城市廣電傳媒產(chǎn)業(yè)助推媒體融合發(fā)展的思考與實踐
——以無錫廣播電視集團為例

周俊清

2020年6月，中央全面深化改革委員會第十四次會議通過《關(guān)于加快推進媒體深度融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》，標(biāo)志著媒體融合發(fā)展這一國家戰(zhàn)略進入深入推進階段。加快推進媒體深度融合發(fā)展需要在多個方面發(fā)力，在“正能量、管得住、用得好”大前提下，對接市場機制、強化內(nèi)容產(chǎn)品與服務(wù)的供給側(cè)改革、深化媒體管理改革尤為重要。對于城市廣電傳媒來說，這是向新型主流媒體迭代升級的關(guān)鍵所在。

一、從市場維度明晰城市廣電媒體融合走向

傳統(tǒng)媒體形態(tài)特征明顯的城市廣電在政策、傳播市場、用戶選擇等多重壓力下，其自身價值實現(xiàn)以及可持續(xù)發(fā)展，必須依靠媒體融合的深化推進。

（一）廣告大環(huán)境深刻影響媒體形態(tài)

據(jù)CTR對2020年廣告營銷趨勢調(diào)查顯示，廣告主整體營銷動力不足，投放目標(biāo)也向一線城市和縣域市場分化。[1]受疫情影響，以直播和短視頻為代表的效果類廣告更受青睞。戶外媒體、電視媒體和智能大屏呈現(xiàn)積極投放傾向。電視的權(quán)威性和正向價值與互聯(lián)網(wǎng)平臺還有較大優(yōu)勢，但投放選擇向央視等集結(jié)的趨勢愈加明顯。從無錫廣電廣告業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)看，與全國大勢契合，大盤趨穩(wěn)、降幅收窄，其中廣播回升趨勢高于電視。廣播是融合較易實現(xiàn)且起步早的傳統(tǒng)媒體，這可以看作媒體融合釋放的導(dǎo)向信號。

（二）市場新的訴求向融合傳播傳導(dǎo)

媒體技術(shù)的發(fā)展，媒體平臺投放效能的精準畫像已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)，深諳傳播之道的廣告主不僅在投放上更加精確，更對帶貨等提出量化需求。這些在傳統(tǒng)媒體場景中無法解決的問題，將通過媒體融合得以解決。無錫廣電經(jīng)營一線的案例表明，廣告客戶正在拋棄無法提供精準傳播的服務(wù)，來自市場和客戶的強烈意愿正通過產(chǎn)業(yè)運營傳導(dǎo)到媒體融合的實踐中。

（三）盈利模式的轉(zhuǎn)型倒逼媒體平臺的轉(zhuǎn)型

生產(chǎn)力進步與經(jīng)濟體制變革等因素導(dǎo)致了賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，傳媒市場的變化也契合了這一規(guī)律，最顯著的形態(tài)就是按照傳播市場的需要組織媒體產(chǎn)品生產(chǎn)。來自產(chǎn)業(yè)營銷一線的市場需求直接推動了作為設(shè)計與生產(chǎn)范疇的媒體融合步伐。產(chǎn)業(yè)售賣媒體產(chǎn)品，媒體融合則生產(chǎn)有價值的媒體產(chǎn)品。媒體融合成為無錫廣電供給側(cè)改革的主要抓手。從集團產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)看，廣告業(yè)務(wù)仍占總營收的70%左右。無論是廣告的主形態(tài)、延伸形態(tài)還是各類活動，總體仍為傳統(tǒng)單一單向的傳播，傳播全流程融合，實現(xiàn)“無處不在”的內(nèi)容消費和廣告投放正在成為未來方向。

二、以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為媒體融合助力賦能

近年來，無錫廣電集團在媒體融合發(fā)展轉(zhuǎn)型中注重從戰(zhàn)略層面進行生態(tài)化布局，推動媒體資源整合運營，進一步破除管理體制、運營機制等方面的壁壘，再造運作流程，以產(chǎn)業(yè)布局建設(shè)聚合媒體價值，在鞏固壯大主流輿論陣地的基礎(chǔ)上，增強整體實力。

