高職院校教學管理引入企業(yè)管理理論的組合策略

馮萬貴

【摘? 要】針對高職院校教學管理中仍然存在的各種問題，可以引入企業(yè)管理理論中的分工與組織管理理論、團隊管理理論、阿米巴管理模式、激勵理論、人力資源招聘管理理論、知識管理和團隊文化理論、標準化管理理論、質(zhì)量管理理論、績效管理理論、價值鏈和核心競爭力理論、競爭和戰(zhàn)略管理理論。將這些理論綜合應用的組合策略，能夠有效解決存在的問題，推動教學工作的發(fā)展，提升學校的核心競爭力。

【Abstract】In view of the various problems still existing in the teaching management of higher vocational colleges， we can introduce enterprise management theories， including division and organization management theory， team management theory， Amoeba management mode， incentive theory， human resources recruitment management theory， knowledge management and team culture theory， standardization management theory， quality management theory， performance management theory， value chain and core competitiveness theory， competition and strategic management theory. The combination strategy of applying these theories synthetically can effectively solve the existing problems， promote the development of teaching work， and enhance the core competitiveness of colleges.

【關鍵詞】教學管理;企業(yè)管理;組合策略;組織管理;激勵理論;知識管理;競爭理論

【Keywords】teaching management; enterprise management; combination strategy; organizational management; incentive theory; knowledge management; competition theory

【中圖分類號】G717;G471;G642.0? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）10-0122-04

1 引言

教學工作是高職院校人才培養(yǎng)的中心工作，建立現(xiàn)代高效的教學管理體系，是提高人才培養(yǎng)質(zhì)量的必要保證，也是高職教育改革創(chuàng)新的重要目標[1]。從某個角度上來說，教學管理工作的水平直接關系到高職院校的教學質(zhì)量和辦學水平[2]。高職院校教學管理的最終目的也是提高人才培養(yǎng)的質(zhì)量，不斷提高學校的核心競爭力。因此，各高職院校都在努力提高教學管理水平。

2 在高職院校教學管理中引入企業(yè)管理理論的意義

企業(yè)管理作為對企業(yè)經(jīng)營活動進行決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新等系列職能的總稱，內(nèi)涵非常豐富。教育與企業(yè)生產(chǎn)服務也有相同之處，從某種意義上講，教育是一種服務，就是學生的合理需求不斷得到滿足、不合理需求不斷得到糾正和引導的過程，所以，教師與企業(yè)員工一樣，同樣要遵循標準化的教學服務流程，接受績效為主的管理考核[3]。高職院校教學管理也可以參考企業(yè)管理中的一些具體管理方法，對其加以借鑒和應用?，F(xiàn)代企業(yè)管理和高職院校教學管理之間的相互關聯(lián)性（管理目標的相關性、運行過程的相似性、管理手段的相通性）使得現(xiàn)代企業(yè)管理理論在高職院校教學管理中的引入和應用具有充足的條件和優(yōu)勢。在高職院校教學管理中引入現(xiàn)代企業(yè)管理理論，借鑒和融合現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法，能夠構(gòu)建更加科學高效的教學管理體系，對高職院校教學管理改革具有十分積極的現(xiàn)實意義。

雖然很多研究人員已經(jīng)對此進行了深入的研究與探討，但是，由于各種因素，真正付諸實踐并取得成效的程度還是不夠，將企業(yè)經(jīng)營管理融入職業(yè)院校教學過程管理，仍然需要社會、需要教育家尤其是職業(yè)教育者們的研究與探討[4]。

3 當前高職院校教學管理改革取得的進步

經(jīng)過多年的努力，眾多高職院校對引入企業(yè)管理理論應用于教學管理中進行了諸多研究和改革試點，已經(jīng)取得許多成績和進步，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

①教學管理的頂層設計得到改善和提高，能夠結(jié)合院校的實際情況對教學管理工作進行系統(tǒng)的規(guī)劃和設計，目標制訂比較合理，教學管理原則和指導思想明確，教學組織基本有效，教學制度管理體系基本健全。

