、稅費的計算，很多時間花費在瑣碎的事情上，無法創(chuàng)造出更大的財務(wù)價值，不利于企業(yè)和財務(wù)人員自身的發(fā)展。因此需要通過核算人員集中、財務(wù)操作的集中，做到人員及結(jié)構(gòu)有效調(diào)整，有效分配資源和資源共享，消除功能重復(fù)，優(yōu)化財務(wù)管理模式，有效控制公司經(jīng)營過程中的各種風險。

（三）GT公司實行共享前后財務(wù)部門的變化

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程，本身就是企業(yè)財務(wù)流程再造的過程。GT集團在嘗試建造共享中心時，根據(jù)自身財務(wù)部門的特點，結(jié)合其他大型集團的經(jīng)驗，摸索出一套能適應(yīng)自己企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式。

財務(wù)共享服務(wù)中心建造之前，企業(yè)內(nèi)部的報銷、會計入賬、資金結(jié)賬等流程，都是由每個獨立的會計核算體（分子公司）負責，每個分子公司的流程、效率、管理規(guī)范都不太一樣。而財務(wù)共享中心的共享業(yè)務(wù)，并不是簡單的把各分子公司的財務(wù)工作抽離集合起來，而是將共性的、重復(fù)的、標準化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，將日常的、具有相似流程的業(yè)務(wù)集中處理。將原來在各個二、三級公司的財務(wù)部門的共性業(yè)務(wù)，都集中在中心中統(tǒng)一進行處理和結(jié)算。這樣就可以解放下屬企業(yè)財務(wù)部門的出納人員、部分費用稽核人員的生產(chǎn)力。而財務(wù)共享服務(wù)中心的人員按照不同的審核環(huán)節(jié)內(nèi)容，專一化進行處理，節(jié)約了人員的同時，還因為流程梳理規(guī)范化，還會提高處理內(nèi)容的效率。

（四）GT集團實行共享前后工作方式的變化

我們根據(jù)財務(wù)職能流程、職能內(nèi)端到外端流程、流程活動，將財務(wù)工作的內(nèi)容劃分為財務(wù)共享前后兩個階段，并對其流程進行梳理，找出傳統(tǒng)財務(wù)和共享中心財務(wù)的流程區(qū)別，并對其進行歸納總結(jié)，具體如下表所示：

表1：不同業(yè)務(wù)在財務(wù)共享前后的工作方式

業(yè)務(wù) 財務(wù)共享前的工作方式 財務(wù)共享后的工作方式報表出具 各單位自行出具財務(wù)共享服務(wù)中心運營穩(wěn)定后，可負責出具各單位標準單體法人會計報表及公司合并會計報表；但是集團總部和二級子公司合并報表建議由總部戰(zhàn)略財務(wù)出具。另外財務(wù)共享中心可以出具部分邏輯統(tǒng)一的內(nèi)部管理報告，比如費用預(yù)實差報表，資金計劃預(yù)實差報表等會計檔案 各單位各自保管異地公司原始實物檔案仍由各單位自行保存；與財務(wù)共享服務(wù)中心所在地相同的公司原始實物檔案由財務(wù)共享中心統(tǒng)一保管；電子會計檔案由財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理

在財務(wù)共享服務(wù)中心上線前后，可以看到一個最大的變化就是集團將下屬企業(yè)的部分出賬過程收到共享中心統(tǒng)一進行處理。雖然賬務(wù)處理在財務(wù)共享中心中進行，但是并不意味著下屬企業(yè)就成了提線木偶，無法掌控自己的業(yè)務(wù)流程。雖然部分流程的處理不在各自的財務(wù)部進行，但是關(guān)鍵性的責任和審批流程還是由各個企業(yè)的領(lǐng)導負責。并不是說收歸賬務(wù)處理到了財務(wù)共享中心后，中心的人員就可以隨意進行賬務(wù)處理和資金結(jié)算，等于實際的管理權(quán)限還是在各職能部門，只是業(yè)務(wù)進行了集中化的處理。

四、案例思考

（一）加速財務(wù)轉(zhuǎn)型的時間

財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立，能夠?qū)⒇攧?wù)人員從日常繁重的核對數(shù)目、記錄賬務(wù)中解放出來，轉(zhuǎn)向?qū)蟊頂?shù)據(jù)進行整理和分析，將業(yè)務(wù)實質(zhì)更好的反應(yīng)到財務(wù)數(shù)據(jù)中，為管理層的決策提供相應(yīng)的輔助和決策支持，完成普通的財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的過程。

（二）提高賬務(wù)的一致性和規(guī)范性

由于財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，大大縮減了業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的時間，同時因為賬務(wù)處理人員的集中，因此財務(wù)核算的標準日趨一致，使賬務(wù)數(shù)據(jù)在不同公司之間更具可比性。同時由于賬務(wù)的集中核算，減少了企業(yè)財務(wù)的自由性，使數(shù)據(jù)更加的規(guī)范和標準。

（三）規(guī)模經(jīng)濟效益增加，降低財務(wù)成本

由于財務(wù)共享服務(wù)中心的人員相對集中，使工作效率更加迅速，和每個分子公司都有一定財務(wù)配比人員相比，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員的雇傭成本更低。同時由于集中做賬，財務(wù)檔案的保存在網(wǎng)上都有留檔，使財務(wù)的附件存放更加智能，調(diào)取的過程也更加便利，降低了財務(wù)成本。

（四）更有利于統(tǒng)一會計制度和核算流程

財務(wù)共享中心將相似業(yè)務(wù)集中化，更有利于統(tǒng)一和規(guī)范集團各類業(yè)務(wù)的相關(guān)制度，對業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人、出納、初審、稽核、復(fù)核人員提出了更高的要求，明確了他們的職責分工，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的集中化處理。由于中心的流水線作業(yè)，核算的標準更加統(tǒng)一，核算的流程在一定