互聯網下發電企業財務管理模式問題研究

□ 董海英

(南京郵電大學，江蘇 南京 210000)

大數據時代下，新能源電動汽車的使用、發電并網政策的出臺，發票電子化等為我國傳統發電企業開啟新篇章，同時也面臨著眾多的機遇與挑戰。發電企業是電力生產的供應來源，工業發電、生活用電都離不開發電企業。而網絡財務的興起，更是將傳統的發電企業財務管理模式推進了新模塊，發電市場實行“廠網分離、競價上網”，電價由國家政策和地方政府共同商定，發電企業的市場競爭越來越激烈。這種背景下，財務管理作為經營管理最重要的一部分，出現諸多問題。通過本文對發電企業財務管理模式的研究以及問題的探討，可以給傳統財務管理模式下的眾多發電企業敲響警鐘，針對發電企業傳統財務管理模式存在的問題和不足，給出相應的對策，使財務人員不拘泥于傳統的日常報銷、記賬、貼票等工作，充分發揮財務工作的管理作用，探索適應我國發電企業的新型財務管理模式[2]。

1 發電企業財務管理模式的問題

隨著網絡財務的興起，傳統的財務管理模式已無法滿足當今發電企業發展的需要，出現如下幾個問題：

1.1 財務組織機構單一化

財務管理與財務會計既統一又不同，傳統的發電企業的財務部門往往只作為簡單的財務基礎核算部門,而未發揮財務管理的戰略決策支持作用,使得財務組織機構單一化，風險性比較高。當今社會，企業發展已不僅僅只依靠財務會計，管理會計尤為重要。傳統的財務機構只是基礎核算和稅務申報的累積，缺乏創新性、靈活性、專業化、知識化、戰略化的綜合財務人員，財務人員的整體質量和隊伍建設還有待提高。發電企業多為集團式，多家子公司仍停留在簡單的賬務處理等重復性工作上，財務部門與財務部門之間溝通少、交流少，甚至同一家企業執行不同的標準，資源浪費現象嚴重，資源未能得到完美整合，互聯網的盛行使得傳統的財務管理弊端頻出。

1.2 資金管理體制不完善

主要表現在資金籌集渠道單一、資金使用率低下、財務人員對企業資金缺乏戰略規劃，投資回報率較低。不能及時調配集團資金以及項目公司的流動資金，導致部分企業大量資金沉淀，部分企業資金又嚴重短缺，資金的投資管理缺乏科學統一的規劃。

1.3 融資能力不足

在企業初創期，自有資金不足，需要向銀行融資，融資速度慢、金額大、下款難，資金難以集中管理、統一調配。對于企業集團而言，由于發電企業廠房設備投資數目大，融資金額高，光靠子公司本身的資產和信譽，并不能順利的從銀行融資。有些融資的條件要么抵押收費權、要么抵押固定資產或者土地使用權，這些條款有時又與總部集團制度相違背，子公司單槍匹馬與當地銀行談融資難上加難。再者，每家子公司都單獨與地方銀行談融資的話，審批程序繁瑣且重復，等待時間長，審核資料相似度高，浪費人力成本和時間成本，集團內部未能統一做資金調配，未能從集團公司層面做整體的融資戰略規劃。

1.4 成本管理體制未約束

成本是發電企業集團的重中之重，目前我國發電企業，成本差異大，核算系統不規范，成本控制與管理不重視，尤其火力發電，燃料成本過高。在電價統一的市場上，產品之間無差別，不及時約束成本管理導致發電企業集團在電力市場中沒有競爭力。

1.5 財務管理的監督力度弱，預算松弛

當前發電企業資金監管脫節，控制力度不足。財務控制流于形式，只事后監督，未從源頭上把握事前控制和事中監督。發電企業仍然將更多的精力放在安全生產上，對于財務管理的監督力度有待加強。財務預算僅僅局限于收入、成本和利潤，而沒有進一步細化去分解預算到月度、季度、年度。公司之間的財務預算照搬照抄，未從自身的企業角度制定適合自身的財務預算。很多企業認為預算是數字的籠絡，財務預算工作也僅僅是數字的集合，沒有合理的預算指標，預算效果也達不到預期，考核預算準確性差。

1.6 非流動資產大、風險高

受發電行業自身以及國家政策的影響，非流動資產占比大，例如，公司房屋、廠房、發電設備等固定資產，導致流動資產占比少，比例嚴重失調。這種情況下，資產的變現能力差，短期償債能力差，風險大，不能及時周轉變現資金，可能會引發財務危機[3]。

1.7 缺乏稅務籌劃

近些年，國家稅收優惠政策變化大，對于納稅籌劃的認知較為匱乏，納稅意識薄弱，納稅知識不足。發電企業涉及的稅種諸如房產稅、耕地占用稅、契稅、土地使用稅、增值稅及企業所得稅等種類繁多，加之由于地方政策講解的不一致且發電企業多位于偏遠的鄉鎮地段，導致稅負嚴重。通過合理的納稅籌劃，能夠最大程度的降低發電企業的稅收成本，合理避稅，使得經濟利潤最大化。發電企業財務部門缺乏專業的稅收籌劃人員，導致該享受的國家稅收優惠政策沒有享受，不該交的稅收多交等等。

