淺談企業人力資源管理中的激勵機制建設

韓瑞 劉小龍

（1 平頂山天安煤業股份有限公司六礦，河南 平頂山 467000;2 平頂山天安煤業股份有限公司八礦，河南 平頂山 467000）

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發動機以啟動其內在動力，促使個人或單位，迅速有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。企業的激勵機制是指企業引導其員工的行為方式和價值觀念，以實現共同的目標，按預定的標準和程序將企業內部資源分配給員工的過程。激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。企業的管理主體是企業員工，如何調動企業員工的積極性，讓員工自覺主動地為企業的核心利益、共同目標方向一致地去努力？僅僅靠員工的自覺素質是不夠的。還要靠企業結合自身實際的激勵機制來實現。目前企業在人力資源管理中的激勵機制建設已經成為企業探求發展和基業長青的著力點。

一、明確激勵在企業人力資源管理中的作用和方式

（一）人力資源管理中的激勵作用

人力資源管理，是現代企業管理最重要的組成部分。激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。并且(1)有助于統一職工的個人目標與企業的集體目標。(2)有助于增強企業的凝聚力。(3)增進員工對企業文化的認同感。

（二）人力資源管理的幾種激勵方式

1.薪酬與福利激勵。具有激勵作用的薪酬制度和福利制度，能夠促進員工積極努力地工作，踏實做好本職工作。把企業與員工的利益統一起來，員工在為自己目標奮斗的同時，為企業創造了價值，達到“雙贏”的目的。福利作為員工報酬的一種補充形式，也可以有激勵的作用。

2.績效考核激勵。績效考核是用系統的方法，評定、衡量員工的工作和效率，是實現公開、公正、公平原則選人用人和勞動報酬分配的基礎。

3.競爭激勵。能夠有效促使人才整體素質不斷提高。競爭的形式要多樣化，更能激發員工的工作熱情，發揮其在不同崗位上的優勢與特長。

4.目標激勵。首先要進行企業目標的構建，如學習型企業，還是節能型企業。應以市場為導向、效益為中心，將企業當前生存和長遠發展與員工的工作及個人發展緊密結合起來，體現目標的戰略性要求；要適應現代企業管理由職能向過程轉變的需要。(5)危機激勵。樹立全體員工的憂患意識，做到居安思危。(6)精神激勵。首先，建立有效的精神激勵機制。其次，重視企業價值觀和企業精神培育。最后，注重營造企業文化氛圍。

二、了解建立有效的激勵機制要注意解決的問題

（一）物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。

（二）建立多跑道、多層次激勵機制

激勵機制是一個開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。根據人對物質要求的自我意識的特點制定了合理的、有效的激勵方案，多一點空間、多一點辦法，根據企業發展的特點激勵多條跑道。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。企業影響工作積極性的主要因素排序為公平與發展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求；企業影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業發展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。總之，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

三、要學會克服激勵過程中常遇見的問題

問題之一：士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，直到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。

問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些企業老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水。一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。

企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。