胡和秋：順時順勢，做教育改革的“弄潮兒”

莫唯然 李國剛

2004年7月，通過全校老師的直選，胡和秋當選了當時還被稱為勒流梁季彝紀念中學的校長。那時的學校，中考成績全區倒數第一，學校老師一共只有五十幾名，學生不想上課，老師害怕上課，校園內打架的現象時有發生。胡和秋接手后，二話沒說，開始大膽改革。短短一年間，胡和秋就讓學校摘掉了“全區倒數第一”的帽子，讓所有人看到了希望。

金點子建校，讓師生自己當家做主

成為校長的第一年，胡和秋就帶領全校師生打了一個漂亮的“翻身仗”。他首先給日夜辛苦的老師們減負，讓學生自主管理。接著他又開發老師的個人特長，組建興趣班，讓學生的心重新“玩”回課堂。此后的五年時間里，每年一點進步，每年一點成長，在胡和秋的帶領下，學校慢慢從倒數第一變成了全區中等。漸漸地，學校的全區排名已經名列前茅了。

隨著學校的發展，原來的校園已經無法滿足需求。2012年10月，學校異地建新投入使用，并更名為勒流江義初級中學。此后，學校蓬勃發展，引起社會廣泛關注。

在新校園還在建設的時候，胡和秋就召集了全校的老師與學生家長開會，讓他們都參與進來，共同思考學校未來的定位與發展方向。這個集思廣益的活動由工會牽頭，在師生中開展了金點子收集，一旦建校的點子被采納，提出者就會得到學校的表彰獎勵。

在這當中讓胡和秋印象特別深刻的一個金點子便是：新校園將不再設垃圾桶。

垃圾處理一直是舊校園的老大難問題。學生沒有養成定點扔垃圾的好習慣，每天的垃圾收集到一起也很難妥善處理。為此總務處經常在校園里容易堆積垃圾的地方添置垃圾桶。可沒想到垃圾桶是變多了，而亂扔的垃圾卻并沒有因此減少，反而更多了。這令總務處著實頭痛。

眼看要搬新校區了，總務處報設備購置清單時，專門申報了100多個垃圾桶。這時，有老師突然提道：“既然添置垃圾桶沒有用，那我們干脆就不要垃圾桶了吧。”此話一出，一眾老師嘩然，有老師覺得一定會亂套，也有老師覺得，說不定會是一個逆向思維的好辦法。

后來某天，惠州一所高中的德育主任來新校園參觀，走在干凈得只能見到零星落葉的校園里，他驚異地發現，學校居然連一個垃圾桶都看不到。等在會議室里坐下來，這位德育主任終于忍不住問：“你們學校的垃圾桶都在哪里？我怎么沒看見？”“我們學校沒有垃圾桶。”“什么？那你們學生怎么丟垃圾呢？”“我們學校有這樣的管理理念，既然沒有垃圾桶，自己制造的垃圾就自己負責妥善處理。不想處理垃圾，那就不要制造垃圾。”

這個“不按常理出牌”的主意，得了當年的金點子一等獎。在師生們的群策群力之下，新學校如火如荼地高速發展著。

走班，適合孩子的才是最好的

為了提升學生的綜合素質，胡和秋從2013年開始在學校實行學生走班制探索。

為此他專門派團隊前往上海閔行區學習走班經驗。取經回來，胡和秋沒有一股腦照搬。他首先將學校家委會及各年級的家委會聚在一起，開會討論，再確定走班制的具體操作辦法。

要搞走班，就要做學生分層。剛開始的時候，這個走班制并不能為絕大多數家長所理解。許多家長抱怨，學校又搞重點班了，是不是瞧不起我們這些普通的孩子？憑什么我家小孩不能進重點班？這會不會是一種教育資源的不平均？

面對這些疑問和抱怨，胡和秋專門找機會給家長們解釋。首先，新高考要選科，一進高中就會面臨這個問題。如果能在初中就有所接觸有所選擇，那學生到高中就會更有主動權。

其次，走班制是一個動態的制度，它實行的核心恰恰不是因為教育資源的傾斜，而是符合青春期孩子身心狀態都不穩定的特性。一個孩子有可能一段時間會狀態非常好，那個時候他或許會適合重點班的教學內容和教學進度，但他的狀態很有可能會在另一個階段一落千丈。如果這個時候，他還一直待在重點班，跟不上教學內容和進度就會產生極大的心理壓力，對他的成長反而會是一種傷害。

比起家長，最了解學生學習情況的，還是學校的老師。某個學生是怎樣的學習水平，他現階段最適合哪種教學內容與教學模式，在哪個層次學習能得到最大的收獲……這些都是老師最清楚。因此家長應該尊重學生的狀態，也尊重學生的選擇，當大人滿足了孩子的心理，讓他看到收獲與得到成就感，他就會成長得非常迅速。普通班不是被老師放棄，在普通班，如果能受到足夠的正向刺激，孩子一樣能變得很好。

在胡和秋看來，老師既是老師，同時也是家長，沒有一名教師不希望自己的學生有出息。因此在這一點上，老師、學校和家長應該是徹頭徹尾的同盟軍。雖然一開始有許多家長對走班制存疑，但經過胡和秋的解釋，當他們理解到老師和家長一樣希望孩子能夠盡可能地得到良好的發展，他們就再也沒有反對過走班制的實行了。