（一）快速布局融合平臺

基于媒體融合對運營平臺的動態(tài)要求，集團全面梳理原有各平臺、塊面資源，按照全新流程進行統(tǒng)籌整合。一是打造文化融媒體中心。對三個幾乎淡出市場的“弱勢”媒體進行重組，原有優(yōu)勢互補放大，形成以專業(yè)培訓(xùn)、活動策劃組織為特色的融合型市場化平臺，實現(xiàn)新的增量。二是整合新媒體中心。強化融媒體傳播矩陣建設(shè)，優(yōu)化“智慧民生”服務(wù)，重點打造“慧直播”新媒體音視頻直播平臺和“百室千端”集群項目，推動優(yōu)質(zhì)媒體資源向移動端聚集，傳播力影響力向移動端拓展。三是建設(shè)區(qū)（縣）融媒體中心。集團在內(nèi)容、技術(shù)、隊伍、平臺等方面一步到位，在市下轄8個（縣）區(qū)組建融媒體中心，融媒體資源和采編力量進一步下沉，宣傳影響力有效拓展。以（縣）區(qū)政府及市場資源發(fā)掘為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)拓展迅速形成規(guī)模。四是優(yōu)化新聞中心。推進新聞中心改革，按新聞流與內(nèi)容鏈要求調(diào)整生產(chǎn)流程，打造全天候、全媒體、全覆蓋“新聞流”，主流輿論融合傳播主導(dǎo)作用進一步顯現(xiàn)，平臺質(zhì)量進一步優(yōu)化。五是重裝電視部類。深化電視供給側(cè)改革，通過電視平臺節(jié)目與人力資源優(yōu)化整合，提升融媒體節(jié)目、產(chǎn)品的策劃、生產(chǎn)能力，保持電視收視大盤穩(wěn)定。通過對電視全平臺編排，進一步提升電視平臺廣告承載力，促進宣傳與經(jīng)營更好配合聯(lián)動。

（二）精準調(diào)控考核導(dǎo)向

集團層面的有效統(tǒng)籌調(diào)控是要素科學(xué)配置、生產(chǎn)流程優(yōu)化、融合機制構(gòu)建的關(guān)鍵，在媒體融合深化推進中，無錫廣電集團注重輿論陣地建設(shè)、傳播能力提升與產(chǎn)業(yè)運營發(fā)展的整合運營、相互賦能，通過完善考核管理機制實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與媒體融合的良性互動。集團層面設(shè)立宣傳、經(jīng)營資源共同賦能的組織機構(gòu)，統(tǒng)籌宣傳調(diào)動經(jīng)營，對外一體談判，對內(nèi)協(xié)調(diào)有力；各經(jīng)營主體層面，突出主營、放活一般，通過成本、價格等政策體系調(diào)整引導(dǎo)，鼓勵做強主營業(yè)務(wù)，提升利潤率，杜絕無序競爭；集團對下屬機構(gòu)制定融合導(dǎo)向考核制度，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展與媒體融合同向而行、互為助力。打破單一評價體系，宣傳、產(chǎn)業(yè)、平臺質(zhì)量等指標(biāo)交融一體，構(gòu)建起對團隊和個人的復(fù)合型考核體系，并通過目標(biāo)項目推進、單位綜合考核、崗位績效管理等，推動機制實施。

（三）初步形成專業(yè)化運營格局

集團對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營精準研判、動態(tài)調(diào)適，以媒體融合豐富提升內(nèi)容產(chǎn)品和服務(wù)。下屬運營主體和媒體平臺形成了各具核心競爭力的專業(yè)化模式，業(yè)務(wù)邊界基本清晰。經(jīng)營中突出全案服務(wù)特色，為客戶度身定制從策劃到全面落地實施的媒體解決方案，具備了為客戶需求尋找融媒體實施方向的綜合能力。具體包括：1.廣播、電視：立體展示、融合服務(wù)。加快新技術(shù)、新媒體融合運用，突破媒體局限，看得見的廣播、走得出的電視成為常態(tài)。廣播“周五見”以可視化手段，將廣播節(jié)目生產(chǎn)流程生動展示，傳播效果有效放大。而電視以多種線上線下的服務(wù)，打造以視覺為核心的內(nèi)容與活動類綜合產(chǎn)品，受到市場的重新認可。2.視頻制作+大型活動平臺。以各級政府部門需求為主要方向，制作實施定向精準的視頻內(nèi)容產(chǎn)品與大型活動。3.群眾文化+少兒培訓(xùn)平臺。切入本土文化分眾市場，主導(dǎo)文化娛樂市場，依托品牌活動和欄目布局少兒培訓(xùn)項目。4.視頻直播+特色化工作室平臺。以“智慧無錫”APP帶動多個新媒體，致力于新媒體內(nèi)容生產(chǎn)創(chuàng)新和全網(wǎng)二次傳播。“慧直播”成為本地第一直播品牌，為產(chǎn)業(yè)運作提供了高性價比視頻通道。創(chuàng)新媒體人工作室運行機制，推出“百室千端”新媒體內(nèi)容集成板塊，迅速整合集團內(nèi)優(yōu)質(zhì)媒體品牌資源。5.移動傳播+社區(qū)活動平臺。依托公交地鐵移動電視平臺，實施“萬屏直播，愛屏才會贏”等系列活動，實現(xiàn)傳播倍增效應(yīng)。運作貫穿全年的“社區(qū)春晚”，與新媒體復(fù)合聯(lián)動，獲得傳播與產(chǎn)業(yè)雙重效益。

