關于事業單位人力資源管理過程中的激勵機制探討

宋敏

【摘 要】廣義上的激勵機制屬于管理學范疇，泛指通過一定的管理方法及特定的管理體系，促使人力資源作用于組織效益的最大化。由于事業單位的特殊性，往往缺乏市場競爭壓力，因此容易出現內生動力不足、工作拖沓推諉等問題，而激勵機制有助于人力資源結構優化，深刻影響員工需求與態度，從主觀意識層面提高員工的積極性與創造力。立足我國事業單位管理中激勵機制實施現狀，由于視域狹窄、手段單一、模式僵化等原因，因此激勵機制的效應并未得到充分發揮。文章從理論可行性切入，對事業單位人力資源管理過程中激勵機制出現的問題展開歸因，最后提出有效的對策，以供參考借鑒。

【關鍵詞】人力資源管理;激勵機制;事業單位;對策

【中圖分類號】D630.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）11-0155-03

諾貝爾經濟學獎得主舒爾茨認為，決定和導致貧困的主因并非外界條件（如土地、資源、技術等），而是人自身素質及能力的制約性。由此而提出的人力資源管理理論指出，人力資源是組織管理及社會發展的第一資源，而激勵機制是進一步增強人力資源質效的重要手段。橫向對比來看，事業單位更容易陷入人力資源管理困頓，究其原因，我國事業單位具有公益性質，雖然具備一定政府職能、參與社會公共事務（如文化、科技、教育等），但是本身并不存在盈利要求，主要依賴財政撥款維持自身運行，如此一來就容易形成“大鍋飯”和“鐵飯碗”的刻板認知。雖然自2011年起中央持續推進事業單位改革，但是整個轉型過程漫長、既得利益關系復雜，短期來看無法引起質變。基于內部展開激勵機制優化是較為可行的路線，并且能為事業單位全面改革之后奠定激勵機制運行基礎。

1 適用于事業單位人力資源管理激勵機制的理論體系

綜合國內外研究成果分析，適用于事業單位人力資源管理的激勵機制理論主要包括兩種，分別為內容型激勵理論和過程型激勵理論。

1.1 內容型激勵理論

顧名思義，所謂內容型激勵理論泛指作用于“激勵內容”構建的理論體系，包含激勵要素的篩選、激勵形式的設計、激勵權重的分配等，一般意義上的物質激勵、精神激勵、貨幣激勵等都屬于此范疇。內容型激勵理論的代表是需求層次理論，該理論由心理學家馬斯洛于20世紀40年代創立，按照人們需求必要性、迫切性的強弱程度，從低到高依次劃分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我價值實現需求5個層次。從我國社會宏觀環境出發，生理需求（即維持生存的需求）、安全需求、社交需求已經能夠充分滿足，例如通過提高薪酬、派發獎金的方式提高員工生活質量;需求層次理論強調，人們的需求是逐級提升的，當較低一層需求得到滿足之后，會自動向更高一層需求邁進，這就意味著尊重需求已經成為事業單位人力資源管理過程中激勵機制的明顯壁壘。現實也是如此，事業單位是一種等級相對森嚴的結構體系，強調下級對上級的高度服從，由此容易造成交流隔閡、信任危機，致使上下級之間形成不對等心理狀態。要打破這一壁壘，就需要增強精神激勵，賦予事業單位員工強烈的歸屬感與自豪感。至于自我價值實現需求，則意味著職位晉升、權力擴大、參與性增強等。

1.2 過程型激勵理論

從直觀上看，激勵行為是周期性、階段性展開的，并不存在一種無止境或較長時間的激勵形式，如經濟激勵行為中按月、季度、年等派發獎金，精神激勵行為中賦予各種榮譽稱號等，都存在一個明顯的“發生→發展→達成→終結”過程。較為典型的過程型激勵理論為“期望理論”，該理論由心理學家弗魯姆于20世紀60年代提出，理論核心內涵是界定有激勵效應的3種變量（期望值、工具值、獎酬效價），通過實現3種變量的相對平衡達到激勵的目的。其中，期望值是指通過激勵促使員工付出而達到預期目標，換言之，期望值與期望績效必須保持相對一致，否則形成的激勵手段要么過于低效，要么成本過高。例如，事業單位中日常工作內容的保質保量完成，通過內部嘉獎及少許相近承諾即可，不需要用升職加薪進行激勵。工具值代表員工預計成功的可能性，即在現有激勵手段下，個人通過績效能否獲得獎勵，工具值的合理性直接影響員工的積極性，如按月全勤獎激勵方式較容易實現，而按年的全勤獎則很難實現，后者模式下員工準時上班的積極性就會相對下降。獎酬效價泛指員工主觀上對不同獎酬的相對值大小判斷，由于個體差異的存在，一些員工熱衷經濟激勵、一些員工熱衷精神激勵，因此過程型激勵理論的運用要區別對待，根據具體問題、具體對象展開具體設計。

