中小企業績效考核體系構建步驟解析

吳 濤

（山東海化股份有限公司，山東 濰坊 262737）

績效考核是實現企業有效管理的潤滑劑，是保證企業正常運轉的基石，也是檢查企業是否健康運行的標準。就其范圍而言，可以分為企業績效、部門績效和員工績效。三者的關系是密不可分的，員工的發展一定伴隨著企業的發展，企業發展亦能為員工發展提供更好的平臺。

在中小企業績效考核體系的構建中，使用目標管理法，或KPI指標考核法，主要是根據企業的戰略要求，部門主管根據員工所負責的工作，將部門的管理目標分解并落實成為個人目標，協商確定個人目標的過程。企業戰略目標、部門目標、個人目標，三者的關系自上而下緊密關聯，目標管理方法用可觀察、測量的工作結果作為員工業績的標準，并作為對員工考核、考評的依據。

考評法指通過考評者的上級、同事、下級和（或）客戶以及被考評者本人，按照工作性質和一定的規則，對被考評者進行評價，并通過反饋程序，達到強化自我認知、修正個體行為，以提高工作績效為目的的考評方法。考評法作為KPI績效考核的補充，尤其是對不可量化指標的考核，是一種有效的、不可缺失的管理方法。

一、構建績效考核體系的條件分析

構建員工績效考核體系，需要對績效考核指標體系的現狀進行分析，適合的就是合適的，構建一套合適的員工績效考核體系，縱向比較，在企業發展的不同時期，可以應用不同成熟的方法和方案，以適應企業的發展。橫向對比，主要是部分企業需要審視企業是否處于集團公司的不同位置，是否處于股東治理下，具有了績效考核的頂層設計。

本質上說，績效考核體系設置，實質就是職工薪酬的發放過程，建立在企業職工薪酬的基礎上。大部分中小企業的職工薪金分為兩個部分，一部分為固定薪酬，包括員工比較穩定的基本薪酬和人人有份的間接職工福利；另一部分為浮動薪酬，也就是具有變動性質的激勵薪酬。從考核范圍來看，薪酬主要是指職工固定部分的工資、浮動部分獎金的發放。績效考核的權重，應當充分考慮固定薪酬和浮動薪酬這二者的比例關系，使浮動部分在適度、充分激勵的范圍內。

根據單純的業績指標考核，固然有著數據基礎和支撐，但在實際應用中，未免受到各種現實條件的制約，有其有效性，也有其不適應性。在實際應用中，既要根據指標條件做出合適的調節，又要根據實際考核內容做出剔除處理。作為一種彌補措施，考評法根據人的主觀測評，是對業績考核必要的有效補充。

績效考核是連貫的，沒有一種方法可以在日常工作中應用至始終，因此，通過客觀指標的實施以及修正，輔助其他單項的考核和考評，需要在不同期間持續改進，以適應企業發展的需要。

二、績效考核體系的構建步驟

第一步，構建員工目標管理體系

在頂層設計的基礎上，構建、明確員工的激勵（薪酬）體系，包括了企業員工的工作業績、工作能力和工作態度三個方面的內容。一般來說，績效考核指標的設定，要從工作的數量、質量、成本和時間四個維度來考慮。對工作能力和工作態度兩個考評項目指標的設定，則要具體情況具體分析，根據不同職位和工作內容設定不同的目標。

在目標管理的體系下，首先確立企業的戰略目標，高層領導討論確定主要目標和大的操作方向；然后將目標劃分到職能部門和主要的管理項目，以主要的業務流程為聯系紐帶，將企業目標進行分解，建立部門目標及個人目標，通過不斷修正和反饋并逐步細分，形成一套關系緊密、相互協調的組織體系。這樣在不同的層次上形成“點、線、面”指標體系，重要的目標作為點，業務流程作為線，部門目標作為面，形成了績效考核的指標體系，企業就可以根據目標完成情況，開展對各部門的工作評價并采取相應的薪酬獎懲制度。

第二步，制定考核標準

確定科學的績效考核標準，應注意以下三個問題，一是盡量使用可以量化的標準，標準必須明確、具體、清楚，不能含混不清。指標不夠明確，考核就沒有了重心，考核的目標不夠準確，就無法將目標進行細分。員工也就無法明確并集中精力去實現這些有重復或缺失的管理目標，自然無法提高工作效率，難以提高企業效益和實現戰略意圖；二是標準要適度。一方面可有一定的難度，另一方面這個標準通過能力可以達到；三是標準要有可變性。在不同的期間，隨著內、外部環境的變化，工作重點的變化，指標標準也要隨之調整。

