項(xiàng)目化思維在創(chuàng)新課題研究管理中的應(yīng)用

吳志宏 張 滔 祝 凱 王國梁

（湖北省煙草公司黃石市公司，湖北 黃石 435000）

引言

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨向?qū)I(yè)化、多元化與全球化，對(duì)企業(yè)發(fā)展提出了更高的管理要求。科技創(chuàng)新是助力企業(yè)生存和發(fā)展的有力手段，將成為企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的競(jìng)爭手段。

黨的十九大報(bào)告指出：“我國已進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段”。因此，科技創(chuàng)新研究質(zhì)量也越加顯得更為重要。科技創(chuàng)新研究質(zhì)量不僅取決于課題自身技術(shù)研究，同時(shí)還受課題研究管理方式及效能的影響。

本文就企業(yè)創(chuàng)新課題研究實(shí)際存在問題進(jìn)行了分析，探討如何利用項(xiàng)目化管理思維來提升課題組管理效能，從管理角度來促進(jìn)創(chuàng)新課題研究質(zhì)量的提升。

一、創(chuàng)新課題管理現(xiàn)狀分析

1.課題研究過程管控質(zhì)量不高

一是監(jiān)督管理方法簡單。目前，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的檢查主要依靠年度項(xiàng)目執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)表、管理部門抽查兩種方式，難以全面、準(zhǔn)確地了解項(xiàng)目實(shí)施過程的真實(shí)情況。二是項(xiàng)目管控缺少規(guī)范有效的程序，信息化的管理方法不足。過程管控、質(zhì)量審查和風(fēng)險(xiǎn)控制等較為科學(xué)的管理方法尚未應(yīng)用。三是管理沒有形成合力。創(chuàng)新課題申報(bào)由不同部門分別負(fù)責(zé)，課題立項(xiàng)由科技管理部門負(fù)責(zé)，企業(yè)其他部門沒有較好地從部門職能角度提供幫助與支持，創(chuàng)新課題研究實(shí)際成為兩個(gè)部門的工作。

2.課題組人員選配及責(zé)任分工不夠合理

一是成員選配不合理。從項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審階段來看，課題組成員結(jié)構(gòu)沒有凸顯老中青合理搭配，成員人數(shù)有時(shí)過多，且包含與項(xiàng)目研究內(nèi)容關(guān)聯(lián)不大的人員。二是沒有建立責(zé)任清單。課題研究初期，負(fù)責(zé)人由于對(duì)項(xiàng)目具體研究事項(xiàng)把握不準(zhǔn)，且對(duì)每個(gè)成員的專業(yè)及能力缺乏認(rèn)識(shí)，不清楚哪個(gè)成員具體負(fù)責(zé)哪些工作，無法形成準(zhǔn)確的責(zé)任清單。三是沒有建立有效的責(zé)任落實(shí)機(jī)制。課題立項(xiàng)報(bào)告中課題組成員都有分工，但實(shí)際研究過程中除了課題負(fù)責(zé)人外，其他人基本與課題研究沒關(guān)系，不清楚具體要干什么。

3.課題類型較多造成管理困難

目前，企業(yè)課題研究主要包含科技創(chuàng)新、崗位創(chuàng)新、QC課題等，每個(gè)類型課題研究面、管理方式、鑒定標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，使得幾個(gè)類型課題難以按照相同方式進(jìn)行管理。項(xiàng)目來源條線眾多、管理要求、認(rèn)識(shí)程度差別很大，對(duì)管理者及參與者的要求很高；不同類型課題配套經(jīng)費(fèi)申報(bào)及執(zhí)行管理制度不同，對(duì)課題負(fù)責(zé)人及管理人員政策把握能力、采購管理知識(shí)均不斷提升，對(duì)課題的整體系統(tǒng)性管理較難把握。

二、項(xiàng)目化管理介紹

企業(yè)項(xiàng)目化管理是采用較為先進(jìn)的管理思維理念，綜合現(xiàn)有技術(shù)和手段來管理企業(yè)項(xiàng)目和企業(yè)日常活動(dòng)，在管理內(nèi)容、管理方式、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等方面與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理有較大區(qū)別（如表1所示）。

