國有中小企業全面預算管理實施現狀及改善探索

陳永莉

摘 要：在2020年初新冠疫情的沖擊下，國內各行各業的企業的經濟利益都出現了嚴重損失，其中國有中小企業的損失也較為嚴重。本文將對國有中小企業全面預算管理實施存在的問題進行分析，重點探究國有中小企業全面預算管理的改善策略，以期提高國有中小企業的行業競爭力，更好地應對外部環境變化。

關鍵詞：全面預算管理;績效考核;中小企業

為應對日益復雜多變的外部環境，國有中小企業應加強自身的全面預算管理水平。基于此，對于國有中小企業全面預算管理實施現狀及改善的探究有著重要意義。

一、國有中小企業全面預算管理實施存在的問題

（一）不夠重視全面預算管理工作

當前，大部分企業在經營管理過程中未能從思想層面充分意識到全面預算管理工作的重要意義。具體體現在以下兩方面：第一，管理層，現階段，國有中小企業部分管理層單純地認為只有大型企業才需要開展全面預算管理活動，中小企業規模不大，不需要實施全面預算管理。第二，員工層，大部分國有中小企業的基層員工，對于全面預算管理沒有系統性概念，在實際的工作當中不能對全面預算管理活動進行充分利用，部分財務部門的工作人員受到專業能力的限制也很難有效開展全面預算管理活動。

（二）管理體系不科學

目前，國內部分中小企業在開展實際的業務預算編制工作時，并未有效參考企業經營目標，沒有結合實際的市場情況，這導致預算編制工作沒有牢固基礎。在上述背景下開展的預算編制工作主要為大多數財務人員利用財務數據簡單進行加減，并未實現預算管理的精細化。這很容易導致下列情況出現：戰略是董事會在做，預算是財務部門在做，績效考核是人力資源在做，各個部門辛苦勞作，但由于各板塊之間的融合性不夠，盡管預算消耗了一定的組織資源，但并沒有創造應有的價值。與此同時，部分管國有中小企業在開展績效考核工作時也存在諸多不足;在實際的績效考核過程中，過于注重財務指標，沒有全面評估企業的其他活動指標，很難滿足企業的全面預算需求，也無法充分發揮績效考核機制的激勵優勢。

（三）戰略定位不清晰

國有中小企業在開展經營管理活動時，主要借助全面預算管理活動，充分聯系決策、信息與知識體系，更好地實現企業的戰略目標，明確企業的戰略定位。上述活動過程中，中小企業的管理層應嚴格依照預算結果制定企業發展的總體目標，科學合理地制定基于企業目標的戰略規劃。但是國有中小企業在實際管理過程中，并未借助全面預算管理活動，圍繞企業各部門之間的關系，構建系統性的網絡體系，這使得全面預算管理活動很難為企業的發展提供有力的信息支持，也導致國有中小企業缺乏堅定的戰略目標，嚴重浪費企業資源。

（四）信息化程度較差

大部分國有中小企業沒有充分重視信息化建設工作，未能及時精準全面地在各部門間傳遞有效信息，這使得企業內部很容易出現信息孤島，導致企業內部各部門之間出現信息不對稱的問題，嚴重影響企業的全面預算管理活動以及管理手段的實施效果。國有中小企業在制定預算方案時，主要沿用傳統的人工方式收集各項數據信息，在編制預算方案時，也主要采取人工方式，未能充分利用計算機技術、互聯網技術、大數據技術等信息化手段，沒有針對企業的實際情況，建立數據信息庫，這導致審計的預算編制工作難以充分分析數據信息，精準性較差，效率較低，周期較長，不利于企業的長遠發展。

二、國有中小企業全面預算管理的改善策略

（一）完善管理架構

為更好地適應外部環境的諸多變化，國有中小企業應將控股公司、下屬子公司等組織結構納入的全面預算的編制范圍內;依照各組織結構的股權比例、組織架構進行數據的合并匯總工作。比如，企業應在經營管理層與董事會之間構建預算管理委員會，代為行使決策職能，從企業的整體利益角度出發，開展預算管理工作，對預算工作運行進行監督，及時授權和決策預算調整工作。在企業的經營管理層下方設置預算管理辦公室，主要負責日常的全面預算管理工作，主要起到上下銜接作用;一方面，對企業各部門分公司、子公司的預算信息材料進行收集、整理并匯總上報;另一方面，落實和傳達上級委員會的各項決議，對全面預算管理工作中遇到的各類利益問題進行協調[1]。企業的財務部門、人力資源部門、行政部門是全面預算管理活動的基本執行單位，負責基本預算進行監控、考核、調整、編制，企業應確保上述部門承擔獨立預算責任以及相應的權利義務。

（二）規范預算編制流程

為更好地應對外部環境變化，國有中小企業應分層次開展全面預算管理工作。具體從以下三點著手，第一，構建企業的戰略計劃，從總體發展目標出發明確戰略規劃內容，通常情況下，企業的戰略規劃的時間周期為五年，由于規劃的時間較長會牽扯到企業生產經營活動的內外關系，國有中小企業普遍處于成長期或形成期，可將戰略計劃的時間周期調整為三年，對未來三年內企業發展所面臨的威脅、機遇以及優勢、劣勢進行系統性分析，找尋企業整體的發展方向。第二，制定經營計劃，針對中小企業的內外部環境，結合企業的實際資源進一步編制經營計劃，經營計劃的時間周期大約為一到三年。第三，制定較為詳盡的作業計劃，國有中小企業的各分公司、子公司、各業務部門應圍繞企業的整體經營計劃，明確各業務實施細節，作業計劃的時間周期應不超過一年，其主要目的在于明確企業各分公司、各子公司、各業務部門的職能范圍和具體任務[2]。

