財務管理在現代制造業低成本戰略中的應用研究

沈曉如

（上?？档氯R企業發展集團股份有限公司，上海 201803）

長期以來，我國制造業一直受到國際社會環境的影響，創新力不足、產業鏈不合理等主要問題限制了其核心技術的發展。我國在產業鏈中扮演的角色大多以代加工和非核心制造環節為主，其中核心的原材料、零部件以及關鍵性設備的采購受制于產業鏈上游的國家。在新的政治經濟背景下，國際產業鏈更加趨向于低成本、區域化、智能化發展。對此，我國制造業要形成有效突圍，必須利用多年累計的基礎制造經驗，后續加強自身技術創新驅動、結構重置與人才發展，才能應對日益激烈的國際競爭。要實現國際市場中的低成本競爭優勢，只有通過核心升級才能有效形成產業鏈低成本的擴張。財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，對于企業核心競爭能力的形成具有重要意義，必須加以重視。

一、充分利用財務數據分析核心產品是促進企業增長的基礎

低成本戰略是企業選擇核心產品的基礎，但低成本并不是簡單的低價格，必須對產品進行有效的財務系統性分析，從產品生命周期、潛在競爭對手、衡量市場規模等各個因素進行綜合數據收集和財務經營透視。核心產品是實施現代制造業戰略的立足之本，產品選擇的正確性對企業可持續發展起到舉足輕重的作用。因此，必須通過財務管理多維度的分析，發現和打造制造企業的優勢產品。具體包括：

（一）產品生命周期分析

產品所處發展迭代位置，可以由各個因素整體評價，例如：產品定義、技術革新、可行性分析、市場反饋等。數據采集結合同行業、同階段產品進行財務綜合打分制分析。對于低成本擴張的核心產品，應具備成熟期但不宜過早展開，提前進行從戰略上短期內會有一個爆發式的增長，但是它不夠穩定，是一個偶發性型的增長，會損失企業中長期的利益、加速縮短產品周期。

（二）潛在競爭對手分析

通過分析復雜多樣的競爭對手在市場的競爭程度，觀察競爭對手產品對外采取各種外部戰略動機和市場實質性的行動、反應，以及競爭對手對內產業的變遷和制造環境壁壘，對比自身產品環境進行優勢、劣勢分析，是判斷產品未來發展趨勢的重要途徑。它能夠發現競爭對手的產品可以提供而自身產品所不具備的優勢，且能夠更快、更便捷地找出自身產品是否符合核心產品的標準，從而在短期內準確判斷目前產品的發展趨勢。

（三）市場規模分析

市場規模分析主要針對產品的潛在目標群體、留存客戶群體進行有效調查，收集的數據量越大、數據面越廣，未來可實施操作性、可靠性、戰略成功性就越高，但是工作量也比較繁重。調查的目標群體必須是具備一定規模性、使用率較高的群體，對于偶發性、休眠性的目標群體，缺乏足夠的可靠性。最為直觀的就是留存客戶對產品遇到足夠大的外部環境沖擊時能夠有效抵御外部因素，尤其是針對產品的門檻、技改、替換產品等壁壘具體高效的數據分析。往往分析收集工作量和時間性都較為復雜，有足夠的數據支撐情景分析更能呈現產品較為客觀的分析結果，這也是提升低成本擴張戰略的核心價值。

二、運用多因素杠桿實現戰略布局的合理化

塑造一個核心產品通過產品分析測試后，確實能夠獲得足夠的增長，在產品戰略上能夠可持續發展，但是這不是真正意義的低成本增長。低成本增長是一個整體戰略策劃，不單單是產品增長就完成了戰略布局，在產品增長時同步發揮市場杠桿、財務杠桿等作用，以實現企業利潤最大化才是最終戰略布局。

由于現代經濟發展市場規模給予產品周期是有限的，大多產品都將經過成長期、成熟期與衰退期，并能夠利用產品帶動附加產品的市場推廣，從而衍生出下一代的核心產品。同時，發現外部環境變化頻率，市場存在可能性爆發式增長，在低成本策略中，往往很多低成本策略存在滯后性?，F代制造業的未來不單是制造成本下降，結合市場規模以及產品聯動的杠桿效應帶動產業鏈內其他產品增量，這才是市場戰略布局的目標。放棄核心產品的獲利能力，推動產業鏈規模，提升企業整體盈利和營運能力，財務管理應通過數據發現同軌跡的產品線并進行團隊的市場調研、市場評估與市場決策。