三、以整合管理縱深推進媒體融合

深化媒體融合改革必須遵循市場規(guī)律，如果產(chǎn)業(yè)運作模式不進行適應(yīng)性變革就可能成為媒體融合的瓶頸。媒體融合治理體系和治理能力現(xiàn)代化，產(chǎn)業(yè)端在提供助力的同時，其自身的經(jīng)營模式也面臨著調(diào)整、完善的必要。

（一）集團產(chǎn)業(yè)運營與媒體融合正關(guān)聯(lián)存在的問題

近年來集團產(chǎn)業(yè)運營與媒體融合間建立了良性互動的正關(guān)聯(lián)。但由于媒體運行大環(huán)境復(fù)雜多變，以及主客觀條件局限，集團產(chǎn)業(yè)部類和宣傳部類、營銷團隊和內(nèi)容團隊之間關(guān)聯(lián)還較脆弱，消弭著集團層面改革的預(yù)設(shè)成效。一是媒體融合產(chǎn)品的經(jīng)濟價值轉(zhuǎn)化率不高。順應(yīng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的融合成果來不及在產(chǎn)業(yè)端得到消化利用，導(dǎo)致許多媒體融合產(chǎn)品的經(jīng)濟價值轉(zhuǎn)化率不高，既得不到市場的真實檢驗，又挫傷了融媒體內(nèi)容產(chǎn)品生產(chǎn)人員的積極性。具體表現(xiàn)為媒體平臺生產(chǎn)大量融媒體產(chǎn)品，廣告營銷依然以傳統(tǒng)廣告產(chǎn)品為主。這直接導(dǎo)致了集團對媒體融合的投入產(chǎn)出比不夠理想。二是媒體融合與產(chǎn)業(yè)需求的契合度調(diào)適效率不高。產(chǎn)業(yè)運營對媒體融合的適應(yīng)性不足，產(chǎn)業(yè)與宣傳流程互相參與度有限。融媒體平臺在內(nèi)容生產(chǎn)流程中很少參考產(chǎn)業(yè)口評價，并未得到客戶和市場的及時反饋。三是媒體融合與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的合作分享激勵不夠。無論產(chǎn)品、項目還是規(guī)劃，媒體融合和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營間合作分享機制有限，現(xiàn)實激勵作用體現(xiàn)不多，缺乏合作的自覺。雖然產(chǎn)業(yè)需求一定程度上推動了媒體融合，媒體融合也為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營提供了支持，但二者尚未形成真正融合的格局。

將產(chǎn)業(yè)運營需求更多植入媒體融合流程，改變傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)與采編脫節(jié)的情況，把創(chuàng)意設(shè)計、個性化服務(wù)等元素注入媒體融合和產(chǎn)業(yè)發(fā)展之中，媒體平臺不再是單向傳播，廣告經(jīng)營不再簡單售賣廣告位，已經(jīng)是媒體融合大勢下必須達成的目標(biāo)。

（二）新型主流媒體建設(shè)對融合提出新要求

傳統(tǒng)媒體通過迭代升級成為新型主流媒體，標(biāo)志就是習(xí)近平總書記明確的“四全”媒體，即全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體，這是無錫廣電集團始終牢牢把握的主流媒體的融合路徑。集團明確，越是面臨市場與經(jīng)營的壓力，越是要增強“黨媒”意識，越是要把牢主流輿論陣地。這是立身之本，也是宣傳與產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的基礎(chǔ)依托。理論與實踐都表明：與用戶建立起有效的連接，才能成為用戶獲取信息的入口，才能實現(xiàn)媒介的社會價值和商業(yè)價值，才能達到宣傳和產(chǎn)業(yè)的終極目標(biāo)。因此，搭建“舟”與“橋”的橋梁暢通工程，正是集團的發(fā)展抓手。互聯(lián)網(wǎng)給媒體發(fā)展帶來的機遇與挑戰(zhàn)，在于能否更好地與更多的用戶建立起穩(wěn)定順暢的連接，移動優(yōu)先則是這種連接的前提，也是今后中長期進入媒體融合快車道的主要方法。為此，“黨媒意識”“橋梁作用”“移動優(yōu)先”就是守正創(chuàng)新的利器，是媒體融合的坐標(biāo)，也是檢驗改革成效的標(biāo)尺。