②逐步形成了學校、系院、教研室三級教學管理體系，教學資源配置問題得到了一定程度的改善，并在進一步改善的過程中。教學計劃管理、教學運行管理、教學質(zhì)量管理與評價，以及學科、專業(yè)、課程、教材、實驗室、實踐教學基地、學風、教學隊伍、教學管理制度等基本建設的管理已經(jīng)系統(tǒng)化。

③質(zhì)量管理意識通過歷年的質(zhì)量工程項目建設得到了一定程度的加強，逐步建立健全了初步有效的質(zhì)量監(jiān)控管理體系，在學校內(nèi)部初步形成了全過程、全方位的教學質(zhì)量監(jiān)管體系，包括督導監(jiān)控、同行監(jiān)控、學生監(jiān)控相結(jié)合，包括專業(yè)質(zhì)量監(jiān)控、課程質(zhì)量監(jiān)控、課堂教學質(zhì)量監(jiān)控、實驗教學質(zhì)量監(jiān)控、畢業(yè)設計質(zhì)量監(jiān)控、教學管理質(zhì)量監(jiān)控等方面組成的質(zhì)量監(jiān)控體系。

④教學過程中的學生主體地位和教師中心地位基本確立，較充分地體現(xiàn)了“以人為本”的教學理念，正在逐漸拋棄傳統(tǒng)的教學行政官僚作風[5]。

4 當前高職院校教學管理中仍然存在的問題

雖然高職院校的教學管理改革已經(jīng)取得了一定的成績和進步，但是我們也應該看到，當前在教學管理中仍然存在許多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

①學校大都將目光盯在國家政策走向和如何獲取國家政策支持方面，熱衷于各種教學競賽和學生技能大賽成績的獲取，以及各種教改科研課題的申報，對真正的日常教學和教學管理重視程度不夠，缺乏長期的資金支持和一貫的制度保障。②教學管理主要跟著國家和省市的政策方向走，沒有根據(jù)本校的實際情況有針對性地研究和解決存在的問題，教學考核更多關注的是結(jié)果（包括教學工作量、科研成果等），而對教學過程及其形成原因關注很少，特別是對問題背后的原因很少做分析研究，從而掩蓋了真正的問題真相，不能從根本上解決問題，使教學管理浮于表面。③機構(gòu)的各部分職能缺乏細化分工，沒有明確各自的管理權(quán)限，包括學校、系院、教研室三級的具體職能和職責沒有明確，教學管理機制權(quán)責不分，缺乏具體的宏觀調(diào)控指導。教研室主任的作用發(fā)揮不充分[6]。有的學校專業(yè)負責人（即教研室主任）的工作是作為專業(yè)教師的兼職工作定義的，主要從事日常教學中的各種事務性工作，加上作為普通專業(yè)教師的本職工作，較少有精力從事真正能幫助專業(yè)提升的專業(yè)建設及教改研究，從而導致專業(yè)建設和教學改革工作進展非常緩慢，不利于專業(yè)發(fā)展。很多學校的專業(yè)負責人職責不清、權(quán)限不明、無利益回報或回報與付出不對等，從而導致教授和副教授不愿意擔任專業(yè)負責人，而讓青年講師擔任專業(yè)負責人，以至于無法引領專業(yè)建設和發(fā)展。崗位職責不明確和責權(quán)利不對等的問題進一步蔓延，有的學校也出現(xiàn)了原來由輔導員負責的學生管理工作職責、原來由教務員負責的教學管理工作職責以職業(yè)導師、專業(yè)建設事務等名義向?qū)I(yè)教師或?qū)I(yè)負責人轉(zhuǎn)移，從而加大了專業(yè)教師或?qū)I(yè)負責人的工作負擔，減少了他們用于日常教學、專業(yè)進修、教學改革研究、科研項目等專業(yè)工作的時間，進而使專業(yè)教師逐漸失去了專業(yè)上的優(yōu)勢，也使學校逐漸失去了專業(yè)上的核心競爭力。④部分工作人員缺乏責任心，相當一部分教師的工作積極性不高，日常工作經(jīng)常能推則推、能拖則拖。個別教師無法勝任工作，也不主動提升，消極應付。⑤專業(yè)建設沒有執(zhí)行到位，企業(yè)人才需求調(diào)研流于形式，專業(yè)建設思路不清晰，滿足于閉門造車、自說自話。⑥專業(yè)團隊難以真正形成，各專業(yè)教師仍然是單槍匹馬，難于形成團隊合力，科研、教研與教改成果難以落地，專業(yè)發(fā)展緩慢。⑦各專業(yè)教師的工作成果以知識產(chǎn)權(quán)或版權(quán)的名義各自據(jù)為己有，沒有實現(xiàn)知識和經(jīng)驗的共享，沒有納入組織知識資產(chǎn)進行集中管理，阻礙了教師隊伍培養(yǎng)和專業(yè)發(fā)展。⑧高職院校雖然在形式上已經(jīng)建立了質(zhì)量監(jiān)控管理體系、標準化管理體系和績效考核體系，但在執(zhí)行方面仍然缺少具體的操作指引，從質(zhì)量監(jiān)控到質(zhì)量管理、從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變?nèi)匀恍枰M一步完善，標準化管理仍然存在流于形式、不夠細化、針對性不強等問題。⑨由于公辦高職院校長期處在政府行政主導辦學的機制下運行，非常缺少競爭意識。一旦國家放開職業(yè)教育市場，或者大力發(fā)展私立院校，公辦院校將面臨很大的競爭威脅。