年級負責制，“甩手掌柜”放權

2013年，看著欣欣向榮的新校園，并不滿足于現狀的胡和秋又將自己的領導班子聚在一起開會。這一次，胡和秋打破了以往行政工作分配的常規思路，借鑒高校的學院制，準備搞一個年級負責制。

何謂年級負責制？就是讓學校分管各行政板塊的副校長們，每人認領一個年級，就像高校學院的院長或者系主任一樣。誰認領了某個年級，那就要處理該年級包括教育教學、日常管理、評優評先進、人事財務乃至安全等全部工作。年級主任不再管其他年級事務，直接對校長負責。

這個想法一經提出，得到了大家都的一致擁護，并開始實行。第一年，先達成一個改革框架，定好具體崗位與職責，再設立一個年級主任崗位實驗期。年級上的哪些事情需要請示匯報，而哪些事可以主任自己定奪，通通列成一個清單。這樣一來，就能規避掉以往一些煩瑣的行政流程，提高工作效率。談及此，胡和秋笑著說：“以往我的班子老說等著校長派工作給他們，現在三個年級三個主任，他們自己就是年級的‘校長，哪里還需要我安排工作，都主動地去做了。”

與此同時，胡和秋又著手建立了學校發展中心。如果說年級主任是專門負責對內的年級教育教學管理工作的話，那學校發展中心便是專門負責對外事務的職能部門。平時碰到各種檢查，年級上仍然能專注于日常教育教學，而發展中心就會集中精力來處理各種對外行政事務。

具體到年級與年級之間，胡和秋又拿出了一個“資源共享”的辦法。那就是，對于初一年級的老師和學生干部培養，不需學校層面出面，由高年級的老師和學生來完成“傳幫帶”的工作。

到今年為止，這些新制度都已經運行了7年，這期間不斷得到完善與調整。這種各司其職的制度，讓學校的工作效率和辦學成效都得到了很大的提升。

一路走來，胡和秋從未停止過改革的腳步。這一切的背后，理念很簡單，那便是：讓每一位學生得到發展，讓每一位教師施展才華，讓每一位家長收獲希望。采訪接近尾聲，胡和秋很自豪地說：“或許是地處佛山，好像我們所有的改革都能先人一步。有人說我們是因地利趕了個早，踩點踩準了。其實我們只是順著教育綜合改革的步伐，引領了初中教育的改革。”

人物專訪

本刊記者：您好像一直都比較重視對學生的心理健康教育，請介紹一下您是如何開展這一項工作的？

胡和秋：一直以來我都比較關注學生心理健康的問題。2004年，我開始當校長的時候，學生和老師都對學校缺乏認同感。學業成績稍微好一點的學生家長都想方設法把孩子轉走，老師在外面都不愿意說自己是這所學校的老師。為了改變這種局面，我開始幫老師減負，把學生吸引到學校里來，讓學生感覺到在學校比在家里好玩。于是，就著手開設各種興趣班，使學生在玩中慢慢恢復學習的興趣和熱情。很快我就招了一名師范專業的心理老師進校，讓他每一個月出一份心理溫馨提示，介紹學生在不同年齡段可能會出現的問題，以及面對這樣的問題老師該怎么辦。同時，我讓心理老師做一些宣講活動，并帶學生開展團體輔導和個體咨詢。專職心理老師也負責每一年中考前的心理輔導。目前，我們學校有三名專職的心理老師，他們除了負責本校心理輔導外，也積極參與每一年順德區的助力中考、助力高考活動。

本刊記者：作為大家直選出來的校長，在學校發展過程中，您碰到過最大的困難是什么事？

胡和秋：教師隊伍的發展是我當時碰到的最大的困難。因為編制的問題，學校會有一批臨聘老師。招他們進來的時候，我們會一視同仁地把他們當成正式老師一樣培訓，所有的學習、交流活動他們都一樣參加。因此，臨聘老師在我們學校的成長速度是非常快的。但是由于制度問題，臨聘老師的簽約時間只能是一年。因此，一年之后，當他剛有了成長進步，他就要離開我們學校了。有些老師從我們學校出去之后，去佛山、廣州、深圳參加應聘考試，他們都能考上，因為在學校工作的一年里他們被培養得出類拔萃。但是教師隊伍的不穩定和培養成本過大，在當時是讓我最頭痛的問題。還好，臨聘將改為合同制，這樣就能保證學校和老師之間一個長期穩定的合作。如果合作期內做得好，老師還能考取編制。這將對穩定教師隊伍有非常大的促進作用。

本刊記者：您將一所薄弱的農村學校改革發展成為一所標桿學校，這其中有哪些可以給同類學校的校長們分享的經驗？

胡和秋：很多時候當我們遇到僵局，心里或多或少都會產生無能為力的想法。但是想要改變局面，就不能等待，如果不能改變別人，那就先改變自己吧。如果沒有足夠的條件，就想辦法創造條件與平臺。作為一名校長，要有敢于嘗試改革的勇氣，就算是改革失敗了也沒什么，至少那也是經驗的積累。要改革和創新，就不要停歇。要一直不斷地去嘗試，去摸索，才有可能把自己的學校越辦越好。作為校長，不僅要勇于改革，還要有自己的教育思想、教育情懷與教育志向。同時還應更多地將自己的理念、探索與經驗分享出去，幫助更多的年輕校長盡快地成長起來，為國家培養更多優秀的人才。