（三）產(chǎn)業(yè)助力媒體融合需要創(chuàng)新的模式設(shè)計

以現(xiàn)有資源格局、傳播與產(chǎn)業(yè)市場需求變化為參照，無錫廣電集團在媒體融合與產(chǎn)業(yè)運營互動上的模式設(shè)計方面有以下幾點實踐：

1.平穩(wěn)型——總體不變部分微調(diào)。維持現(xiàn)有經(jīng)營主體基本狀態(tài)，重點對產(chǎn)業(yè)主體部分的廣告業(yè)務(wù)適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營范圍。在現(xiàn)有體制框架內(nèi)，集團直接指導(dǎo)廣告內(nèi)部改革，通過指令性團隊優(yōu)化、媒體融合、流程再造、業(yè)務(wù)劃分等手段，構(gòu)建符合媒體融合需求的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營端口。

2.激進型——徹底下放經(jīng)營權(quán)。賦予所有媒體平臺獨立市場經(jīng)營權(quán)，實行扁平化管理，劃小核算單位，嚴格明晰責(zé)權(quán)利考核機制，擴大基層經(jīng)營自主權(quán)，公平參與市場競爭。集團直接對各媒體平臺進行宣傳與經(jīng)營的雙重考核。

3.互補型——調(diào)整板塊相互借力。從媒體融合實際需求出發(fā)，重置經(jīng)營格局。如廣播（“頻率+移動網(wǎng)絡(luò)電臺+智慧無錫+微信公眾號+小程序+官網(wǎng)”的立體化傳播新樣態(tài)）、電視+新媒體（智慧無錫+微信公眾號+視頻網(wǎng)站）、融媒體中心+愛吾錫（社區(qū)通小程序）等構(gòu)建新的宣傳與經(jīng)營融合體，各自獨立開拓宣傳與產(chǎn)業(yè)兩個方向。集團對各融合體進行宣傳與經(jīng)營雙重考核。

4.專業(yè)劃分型——以大專業(yè)板塊構(gòu)筑融媒體資源平臺（事業(yè)部）。對現(xiàn)有市場按政府資源和商業(yè)資源進行細分，形成不同的大事業(yè)部并授予較高的經(jīng)營自主權(quán)，根據(jù)需要調(diào)配集團全媒體資源。集團對各事業(yè)部進行宣傳與經(jīng)營的雙重考核。

5.“市場”重置型——現(xiàn)有經(jīng)營主體按內(nèi)部市場方式獲得各媒體平臺經(jīng)營權(quán)。集團統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，確定各媒體資源市場價值，形成一定組合方案，在保證宣傳效果為必選條款前提下，構(gòu)成完善的“經(jīng)營標(biāo)的體系”，經(jīng)營主體以內(nèi)部招標(biāo)等市場化方式獲得媒體平臺經(jīng)營權(quán)，集團組建評估、監(jiān)督機構(gòu)，確保公平有效實施。各經(jīng)營主體建立風(fēng)險承包機制，嚴格兌現(xiàn)經(jīng)營團隊責(zé)權(quán)利。

當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與媒體融合的協(xié)調(diào)并進課題，遠不止上述這些，但有幾點是必選項：首先，無論何種格局都需要在集團層面加大對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的管理調(diào)控力度，建立更為周密的經(jīng)營管理機構(gòu)，深入日常業(yè)務(wù)流程，對可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險建立預(yù)警機制，增強對日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的評估調(diào)控力度，對集團利益最大化要有保障機制；其次，無論何種格局，集團內(nèi)部各類資源、各個主體必須進行專業(yè)化運營，有所為有所不為，在確保集團利益最大化的前提下進行適度競爭、錯位競爭；第三，任何一種格局都不會是一蹴而就、一勞永逸的，媒體融合最大的課題就是變革永遠在路上。

注釋：

[1] CTR發(fā)布：2020年中國廣告市場及廣告主營銷趨勢[EB/OL]．中文互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)資訊網(wǎng)，[2020-07-31]．https://www．sohu．com/a/418477082_114837．