混改形勢下國有企業如何市場化選人用人

周建貴

摘 要 本文通過深入分析混改形勢下國有企業改革在選人用人工作中遇到的難點，從資本地位、企業治理結構、評價激勵等方面進行闡述，為國有企業在混改形勢下做好市場化選人用人工作提供參考。

關鍵詞 三項制度改革 國企 選人用人 市場化

一、引言

十八屆三中全會以來，國企改革成為經濟體制領域改革的熱點話題，“五突破一加強”的實現也成為企業治理的難點。在混改形勢下，混合資本股權在國企內部決策的博弈、企業“三會一層”治理架構的權責交叉、行政管理模式與現代化企業管理沖突等，都深刻影響著國有企業人力資源管理工作。本文提出混改形勢下國有企業為實現市場化選人用人可采取的多項措施，從公有與非公有制地位、企業治理結構及職業經理人評價激勵等方面展開論述，為市場化選人用人機制研究提供參考。

二、混改形勢下國有企業市場化選人用人難點

近年來深化國有企業改革成為我國經濟體制變革的重點，混合所有制改革更是核心所在，通過民營資本的注入實現資本交叉融合與股權多元化，可解決股權高度集中的問題并進一步釋放企業活力。但混改帶來的還有企業市場化選人用人機制方面的蝴蝶效應，如何借助市場化機制選用一批高素養的職業經理人，主要存在如下3個難點：

（一）董事會獨立決策受限

根據經濟學家伯利和米恩斯的委托代理理論，董事會受股東大會委托、經營層受董事會委托，因此董事會是在股東大會與經營層之間權責傳遞的中介機構，也是重大人事任免的最高負責機構。部分國企目前依然存在董事長與總經理“兩職一體”的情況，原本董事會選拔經營層的正常模式變為經營層控制董事會的管理“綁架”，淪落為傳統的總經理負責制。獨立董事一般都存在一定的黨政關系，由政府機關或國資管理部門占據席位，使得董事會議事機制流于形式，政企不分的弊端極大地干預了獨立決策。作為股東與經營層之間的中介機構，股權多元化并沒有對企業現代化法人治理結構產生實質性影響，在市場化選人用人中董事會受到外界干預過多，最高決策機構形同虛設。

（二）行政任免色彩濃厚

雖然混改模式有力優化了國有企業的股權架構并提升了資本活力，但公有制資本為主體的現狀并未改變，非公有制資本對高層任免的話語權與表決權不夠，多帶有公有制模式的傳統任免色彩。高層領導依托于企業與政府機關間的流動調整，職業經理人選拔由黨委授權組織部門牽頭開展，都是行政模式的集中體現。對混改模式的國有企業而言，善于創造利潤的市場化職業經理人并不受國有企業青睞，它們更傾向于熟悉企業運作模式的內部管理者或具備公職履歷的政府官員。

國有企業由于自身特殊性，董事會與黨委會在人事任免權限上不夠清晰，引進高層職業經理人的權限在部分企業是由黨委掌握，且兩會交叉任職將進一步阻礙董事會獨立決策。異質性人力資本是國有企業能夠持續發展的基礎，但行政任免模式極大地削弱了人力資本異質特性，尤其是通過崗位頭銜等公務員職級模式變相定義了人力資本價值，抑制了人力資本邊際收益與邊際報酬的遞增性。

（三）職業經理人激勵及評價機制不足

國有企業肩負一定的社會責任，因此用經濟效益等對其進行簡單的評價是不科學的，目前對投資型、生產型、建設型等企業的職業經理人評價依據單一化。

混改后以公有制資本為主體的國有企業，經營層高管薪酬體系普遍為年薪制且脫離市場平均水平，并沒有與市場化薪資待遇接軌，這種單調的薪資模式難以長期激勵高管，容易造成急功近利等問題。除非國企高管在廉潔等方面出現重大問題或跨單位調動，否則一般很難離開企業，即“能上能下、能進能出”機制并沒有深入公司高層，這種情況使得市場化職業經理人進入企業高層的機會較小。

三、國有企業在新形勢下如何科學選人用人

針對上述難題，國有企業必須深刻認識混改新形勢，進一步理解公有制股權稀釋帶來的利好，從傳統選人用人模式的思路中解放出來。

（一）著力提升非公有制資本地位

國企混改的目的是融合多類別資本并提升企業活力，打造符合現代化管理理念的企業，在市場競爭環境中逐步降低國企高壟斷地位并增加民營非公有制資本話語權，但如何保證新注入的民營資本在企業經營層內部聘任或職業經理人外部選拔中的地位？