通俗來講，企業(yè)項(xiàng)目化管理就是企業(yè)把具有臨時(shí)性、有明確目標(biāo)、有預(yù)算和進(jìn)度要求等特點(diǎn)的項(xiàng)目和活動(dòng)，按照專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理。項(xiàng)目化管理是涉及跨部門、跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)的組織活動(dòng)。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理包含五大過程組（啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），十大要素（整合、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、采購、風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目干系人），企業(yè)項(xiàng)目化管理包含上述內(nèi)容但對(duì)其進(jìn)行形式調(diào)整及內(nèi)容簡化。因企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)、內(nèi)部管理環(huán)境、管理目標(biāo)等不同，企業(yè)項(xiàng)目化管理在具體實(shí)施過程中不同的階段或要素都有所不同。

表1 項(xiàng)目化管理與項(xiàng)目管理對(duì)比

三、項(xiàng)目化管理案例分析

隨著規(guī)模和市場(chǎng)的迅猛擴(kuò)大，2000年天津天士力制藥股份有限公司開始遇到管理瓶頸：工作任務(wù)難以清晰劃分，部門間推諉扯皮，員工工作效率低。面對(duì)艱難困境急需尋找問題突破口，于是項(xiàng)目化管理模式應(yīng)運(yùn)而生。公司通過成立項(xiàng)目委員會(huì)、開展項(xiàng)目管理培訓(xùn)、對(duì)企業(yè)工作明確分類、確立項(xiàng)目等級(jí)、任命項(xiàng)目經(jīng)理、開展項(xiàng)目化實(shí)施、評(píng)估項(xiàng)目等一系列措施手段，天士力公司管理效率及市場(chǎng)規(guī)模再次迅猛提升，經(jīng)過4年項(xiàng)目化管理，公司年利潤實(shí)現(xiàn)大幅增長。

大唐新能源公司主要從事風(fēng)電、太陽能等新能源的開發(fā)、管理及運(yùn)營業(yè)務(wù)。大唐新能源推進(jìn)項(xiàng)目化管理主要是引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)手段，將具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的活動(dòng)作為項(xiàng)目，按照項(xiàng)目專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理。一是目標(biāo)一體化“管”起來。將項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行層層分解，確保目標(biāo)都有管控措施、落實(shí)方案、考核辦法。科學(xué)合理設(shè)置人員崗位目標(biāo)，形成人人參與、合作協(xié)同、過程監(jiān)控管理工作機(jī)制。二是項(xiàng)目一條龍“舞”起來。評(píng)價(jià)體系包含項(xiàng)目認(rèn)識(shí)、組織實(shí)施、考評(píng)，并使各環(huán)節(jié)緊密相連，銜接順暢，形成有機(jī)整體。

四、項(xiàng)目化思維具體應(yīng)用

項(xiàng)目化管理就是對(duì)企業(yè)中一次性（臨時(shí)重要的）任務(wù)和復(fù)雜性工作（比如創(chuàng)新課題研究）的統(tǒng)籌和全面規(guī)劃，協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)資源，建立統(tǒng)一的管理機(jī)制（避免出現(xiàn)部門層級(jí)、工作分工等管理不暢通），將組織成員納入統(tǒng)一的項(xiàng)目化管理體系。

1.改變現(xiàn)行管理方式

傳統(tǒng)創(chuàng)新課題研究中，課題組負(fù)責(zé)人一般為部門負(fù)責(zé)人，下屬為成員。這種職能模式強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的固定關(guān)系，信息的溝通主要是垂直式的，溝通渠道固定，工作模式程序化，下屬成員關(guān)心的是所完成的任務(wù)能否令上級(jí)滿意。而項(xiàng)目模式則強(qiáng)調(diào)打破部門界限，重視跨部門合作和協(xié)同，圍繞項(xiàng)目任務(wù)工作開展工作的。項(xiàng)目成員關(guān)注的點(diǎn)是進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量能否滿足計(jì)劃，自己工作任務(wù)能否按時(shí)交付。

項(xiàng)目化管理方式就是將職能模式、項(xiàng)目模式兩者進(jìn)行融合。按照矩陣型結(jié)構(gòu)建立組織機(jī)構(gòu)，縱向方面按照部門職能模式管理，也就是行政上下級(jí)模式管理；橫向方面按照項(xiàng)目模式管理，也就是消除部門概念，推進(jìn)課題組管理模式。

2.推行項(xiàng)目經(jīng)理管理模式

打破層次，打破部門劃分全面項(xiàng)目化后，課題組負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目經(jīng)理，但其身份并不由他們的行政職位的高低來決定，總經(jīng)理（或部門負(fù)責(zé)人）并不一定是課題的項(xiàng)目經(jīng)理，而是根據(jù)課題的特點(diǎn)和他們?cè)陧?xiàng)目中能夠發(fā)揮的特長和貢獻(xiàn)來決定他們?cè)陧?xiàng)目內(nèi)部的身份。