2 事業單位人力資源管理過程中的激勵機制問題歸因

2.1 激勵機制失衡嚴重

結合《中央駐滬事業單位及上海市有關事業單位人事考核及激勵機制調查》（李旭曄）、《河南H高校基層行政人員激勵機制調查》（靳利粉）、《某市政務服務中心非物質激勵調查》（陳穎）等若干文獻分析，我國事業單位人力資源管理過程中激勵意識整體薄弱，內部管理過度依賴行政制度、權力且線性的激勵機制也存在嚴重的失衡問題，概括而言就是重視物質激勵、忽視精神激勵。根據以上內容型激勵理論與過程型激勵理論分析，精神激勵又恰恰是激活員工潛在創造與內生動力的關鍵。例如，從需求層次理論分析，隨著我國宏觀經濟水平整體向好，事業單位工資、獎金、福利等不斷改善，普通員工之間的差異逐漸縮小，尊重需求能否滿足就成為影響員工積極性的主要因素;但事實上，當前激勵機制失衡是經過“反轉”之后的狀態，即在我國事業單位改革之前，員工手端“鐵飯碗”、圍著“大鍋飯”，做事不求有功但求無過，這種狀態下是重視精神激勵、忽視物質激勵的，但在事業單位薪酬待遇與績效掛鉤之后，尤其是推行合同聘任制之后，反而邁向物質為主、精神為輔的極端，要解決這種激勵機制失衡問題，不能局限于物質要素與精神要素的狹隘層面，而要重構事業單位權力結構。

2.2 激勵手段過于單一

激勵手段單一主要存在于執行層面而非設計層面。事實上，隨著我國管理學領域理論研究及實踐發展，事業單位在激勵手段上提出了許多新的思路與途徑，除工資激勵、獎金激勵、培訓激勵之外，還包括情感激勵、信任激勵、榮譽激勵等，當相關激勵手段在運用過程中缺乏有效組合，或單一使用，或幾種激勵手段并行使用，難以達到最佳的激勵效果。結合期望理論分析，獎酬效價是優化組合激勵手段的重要依據，即員工最期望得到何種激勵，就應該增強相關要要素的激勵權重，例如在事業單位中一些員工家庭困難、一些員工期望上進，就可以采用“物質激勵+晉升激勵”的雙重模式，但大部分事業單位在激勵機制設置中過于強調“標準化”，一視同仁的激勵手段會影響部分員工的積極性。

2.3 績效與激勵協同差

從事業單位人力資源管理角度出發，激勵并非唯一的管理途徑，它必須與績效密切協同，才能從正向推動和負向約束上“雙管齊下”，從而避免純粹激勵的低效及無效狀態。但從現狀來看，我國事業單位中績效與激勵各自為政的現象比較突出，主要表現為以下兩種情況：其一，績效主導的管理模式下，容易出現“一票否決”的現象，即工作績效不達標損害員工正常激勵機制。其二，激勵手段與績效方法設計不科學，在實際運行過程中缺乏物質基礎和必要條件，甚至造成績效與激勵的沖突現象。例如，績效方面采用定性方法，通過考試、打分等方式對員工出勤、品德、能力等方面進行考核，而激勵手段則定性展開，以團隊、部門或項目任務為依據，造成兩者無法順利協同。

3 事業單位人力資源管理過程中的激勵機制有效對策

3.1 重塑事業單位權力結構，優化績效與激勵模式

我國事業單位與企業單位雖然存在屬性差異，但是同樣作為法人實體，在權力結構塑造上是可以相互借鑒的。以企業為研究對象，為了更好地應對市場競爭壓力，傳統的縱向組織結構不斷朝“扁平化”發展，以此消除權力傳遞中形成的現實脫節問題，旨在更好地實現溝通互動、提高組織運行效率。事業單位可以借鑒但不能照搬，原因在于事業單位的所有者是國家，但事業單位自身具有收益權、管理權，這種獨特的產權結構下不能自主進行權力分配。但可以通過多方參與的形式，消除事業單位人浮于事、結構臃腫的弊端，例如由當地政府為主導，吸收人力資源管理專家、各方利益團體、社會人士等參與權力監控，多元主體各司其職，承擔一定的績效監督功能。政府具有事業單位人員的招聘、任免權力，以及對特殊、重大事件的決策能力。人力資源管理專家可為事業單位設計科學的績效模式、激勵模式，強化科學發展觀的指導作用。相關利益團體（如企業）運用市場經濟手段、法律法規等工具，衡量事業單位是否存在激勵機制失序問題。事業單位可將重心放在激勵機制落實層面，在員工心目中樹立起言而有信的形象，這樣所提出的激勵政策、手段等才會得到響應。