非公有制資本的入股前提是利益平衡與權力制衡，可以通過明晰產權穩定非公有制資本的注入信心。以產權為核心的管控模式已經逐步替代原有的所有權管理，將行政管理權力與資產管理權力分別授予政府與國資管理機構，實現政企分開與國有資產保值增值，同時降低國有企業壟斷程度并促進形成市場化競爭格局。借助對產權交易機制的規范完善，建立科學的資產產權界定模式，可以為公有制與非公有制資本打造交互融合的平臺，股權流轉和退出得以市場化開展。在明晰的產權環境下，應圍繞供給側結構性改革，依托大型產權交易機構，防止國有資產流失。

通過保證非公有制資本在企業中的正常地位，可以有效避免出現公有制資本一家獨大的非正常治理模式，為市場化選人用人打下基礎。

（二）增強董事會獨立性

董事會以股東利益最大化作為中心目標，其所有決策都直接對股東負責。對于國企經營層高管的市場化選拔，董事會應當具有絕對的任免權，可以適當考慮在股份公司法定2次年度議事的基礎上增加董事會會議次數。而對于董事長與總經理一體化的現象更是要堅決避免，經營層不可凌駕于資本層之上，應在董事會相應章程中明文避免兩職一體。

另外，可改變董事席位推薦模式，增強董事會獨立性。通過向民營資本傾斜席位數量，降低大股東操控董事會的可能性，避免公有制資本在董事會中的壟斷。大股東推薦獨立董事已成為股份公司的慣例，公有制資本股東同樣也推薦政府官員或行業專家等“公字頭”獨立董事，無法承擔為股東利益進行獨立判斷的職責。但是當獨立董事推薦席位向非公有制資本靠攏，便可以有效制衡莊家獨大的局面，例如近期各保險公司已出臺措施禁止大股東推薦獨立董事并獨立聘請一定數量的外部董事。

通過增強董事會的獨立性，可以有效提高其對經營層的把控度，避免內部選拔或外部引進職業經理人受阻，提升企業現代化治理能力。

（三）科學發揮“三會一層”等組織機構及黨委作用

國企組織部門是選人用人的執行部門而非牽頭部門，黨委會、監事會是監督機構而非決策機構，經營層是進出式管理而非崗位流動跳板，這是國企選人關鍵點。“三會一層”是公司現代化治理的核心，要充分結合各類有機力量實現混改局面下選人用人的管理突破。股東大會、監事會與經營層都是企業治理結構中的關鍵：董事層等公司重大職位任免應由股東大會決策，而不單純由政府機構決定;監事會應認真履行對高管的行為監督職責，及時提出高管罷免建議或訴訟等;經營層應按照董事會指示做好企業戰略規劃及日常干部調整等。

前幾年市場化選人用人之所以效果不顯著，便是忽略了黨的領導對國企發展的政治引領作用。混改局面下，單純從企業內部選拔職業經理人的比例必定會大幅減少，不同類型資本的碰撞會使得公務員式崗位管理一去不復返。面向外界選拔時，單純由董事會決策是不科學的，黨委需要在選拔條件與過程方面充分發揮監督考察作用，建立合理透明的淘汰機制，確保所選高管政治合格，并在后續任期內定期開展政治思想教育，有效發揮黨委作用。

（四）建立科學的職業經理人評價激勵機制

科學有效的評價激勵機制是國企市場化選人用人改革在后續年度需要長期思考的內容，可以從以下3個方面入手：一是制定清晰的評價標準，針對不同的企業、不同的崗位設置專門的評價體系，且隨公司發展柔性化修訂;二是增加職業經理人評價測評維度，按照習近平總書記“既看發展又看基礎，既看顯績又看潛績”要求，從績效、綜合素養等多方面評價，充分考慮歷史及前瞻因素;三是增加職業經理人評價權限，不應只在內部經營層評價，放開部分比例至董事會與股東大會，有效掌握企業內外全面評價。

從激勵角度來看，首先應當摒棄“大鍋飯”式的薪資分配方式，切實避免行政化年薪制架構，采用市場指標考核并分層分類明確全薪達標條件;其次，薪資水平與市場均薪充分接軌，委托調查機構定期對公司高管薪酬與行業水平進行比較并動態調整;最后，嘗試建立長期的激勵機制，對經營層實施股權激勵計劃，如股票增值權、限制性股票、單列工資分紅等。

四、結語

在混改形勢下，通過對市場化選人用人工作進行前瞻性思考，使各類資本參與企業治理統籌規劃，增加各組織機構的權責把控度并建立科學的評價激勵體系，可以使國企真正邁出市場化選人用人的堅實一步。

（作者單位為中國長江電力股份有限公司）

參考文獻

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