這些問題，在一定程度上反映了高職院校教學管理工作缺乏科學性和有效性，仍然存在較大的改進空間。

5 應用企業(yè)管理理論解決高職院校教學管理問題的方法

5.1 引入分工理論和組織管理理論

分工合作是建立團隊和團隊正常運作的基礎。明確各職能部門和崗位的細化分工和職責權(quán)限，包括學校、系院、教研室三級的具體職能和職責權(quán)限，包括專業(yè)負責人、專業(yè)教師、職業(yè)導師、輔導員、教務員、實驗員等工作崗位或角色的職責范圍、職能權(quán)限和分工合作模式。各崗位均要有開展本崗位工作所必需的職責、權(quán)限和利益，責權(quán)利對等是崗位設計的最基本原則，否則相關崗位的工作就無法正常展開和發(fā)揮職能作用。例如，目前在很多高職院校仍然沒有把專業(yè)負責人作為一個獨立的崗位，而是作為專業(yè)教師的兼職工作對待的，這樣的崗位分工和設計非常不利于專業(yè)建設工作的開展和專業(yè)發(fā)展，專業(yè)負責人既無任何崗位權(quán)限，也無任何合理利益回報，只有兼職工作需要承擔的一系列崗位職責，從而使專業(yè)負責人逐漸發(fā)展成為為各專業(yè)教師提供教學服務的事務性工作者，而無法成為專業(yè)發(fā)展方向和策略的規(guī)劃者，以及專業(yè)教研團隊的領導者。專業(yè)負責人（即教研室主任）應當是學校三級教學體系的基層管理崗位，有時也是基層教學組織的專業(yè)技術領導崗位，這個崗位應當與專業(yè)教師崗位完全區(qū)別開來，廢除兼職工作的定義，從而推動基層教學組織的管理和專業(yè)建設工作，進而使學校的各項教學管理目標和策略能夠真正落地執(zhí)行。

5.2 引入團隊管理理論

在企業(yè)中，一般都有技術研發(fā)團隊、產(chǎn)品生產(chǎn)團隊、產(chǎn)品銷售團隊、售前支持團隊、售后服務團隊等，團隊之間、團隊內(nèi)部都保持默契的協(xié)作。作為高職院校，同樣可以建立課程研發(fā)團隊（專注于后端教研）、專業(yè)教學團隊（專注于前端教學）、項目課題團隊（專注于項目申報與實施）、學生管理團隊（專注于學生管理）、招生工作團隊（專注于招生工作）、就業(yè)指導團隊（專注于實習與就業(yè)指導）等，使各團隊的工作更加專業(yè)化。但要注意的是，要盡量不讓同一個老師在多個團隊中同時擔任多個角色，這樣會讓老師們疲于奔命或應付差事，最終大幅度降低工作效率和工作質(zhì)量。這對學校教師的數(shù)量和生師比提出了一定的要求，需要盡快改變目前師資嚴重不足的局面，一定不要在數(shù)據(jù)上玩數(shù)字游戲，最終受害的肯定是學校自己。