（三）健全分析報告

在2020年初新冠疫情的沖擊下，絕大多數國有企業在全面預算管理工作出現了不及時、預算執行不到位等問題，嚴重影響了企業運轉的有序性。基于此，企業應從以下幾方面著手，定期編制預算的分析報告、執行報告：第一，填列預算管理目標，在預算執行的分析報告中，財務人員要結合公司的戰略目標，重點分析相關性較強的預算指標，并在單獨欄目將預算指標的目標值進行列舉、填寫。第二，填列實際完成結果，在分析報告中，財務人員應圍繞企業各項戰略規劃、經營計劃、作業計劃的執行結果進行列舉、填寫，根據具體的執行結果把控企業預算。第三，分析預算的差異性，將其分為大目標與小目標，大目標包括利潤、收入等;小目標包括資金占用、費用成本;通過計算目標值、預算目標值、實際數值間的關系，明確預算差異是否有利。第四，全面分析國有中小企業的差異計量報告、分析報告、長度報告，完善報告體系，并對重要事項考核結果進行補充說明。企業內部的各負責人能夠直接接受考核反饋，直觀感受到實際結果與標準值之間的差異性，一旦差額過大應迅速調整項目預算。

（四）構建溝通機制

預算管理溝通是國有中小企業開展全民是管理活動的重要一環。借助溝通計劃，企業能夠提升各部門的參與熱情，更好地調整全面預算方案。比如，企業可以通過構建橫向、縱向的溝通機制，充分協調各部門關系，推動各崗位員工深入參與預算管理工作，促進全面預算管理的發展。與此同時，國有中小企業還應將預算管理與行動規劃相結合，時刻了解各崗位員工對于福利待遇的接受程度，結合項目的實施進度對企業的預算進行更新調整;圍繞戰略目標進行有效的溝通交流。從企業戰略規劃、遠景出發，借助部門會議，加強各部門、各崗位員工之間的交流溝通，充分探討企業的發展方向;還可以借助內部刊物、培訓活動，增強各崗位員工對于全面預算管理活動的認知，聘用專家對重要員工進行培訓，提高各崗位職員的專業水準，在各部門內部進行交流探討，互相交換學習成果與經驗。

企業還應圍繞預算結果反饋、預算分析、預算目標制定、預算編制、預算執行等工作，構建預算循環體系，進一步交換內部信息;當內外環境發生重大變化或突發重大事件導致預算編制的基本假設發生重大變化時，應進行預算調整。例如，在2020年年初的新冠疫情沖擊下，企業各部門領導可以召開部門會議或專題會議，各崗位員工可以暢所欲言探討在疫情沖擊下企業預算的實際執行結果、執行情況，幫助各崗位員工更深入地明確自身在預算執行、預算編制過程中的權責范圍，進而對整體的預算目標進行調整。通過比對2020年與2019年實際值、預算值、預算執行結果的差異，調整預測方案，合理分配企業各部門的資源，進一步增強全面預算管理活動的系統性、戰略性，充分發揮全面預算管理活動的優勢。

（五）實施預算分級績效考核

預算考評機制的目的在于對企業各部門的預算執行效果進行考評，產生激勵效果，對預算管理者進行約束。預算考評分級制度有助于對公司指標完成進度進行考核，指對企業戰略預算目標，將目標分解到企業各部門，完成具體預算指標的考核工作。具體的考核包括以下幾方面：第一、企業高層考核，根據各地區國資委的年度預算目標、考核指標以及考核辦法。第二、對管理層考核，分解成月度預算指標，增強指標的可預見性，避免外部客觀因素、意外因素影響指標的檢驗性、可操作性，進而提升考核工作的合理性、準確性;企業也可引入滾動考核機制，增強考核力度。第三、對各子公司、各業務部門，根據年度指標細化月度指標，采取滾動考核模式，以月、季度為預算考核單元。第四、對公司基層員工，根據工作質量、勞動定額對一線員工進行考核，分解各部門考核指標，將指標落實到每個工作崗位，明確各崗位的實際業務范圍;過低的考核指標很難激發員工的滿足感、成就感，過高則會引發員工的挫折感;因此，企業應盡可能增強考核目標的適應性。

企業還應確保績效考核指標具有一定可觀察性，在分析考核預算時，應著重對其深刻性、全面性進行考核，借助橫向對比，分析各部門的預算編制是否合理。

規定考核指標的明確期限，結合公司的考核區間，對績效指標的評分規則、比例系數、分值分布進行細微調整，確保績效考核體系可以有效監督、指導企業的日常經營活動[3]。企業還應定期召開部門會議，匯總、整理考核指標數據，并且進行全面的分析和溝通;一旦出現異議時，應在規定時限內提出專項說明，重新裁定評價結果;企業的財務部門應確保考核數據的準確性、完整性，確保結果的準確性、真實性。

結束語：

綜上所述，當前國有中小企業開展全面預算管理活動的主要問題為不夠重視全面預算管理工作，管理體系不科學，戰略定位不清晰，信息化程度較差;通過實施預算分級績效考核，健全分析報告，規范預算編制流程，完善管理架構，有助于提高企業的管理水準。

參考文獻：

[1]高美霞.加強國企全面預算管理的路徑探索[J].當代會計，2020（14）：47-48.

[2]舒清華.國企全面預算管理與資金集中管理融合策略研究[J].企業改革與管理，2020（13）：188-189.

[3]徐家翠.小型國企全面預算管理的困境及對策探討[J].企業改革與管理，2020（12）：145-146.