2 提高企業財務管理的對策

2.1 控制發電企業成本

企業戰略應實行成本領先戰略。成本領先戰略的特點是降低成本的同時追求利潤最大化，實現企業價值。實行成本領先戰略的重點即控制發電成本，燃料易損耗、價格高，控制燃料成本是第一步。細分成本控制中心、開展作業成本計算、專業化成本管理、積極維護供應商、搶占市場資源，與供應商建立長期穩定的戰略合作伙伴關系，必要時可實行后向一體化戰略，從源頭上控制成本。財務管理部門應配合公司總體戰略制定燃料成本控制方案。當然，不同規格的鍋爐對燃料的特性要求亦不一致，發電企業需要結合自身實際情況去選擇合適的設備[4]。

2.2 完善財務管理的監督制度

財務管理掌控著資金管理，資金管理問題與財務管理的監督不力有著很大的聯系。互聯網環境下，傳統的財務管理模式問題多，風險大，缺乏科學依據。發電企業一般實行集中管理，項目公司總經理掌握最大職權，直管財務部門，只有上層管理者對財務資金的去向及使用有著淺顯的了解，財務部門權力大，監管力度弱，內部審計不到位，外部審計流于形式，財務部門為最大的風險部門，合法合規是前提。提高財務人員的專業素質，鼓勵財務人員參加資格證書考試，提供財務人員專業繼續教育平臺，完善薪酬福利競爭機制，嚴格監督財務管理制度，實行內部控制監督制度，提高財務管理效率。

2.3 建立科學的資金管理體系

建立完善的資金管理體系，需要公司全體人員的配合，是責任更是義務，全體配合財務人員實施財務管理活動。大數據時代下，應打破傳統的資金管理模式，擯棄其弊端，完善財務管理結構體系，每月制定資金使用計劃及融資計劃，規定資金管理制度及交易規則，并進行一定的風險識別和評估。作為集團企業，更應該實行總體戰略，把控公司資金去向及使用，整體規劃資金投資及使用，開展投資項目的可行性研究，對每一筆資金的使用都嚴格控制，提高財務管理水平，時刻關注資金市場的動向。

2.4 加強金融監管，深化拓展銀企合作

發電企業集團應深化銀企合作，發揮企業集團優勢，為集團下子公司爭取更優惠的利率及資金額度。或與銀行整體洽談資金存款利率，讓活期資金也能帶來收入，或與銀行長期戰略合作，降低貸款利率及融資難度。財務管理人員應熟悉當前中國人民銀行的貨幣政策和企業貸款相關條款，積極與銀行溝通洽談，爭取最高的存款利息收入和最低的借款利息支出。加強金融監管、節約財務費用。

2.5 建立嚴格而完善的預算執行體系

全面預算管理工作中，應完善公司業務流程，考慮外部市場變化，根據公司總體預算分解各級指標，全方位、全過程、全員參與完善工作體系，幫助管理層有效的管理企業。預算不等同于預測，預算是針對預測結果而做出的事前防御系統。預算從年度指標分解為季度，再到月度，將生產數據整合為財務數據，經營預算從采購、生產、存貨、銷售、費用、成本等方面預計資產負債表、利潤表和現金流量表。預算管理是一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段，更不是數據的堆砌，表格的羅列，而是站在公司治理的角度完善的管理系統。

2.6 加強稅收籌劃，依法納稅

稅收籌劃時間跨度大，復雜性高，且稅收政策隨著國家政策多變，稅收籌劃對于發電企業起著重大作用。由于國家對發電企業的扶持，發電企業因地方政策的不同，享受不同的稅收優惠政策，例如：農產品收購發票的抵扣，增值稅減免稅，企業所得稅減免稅等等，對于這些稅收優惠政策，企業應組織財務人員進行系統的稅收籌劃，必要時組織財務人員專門學習稅務知識，邀請稅務局相關人員給企業員工教授普及納稅知識。

2.7 加強網絡財務信息化建設

發電企業應加強財務信息化建設，加強信息數據的采集及財務數據共享。網絡財務的出現，財務共享服務中心盛行，發電企業應改變傳統的財務管理模式，建立財務信息數據庫，汲取財務共享的優點，取長補短。但是，互聯網下更要注意信息的不安全性，防止信息被篡改，升級財務系統軟件，加強維護企業內部硬件設施。

2.8 加強固定資產管理

財務管理部門與綜合管理部門應加強對固定資產的管理和監督，完善固定資產管理制度，實行每半年盤存固定資產和存貨制度，設立固定資產卡片貼標處理。盤點后的固定資產分類管理，了解其經濟用途和使用年限和價值，對報廢的固定資產采取最大化價值利用，淘汰后的大型固定資產可以分拆回收利用和變賣，使資產處置收益最大化。加強對設備的檢修，做到賬實相符。

3 結語

隨著電力體制的不斷改革，發電企業的外部環境復雜，市場不景氣，燃料價格不斷波動上漲，發電企業無利潤可言。加之國家推行綠色環保概念，近幾年經濟形勢下滑，傳統的財務管理模式已無法順應時代發展，由此暴露出一系列的傳統財務管理問題?！捌髽I環境決定企業戰略，企業戰略決定企業組織架構，企業組織架構決定資源配置”，面對環境的變化，只有通過不斷的探索解決問題的方法，順應改革發展方向和未來電力市場競爭的趨勢，才能使發電企業平穩的向前發展。