優(yōu)先考慮能力較強(qiáng)的年青員工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，適當(dāng)選取企業(yè)管理專家、行政負(fù)責(zé)人作為成員進(jìn)入課題組。一是總經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人由于精力有限無法對(duì)每個(gè)課題面面俱到，且其主要把握項(xiàng)目研究方向；二是年青員工是企業(yè)的主要人才力量，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)一定責(zé)任，培養(yǎng)其成為企業(yè)的后備力量。

3.加強(qiáng)過程管控

項(xiàng)目開始實(shí)施時(shí)就需要監(jiān)控課題的研究進(jìn)展，以確保項(xiàng)目全部活動(dòng)都按照計(jì)劃有序推進(jìn)。有效的項(xiàng)目控制的關(guān)鍵是及時(shí)、定期監(jiān)測(cè)課題研究并與計(jì)劃相比較，在出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)立即采取有效措施。過程管控包括課題研究進(jìn)度及費(fèi)用、課題組建設(shè)、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、定期檢查、問題處理、研究事項(xiàng)變更等。通常情況下，過程管控是將關(guān)鍵點(diǎn)和里程碑完成情況與項(xiàng)目計(jì)劃與執(zhí)行進(jìn)行對(duì)比分析，并通過課題過程記錄了解課題的管理過程。

4.優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

在年終項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效評(píng)價(jià)中加入課題研究項(xiàng)目化管理內(nèi)容，除了考核團(tuán)隊(duì)成員的職能工作業(yè)績外，還要考核其作為項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績，對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)估。另外，還要在提升、獎(jiǎng)勵(lì)、績效考核等方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和參與項(xiàng)目成員給予優(yōu)先考慮和權(quán)重。

五、企業(yè)項(xiàng)目化管理關(guān)鍵因素

1.項(xiàng)目管理資源

企業(yè)管理戰(zhàn)略一旦確定，就要組建高效穩(wěn)定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施策略。根據(jù)項(xiàng)目需求明確項(xiàng)目角色并合理分配任務(wù)。要確保每個(gè)項(xiàng)目成員都清楚了解自己的技能、能力及性格。

2.項(xiàng)目經(jīng)理

要指派專業(yè)及管理能力強(qiáng)、符合要求的項(xiàng)目經(jīng)理，以確保項(xiàng)目向正確的方向及目標(biāo)推進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有足夠的能力去解決問題讓項(xiàng)目獲得成功，并能管理所有團(tuán)隊(duì)成員并發(fā)揮人員最大效能。

3.項(xiàng)目里程碑

設(shè)定項(xiàng)目進(jìn)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（里程碑）能高效推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行并提升項(xiàng)目管理質(zhì)量。項(xiàng)目里程碑需要設(shè)計(jì)規(guī)劃完整科學(xué)的項(xiàng)目生命周期，包括項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行和結(jié)尾等關(guān)鍵階段。

4.項(xiàng)目管理工具

項(xiàng)目管理軟件可以記錄查詢項(xiàng)目所有數(shù)據(jù)（記錄、報(bào)告、文件共享、溝通、成本計(jì)算、一致協(xié)作），可供團(tuán)隊(duì)所有成員使用，也是項(xiàng)目能否取得成功的關(guān)鍵因素。可以選購項(xiàng)目管理工具或自行開發(fā)管理工具。

5.可交付成果

為保證項(xiàng)目管理能夠有效按照計(jì)劃逐步推進(jìn)，測(cè)試項(xiàng)目每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)交付成果顯得尤為重要，要保證交付成果能夠滿足或有助于后續(xù)工作需求。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，可交付成果必須達(dá)到管理目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

可交付成果如果存在任何缺陷，應(yīng)當(dāng)立刻采取有效的措施進(jìn)行補(bǔ)救，否則會(huì)留下質(zhì)量隱患，影響項(xiàng)目的下一階段推進(jìn)效率及實(shí)施質(zhì)量。

六、結(jié)束語

推行項(xiàng)目化管理的主要目的是將管理效用發(fā)揮至最大化，促進(jìn)提升企業(yè)創(chuàng)新課題研究質(zhì)量。項(xiàng)目化管理思維在實(shí)際應(yīng)用中沒有固定的模式和方法，具體應(yīng)用應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際特點(diǎn)，抓住精髓發(fā)揮效能為企業(yè)服務(wù)。