績效考核指標體系和標準的制定，要充分征求其他部門以及被考核者的意見和建議，不能只是管理者的單方意愿。不多方面征求意見和建議，會導致目標確定的參與度不夠，甚至流于形式和積累不必要的矛盾。在生產經營過程中，需要不斷改進的內容，可單獨制定辦法加強管理，權重適當，以保證這一項目的順利完成。例如，對項目建設可以根據項目要求，單獨實施；影響效益的單一的主要能源消耗指標可以單獨立項考核，以促進節能措施的實施。

第三步，構建輔助考核體系

構建輔助考評體系和專項考核方法，是目標管理績效考核不可缺少的環節。考評體系通常使用的方法包括民主評議法和量表法，即把考核的指標和標準制作成量表，根據考核對象工作完成情況和關鍵KPI指標進行評分或評價，可劃分為優秀、良好、合格、基本合格、不合格等級，并對應相應的考核薪酬。在實際操作過程中，有時由于考核主體的從眾心理、偏見效應，或對被考評人員工作的不了解等原因，考評體系存在一定的誤差或錯誤，需要在組織考核的過程中盡量規避。

考評法作為一種考核的技術手段和方式，具有一定的合理性，是KPI績效考核的有效補充。此方法在實施過程中工作量大，調動考評人員數量多，可以在年度、半年期間實施。頻繁的考評會增加考評人員的隨意性和惰性，考評的結果要配合激勵措施，充分體現這一操作手段的主觀重視程度和激勵作用。

對于權重較高，而又難以橫向對比的業績，可以制定專項考核措施。一方面，能夠突出重點，促進措施更好的落實，使目標管理考核達到全面覆蓋；另一方面，針對某一領域的專項考核辦法，在年度延續實施期間不斷地進行修正，對提高工作效率和效果，具有很大的提升作用。

第四步，薪酬激勵核算體系

建立激勵（薪酬）核算體系，要充分考慮企業、部門、班組（個人）層次之間的關系，考慮企業的生產車間、關聯輔助車間之間的關系，后勤及管理人員與一線職工之間的關系。明確了員工基本薪酬與激勵薪酬之后，構建薪酬激勵核算和發放方法。

例如，一家化工企業，職工500人，分為綜合部、財務部、設備部、生產運行部，一線生產車間分為一車間、二車間、三車間；輔助車間有電儀車間、維修車間、原料供應車間。職工薪酬（工資、績效工資部分）總額，除去固定工資部分，即為參與激勵考核的績效獎金部分。其中工齡、加班、計件、夜班費等，劃為固定工資部分，則“考核績效工資=職工薪酬總額-固定工資”。

①根據企業職工代表大會等確定的崗位工資，以崗點（或稱為績效系數工資）的形式表示，可計算：單位崗點工資=績效工資總額/總崗點數。

例如，績效工資總額100萬元，人均崗點2500點*人數300人=總崗點數125萬點，則單位崗點工資=100萬元/125萬點=0.8元/崗點。采用崗點工資的好處是可以提前計算績效考核結果，具有時效性和便捷性，當確定工資總額數據以后，即可計算績效工資數額。

②大部分企業實施千分制或百分制考核，這種以考核分數計算部門及個人考核結果的方法，根據部門考核得分和部門應得崗點數，計算獲得實得崗點，可以應用在職工薪酬的發放過程中。

部門實得崗點＝部門考核得分*部門應得崗點*總崗點/∑（部門得分*部門應得崗點）

③部門點值＝部門績效崗薪/應得崗點

部門績效崗薪＝平均點值*部門實得崗點

個人應發工資額＝固定工資部分+個人崗點*部門點值+其他考核

在確定崗點應薪酬的同時，以下幾個方面需要提前確定：后勤崗位與一線崗位的崗點及崗點比例；一線崗位與輔助崗位崗點比例；中層領導干部是否參與崗點設計，以及中層領導干部考核與部門績效的關系。在確立以上關系的基礎上，自下而上，完善廠級、車間級、班組級三級考核體系，將考核分數轉化為實際的薪酬，完成了職工薪酬的核算。

三、考核結果的反饋與合理利用

績效考核具體實施完成后，進入考核結果的反饋與合理利用階段。在實際工作中，反饋和利用往往做得不夠，甚至成為矛盾的激發點和工作的“絆腳石”，很多企業脫離實際情況，建立了復雜繁瑣的規章制度和考察體系，以至于在實施過程中出現了形式化，目標完成的滿意度與員工的實際薪酬關聯性不強，就會出現績效考核及考評無法順利推進，達不到預期結果；員工缺乏了積極性，失去了績效考核的真實意義。

管理者對員工勞動成果的付出，對其完成工作的支持和肯定，有時并不只是簡單的薪資鼓勵，而要在營造積極向上企業氛圍的基礎上，增強員工的歸屬感的榮譽感。

考核結果的合理利用是績效考核的最后一個階段，將大量的考核信息、資料進行匯總整理分析，輔助完成年終評選等活動，合理運用到企業管理的各個環節，這也是績效考核工作的歸宿。