5.3 引入阿米巴管理模式

學校的使命是培養(yǎng)人才，人才培養(yǎng)的關鍵環(huán)節(jié)落在基層教學單位（教研室）的各位教師身上。強化教研室作用，加強師資隊伍和教學團隊建設，加強專業(yè)建設、課程建設，豐富實踐教學手段等具有重要意義。教研室的建設直接關系到教師素質(zhì)的培養(yǎng)與提高，關系到學校人才的培養(yǎng)質(zhì)量。若能強化和擴大教研室的職能，將教學工作和學生工作同時融入教研室，開創(chuàng)教研室“教學·育人”的管理新模式，勢必調(diào)動教師的工作積極性。

5.4 引入激勵理論

影響教學結(jié)果最重要的因素是人，要做好師資隊伍建設工作，加大教師隊伍的培訓力度，充分了解每個教師的關注點和需求，提高教師的工作積極性，將教師培訓和教師激勵作為教學管理工作的重要內(nèi)容，形成積極的激勵導向。在選擇激勵措施時，要注意對基本的雙因素激勵理論的應用，不能將基本薪酬、福利、工作環(huán)境、職業(yè)穩(wěn)定性等保健因素用作激勵因素，否則適得其反。充分調(diào)動教研室主任和所有教師的工作積極性，應當成為高職院校所有教學管理工作的重點。沒有人的積極性，所有的管理理念和改進措施都是空談?！按髮W的聲譽不在于它的校舍和人數(shù)，而在于它一代一代教師的質(zhì)量”。

5.5 引入人力資源招聘管理理論

解決教師積極性和質(zhì)量問題的另一個措施，就是引入招聘管理的理論和方法。有些高職院校公開招聘流程中存在過于追求形式規(guī)范性和規(guī)避投訴風險而無法保證人員質(zhì)量的問題，用人部門經(jīng)常在決定是否錄用之前連其簡歷都無法看到，對其學習經(jīng)歷和工作經(jīng)歷等一概不知，僅憑現(xiàn)場專家短時間內(nèi)對其說課、試講和回答問題進行評分來決定人員選擇結(jié)果，這容易造成事后才發(fā)現(xiàn)新進人員并不符合需求，但又已完成復雜的人事流程而無法改變的局面。引入招聘管理理論和方法，讓用人部門具有決定性話語權(quán)，很容易解決此問題。人事部門負責審查應聘者的基本資料和對基本品性進行鑒定，用人部門負責專業(yè)技術工作能力的審查和考核，審查鑒定和考核方式可以采取應聘資料審查、人事檔案調(diào)查、原工作單位背景調(diào)查、人力資源測評、專業(yè)技術能力考試、現(xiàn)場說課試講考查等多種方式展開，從而充分保證新進人員的工作能力和職業(yè)素養(yǎng)。

5.6 引入知識管理和團隊文化理論

在強調(diào)私人研究成果和工作職務成果相區(qū)別的基礎上，建立組織的知識管理系統(tǒng)，將所有的組織知識資產(chǎn)納入知識管理系統(tǒng)集中統(tǒng)一管理起來，從而實現(xiàn)組織知識的共享，提高專業(yè)教師的經(jīng)驗傳承和教師培養(yǎng)效果，進而使專業(yè)教師團隊的個人能力迅速得到提升，從而提升團隊的能力。通過將個人成長與團隊成長進行捆綁的方法，再造積極向上、團結(jié)合作的團隊文化，改變專業(yè)教師單兵作戰(zhàn)的現(xiàn)狀，逐漸形成團隊合力。