3.2 創新事業單位激勵機制，采取合理的內部分配方式

事業單位員工既得利益獲取主要是通過工資制度實現的，工資來源相對統一（財政），但分配方式較為多樣，如基本工資、社會福利、特殊津貼、保險等，同時事業單位員工屬性差異，也決定了工資制度有別，如技術人員工資、管理人員工資、一般員工工資、領導工資等，以工資為媒介的內部分配方式差異，也嚴重影響了事業單位激勵機制實踐。例如，事業單位領導及部門主管等更容易得到激勵，而普通員工從激勵機制中獲取的實際收益相對較低，從長期來看，創新事業單位激勵機制勢在必行。

首先，針對事業單位上層人員的激勵機制，應突出長遠績效特征，宜采用年薪制度和公開招聘的方式。同為社會主義勞動者，但領導責任、職能、價值等與一般員工差異很大，在工作中往往需要高瞻遠矚、長期規劃，如果激勵機制上采用與一般員工相同的低層次、高頻度模式，就很容易打擊其積極性，影響身為決策者和監督者的崗位黏性。

其次，針對事業單位普通員工的激勵機制，應突出崗位聘任制及績效機制相結合的手段，一般員工在整個事業單位體系中發揮的作用有限，在固定人力資源成本基礎上，要發掘員工最大動能。崗位聘任制除了明確基本工資收益外，聯合激勵機制形成內生動力促進力量，有利于打破“大鍋飯”和“鐵飯碗”思想。

最后，針對事業單位全體員工都要加強精神激勵，究其原因，物質激勵在期望理論中無法保持有效的期望滿足，如一名普通員工的工資無論如何提升，都不能超過企業高管，這樣就會形成激勵邊際效應遞減，而精神激勵則可以邁上更高的層次——尊重需求、自我價值實現需求，員工在精神激勵下可以不計得失，持續貢獻自己的力量。

3.3 強化事業單位績效執行、改善與激勵機制關系

從實踐維度看，事業單位實行績效機制發生在改革之后，整體運行周期較短，在執行方面有待進一步強化。首先，在績效考核方法上，應建立階段性考核、臨時性考核、年度性考核的協同模式，績效考核在“量”與“度”上都要合理控制。如果績效考核周期較短、頻率過高，就容易衍生激勵機制形式主義，員工需要抽出一定精力填表、開會、學習等，直接影響工作效率與質量。如果績效考核周期較長、頻度過低，激勵機制也會迅速進入疲軟狀態，造成激勵行為無據可依、盲目實施的問題。其次，在績效評價方式上，應逐漸消除隨機性、隨意性談話模式，構建績效評價的系統流程，可按照“工作情況分析→績效等級劃分→集體決議核定”的步驟展開，期間做好與部門領導、員工之間的溝通，各方面達成績效評價結果的通識，這也有利于內部激勵機制的重新定位，突出“以人為本”的人力資源管理理念。最后，在績效計劃的制訂環節，不應由事業單位領導單方面決定，按照中央及地方對事業單位績效要求，綜合多種參與形式將全部部門、全部人員納入商議范圍，由此形成的績效執行方案更具有因地制宜的優勢，有利于平衡各部門、各員工之間的利益沖突，為激勵機制的科學制定提供決策信息。

當然，從人力資源管理層面說，改善事業單位績效機制與激勵機制的關系，離不開人力資源管理制度框架，日常要加強員工團隊合作精神的培養，將單位整體績效、部門平均績效、個人差異績效等綜合起來，形成事業單位“績效機制共同體”，反饋到激勵層面則按照單位、部門、個人所做出貢獻的差異，制定激勵成果的分配權重，確保公平公正。

4 結語

綜上所述，事業單位作為社會公共事務管理的主要組織機構，強化人力資源管理中的激勵機制改革、創新，不僅有利于自身的穩定、提升工作質效，也能夠為區域經濟發展、文化繁榮、科技進步等做出巨大貢獻。現階段，我國事業單位人力資源管理中激勵機制存在的核心問題仍是物質激勵與精神激勵的博弈失衡，因此需要從組織權力結構、制度、分配方式等方面深入分析，制定出因地制宜、以人為本的激勵機制模型。

參 考 文 獻

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