需要注意的是，在產品增長初期，從財務管理角度來講，還是需要具備謹慎嚴密態度，制定短時間內評估最大流量以及影響，運用企業營運指標以及盈利指標進行深度分析，在不偏離主線情況下都能夠從財務角度分析出結果，運用階段性成果發揮財務杠桿的積極作用，提高整體盈利水平。在運用財務杠桿的同時，必須要結合企業自身資本結構，低成本擴張初期不適宜股權融資，主要戰略初期圍繞成熟產品，在壓縮產品利潤的同時，又需要保證盈利能力，這一階段很難吸引到投資者，利用足夠的杠桿使得利益最大化，企業應避免財務杠桿的消極作用，充分發揮財務杠桿的積極作用?？茖W測算負債規模和債務資金比例，制定科學、合理的資金結構決策，發揮高質量財務管理的競爭優勢，免除財務杠桿負效應。

三、組建專業增長團隊是保障戰略執行的關鍵

戰略的執行必須有團隊的支撐，搭建專業團隊必須要有數據分析、產品管理、技術支持、市場營銷等多元的人員融合，組建成跨職能協作的團隊。因此，應從以下幾個方面搭建專業團隊。

（一）人員構成

在這個專業團隊內，首先要求所有人員能夠深刻了解企業的整體戰略目標，對橫向的職能流程有一定了解。其次，挑選的人員不應是傳統會計的核算類型，必須有一定的數據分析能力、善于溝通以及具有主觀能動性的人員。這類財務人員主要來自財務體系內各版塊的管理人員，他們隨時能夠發表自己見解，體現在這個團隊中重要作用。

（二）人員分工

人員選定過后團隊每一個人都有其本職工作。財務管理人員在團隊中的工作職責，主要是將收集的各類數據有針對性地結合實際進行分析，選出核心關鍵點，確保數據分析的全面性、客觀性、及時性，保證戰略沿著正常軌跡執行，避免團隊盲目地行動。

（三）團隊協作和演變

隨著戰略的執行和演變，團隊也會隨著環境變化而變化，從起初2-3名財務管理人員擴容為5～7人，主要從戰略內聚焦范圍衍生發展形成專業人員擴容，責任清晰的劃分可以讓團隊內每個財務管理人員在戰略中更能聚焦范疇內數據管理，給團隊內其他人員提供最有力的數據支持。

四、利用現代技術與環節控制，實現目標成本管理

（一）加強采購成本控制

制造過程中直接材料在成本中比重較高，也是降低成本最直接的因素。基于低成本戰略對于目標客戶來講，可使價格穩定，營業利潤率較低，保障產品在每個環節穩定可控。實施有效內部控制，首先，要加強采購人員的職業培訓和能力考核；其次，要建立完整的內部采購審批流程；最后，要定期評價供應商等級，引入供應商一同升級進行戰略性合作，實現規模擴大以及長期穩定發展。另外，原材料要結合業務量增長趨勢制定采購計劃，抓住市場環境變化而擇機采購。在財務管理中，不但要對以上因素進行跟蹤，還需要通過期貨對沖、改變付款方式等措施，有效降低材料成本。

（二）落實生產過程控制

相比材料控制，生產過程控制更具專業性和復雜性，現代制造業企業越來越重視生產過程中的作業成本控制，也使越來越多的企業從實際成本轉向目標成本。建立目標成本執行制度，對于人員成本意識、健全過程控制等都是一種不小的變更挑戰。從現代財務管理角度，要求會計人員融入生產過程每個環節，從成本計劃、成本預算、作業分類等方面進行精細化核算，是成本控制達到經濟利益最大化的前提。高水平的成本管理不僅僅需要財務人員融入，過程中的非財務人員同樣要有相關的業務水平。其中，財務管理對于非財務人員的培訓至關重要，需結合財務管理知識中直觀的數據呈現，實現專業成本管理方案達成過程中的成本控制，擴大利潤貢獻。

（三）推進企業數字化建設

目前，現代制造業中人口紅利優勢正在逐步消失，要實現企業發展的持續穩定，就必須結合精益化管理、貫穿智能工廠的信息化手段，來激活成本控制。數字化建設要求加強人員內部的精細化、規范化操作以及管理，實現流程清晰、成本可控，逐步形成規?；a，推動實現業務和管理模式的創新。財務管理人員應當在企業信息化建設全過程參與設計，這將是實現企業戰略目標的重要因素之一。另外，在數字化推進過程中，應選擇適合自身發展戰略的數字化方案，因為在數字化轉型過程中，并不是企業的本質屬性發生變化，而是不同行業，在不同發展階段，面對不同市場環境對于數字化方式、深度應用的轉型。

（四）加強研發及提高核心競爭力

目前，國家應鼓勵企業充分發揮自身產業鏈的核心技術，深度研發創新突破重要環節的生產難點和掌握關鍵技術。在此過程中，財務人員應發揮財務專業防范風險意識，控制在研發過程中過度浪費和不合理費用支出現象發生，避免經濟利益的流失，合理分配資金使用，最大程度減少因研發而造成企業資金流困難帶來的財務風險。同時，在研發成功后，通過財務管理差異性分析給研發團隊與管理層參考，以有效規避企業戰略風險。