5.7 引入標準化管理理論

標準化是規(guī)范化和提高工作效率及工作質(zhì)量的源泉。教育作為一種服務，服務過程應該有一套可操作的流程手冊，如備課準備、課程教學活動、學生跟蹤訪談等，并有嚴格的過程考核約束，勢必不斷提高教育服務質(zhì)量。要建立健全教學各個環(huán)節(jié)的精簡高效的工作流程，以及相應的工作標準，通過完善的管理制度構(gòu)建來確保教學工作的有序穩(wěn)步推進。目前，有很多高職院校已經(jīng)建立了一整套的標準化管理體系，但是這些標準體系仍然存在流于形式、不夠細化、針對性不強等缺陷，需要在工作過程中進行持續(xù)改進。

5.8 引入質(zhì)量管理理論

質(zhì)量從來不是檢測出來的，而是生產(chǎn)出來的。教學質(zhì)量管理工作除了構(gòu)建完善的質(zhì)量監(jiān)控體系，更需要建立質(zhì)量保障體系。例如，羅幼平教授在《企業(yè)管理對高職教學管理的啟示》中提出的集體備課管理、專業(yè)教學團隊負責制、教考分離制度等，都是可行的質(zhì)量保障措施，而這些質(zhì)量保障措施的落實又對標準化管理提出了更高的要求。

5.9 引入績效管理理論

績效考核不是目的，提高績效才是目的。教學管理工作除了明確以目標管理為導向的科學的績效考核評價體系，更要建立績效管理體系，形成績效改進的閉環(huán)，通過績效溝通、績效反饋、績效改進計劃等環(huán)節(jié)不斷提高最終的工作績效。在這方面，目前很多學校仍然停留在績效考核評價的層面上，沒有充分發(fā)揮績效管理的價值和作用。

5.10 引入價值鏈理論和核心競爭力理論

高職院校應當在專業(yè)和教學方面形成自己的核心競爭力，類似于企業(yè)應當在技術和產(chǎn)品（服務）方面形成自己的核心競爭力。在企業(yè)的各個職能部門中，行政后勤部、人力資源部、財務部等二線部門共同構(gòu)成“管理平臺”，為生產(chǎn)運營部、市場營銷部、產(chǎn)品研發(fā)部等一線部門提供后臺支撐和平臺服務。整個企業(yè)的價值和核心競爭力主要是由一線部門創(chuàng)造和實現(xiàn)的，二線部門是為一線部門提供后勤保障和服務而存在的。類似地，在高職院校中，學校的核心價值是由負責專業(yè)教學的各系院（一線部門）創(chuàng)造的，教務處、科研處、人事處、財務處、招生就業(yè)處、后勤處、安保處、圖書館等二線部門也應當為各系院提供后臺支撐和平臺服務，而不是讓各系院整日圍著各二線部門忙碌或為各二線部門提供服務，否則學校就無法創(chuàng)造出自己的核心價值，也無法形成自己的核心競爭力。這個改革的主要障礙在于很多高職院校仍然存在科層制的行政管理模式，這一模式造成的官僚主義、形式主義、教條主義“三座大山”仍然是很多院校需要下大力氣改變的重要方面。

5.11 引入競爭理論和戰(zhàn)略管理理論

時刻掌握國際和國內(nèi)高職院校的新變化，進行橫向和縱向的比較，充分利用國家和地方政策形成的機會，發(fā)現(xiàn)和保持自己的優(yōu)勢，改進和規(guī)避自己的劣勢，從戰(zhàn)略高度制定高職院校的發(fā)展方向和競爭策略，和其他高職院校形成錯位發(fā)展，逐漸構(gòu)建自己的核心競爭優(yōu)勢。同時，要高度重視日常教學和教學管理工作，給予足夠的資金支持和制度保障，不僅在各種競賽和課題申報方面形成優(yōu)勢，更要在專業(yè)建設和日常教學中苦下內(nèi)功，不要“外強中干”，而要“內(nèi)外兼修、秀外且慧中”。

6 結(jié)論

通過引入多種企業(yè)管理理論，形成系統(tǒng)組合策略，綜合應用于高職院校的教學管理，可以有效解決教學管理中存在的各種問題，從而推動學校教學工作質(zhì)量和水平的提升，進而增強學校的核心競爭力。

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