EVA評價指標在企業(yè)全面預算管理中的應用

黃翰鵬

（廣東中煙工業(yè)有限責任公司梅州卷煙廠，廣東 梅州 514000）

一、EVA和全面預算管理概述

1.EVA的概念

EVA（Economic Value Added）是經(jīng)濟增加值的簡稱，為稅后凈營業(yè)利潤扣除了企業(yè)股東投入資本成本的真實利潤。它是評價企業(yè)創(chuàng)造價值的重要指標，如果數(shù)據(jù)大于零，表明企業(yè)的價值在增加，如果數(shù)據(jù)小于零，表明企業(yè)的價值在減少，股東的權益遭受了損害。

通過EVA，可以有效地對不同企業(yè)或同一企業(yè)不同時期所創(chuàng)造的價值進行直觀對比。舉個例子，某公司進行實業(yè)投資，預計項目A從銀行貸款100萬元，貸款利率5%，年度凈利潤30萬元，那么該項目的經(jīng)濟增加值就是30-100×5%=25萬元；項目B從銀行貸款200萬元，貸款利率8%，預計年度凈利潤可達40萬元，那么該項目的經(jīng)濟增加值就是40-200×8%=24萬元。通過對比發(fā)現(xiàn)，雖然項目B凈利潤比項目A多了10萬元，但是由于項目B所投入的資本成本更高，因此在扣除資本成本后A項目的經(jīng)濟增加值比B項目多了1萬元。由此可知，經(jīng)濟增加值能夠更真實反映企業(yè)的發(fā)展狀況。

2.全面預算管理的概念

全面預算管理是對企業(yè)未來一定期間內(nèi)的各項經(jīng)營活動進行全面預測和籌劃、科學合理配置各項財務和非財務資源，并對預算過程進行控制和監(jiān)督、對預算結果進行考核和反饋，是預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的預算管理活動。

3.EVA和全面預算管理的關系

全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的有力保證和重要途徑，屬于過程導向；而EVA則是企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的關鍵指標和評價體系，屬于目標導向；兩者的關系是相輔相成而又有機統(tǒng)一的。以EVA的評價指標應用于預算管理體系，將促進企業(yè)質(zhì)量更高、效益更好、結構更優(yōu)地發(fā)展。

二、企業(yè)預算管理普遍存在的問題

1.預算管理圍繞利潤目標展開

傳統(tǒng)的預算管理，主要包括經(jīng)營預算、專門決策預算和財務預算。通常，企業(yè)決策機構下達年度戰(zhàn)略目標，各層級逐次分解并以此為據(jù)編制預算，對產(chǎn)品利稅（包括收入、成本、稅金及附加）、期間費用、其他業(yè)務收支和營業(yè)外收支進行測算，從而得出年度預計利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金預算表。在預算執(zhí)行和控制階段，企業(yè)上下圍繞著年初制定的利潤目標以及各自分解的預算，進行嚴格的過程控制。同時，企業(yè)在預算期結束后，將預算目標執(zhí)行情況納入年度的考核和獎懲范圍。從上述可知，全面預算管理全過程都是以會計利潤為中心，而由于會計利潤的局限性，沒有充分考慮企業(yè)風險、投入成本，給了企業(yè)管理者進行利潤操縱和短期投機的空間，不能給股東帶來財富最大化。

2.預算管理與實際脫節(jié)

近年來，深刻的技術變革與經(jīng)濟的高速發(fā)展，使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷發(fā)生著變化，也給企業(yè)經(jīng)營帶來了非常高的不確定性。這種節(jié)奏快、情況復雜且未來難以預料的場景，令預算管理面臨著很大的考驗：從上年度末預算的編制、評審、匯總平衡上報，到當年預算目標的發(fā)布分解，中間隔了至少半年時間，在這幾個月的時間里未知因素足以影響當年一季度甚至二季度的預算執(zhí)行率?？紤]到有些企業(yè)層次較為復雜和龐大，內(nèi)部溝通渠道不暢，那么其對環(huán)境變化就更不能做到及時應變，在這種情況下，預算也就脫離了實際變成了空中樓閣。

3.預算考核激勵機制扭曲，易造成短期行為

很多企業(yè)的考核機制不夠完善，主要表現(xiàn)為考核內(nèi)容不具體、考核部門不明確、對于預算考核往往存在“走過場”與“和事佬”的心理，致使預算考核流于形式，不能保證預算管理內(nèi)容的全面實施，也難以激起員工工作的積極性。一是為了完成預算年度目標而突擊花錢，盡最大可能消耗開支，導致重復建設和資源的極大浪費；二是為了完成利潤等短期財務指標而犧牲長遠的發(fā)展空間，造成了企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的偏離。

三、EVA評價指標引入全面預算管理的優(yōu)勢

1.預算管理圍繞EVA展開

會計利潤在計算的時候沒有考慮資本成本（主要是股權成本），而EVA合理調(diào)整了諸如利息支出、研究開發(fā)費用、在建工程等數(shù)據(jù)，因此在實務中會計利潤的值通常都會高于EVA，雖然會計利潤的數(shù)值漂亮，但企業(yè)實際可能并不賺錢。通過將EVA引入全面預算管理，使其成為預算編制、執(zhí)行、考核的中心，EVA目標值分解至各層級部門，再由各個EVA責任中心合力共同完成價值最大化的目標。

2.預算管理更加靈活可控

引入EVA的預算管理，能夠更加適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。它促使全體員工密切關注市場變化，隨時了解市場動態(tài)，及時掌握市場最新訊息，對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關鍵性差異上，采取客觀、合理、可行的預算調(diào)整方案，確保調(diào)整后的預算實現(xiàn)最優(yōu)化，確保調(diào)整后的預算與市場形勢、管理節(jié)奏保持一致，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.預算考核激勵更為有效

引入EVA作為價值導向的預算激勵體系，一是可以有效地改善企業(yè)管理者與企業(yè)所有者之間的委托關系，降低管理者的代理成本，消除管理者的短期行為，使其與所有者目標趨向一致，共同致力于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；二是可以使預算指標編制更合理，考核更科學，減少突擊花錢的現(xiàn)象發(fā)生，將執(zhí)行情況與員工考核進行掛鉤，將企業(yè)目標與員工個人發(fā)展進行結合，充分調(diào)動起員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而形成促進企業(yè)發(fā)展的責任共同體。

四、新型EVA全面預算管理體系的構建策略

1.EVA全面預算管理的組織架構

構建新型EVA理念的全面預算管理體系，首先應該從組織架構入手。引入EVA評價指標到預算管理體系中，是一個自上而下全面改造的過程，而健全有效的組織體系明確了新的管理體制和各責任中心的權限、批準程序和工作協(xié)調(diào)機制，能有力地保障新塑造的體系運行的有效性，向既定的戰(zhàn)略方向前進。

企業(yè)董事會是EVA全面預算的最高決策機構，負責審批公司年度財務預算方案、決算方案并下達EVA預算目標，確保企業(yè)EVA指標與企業(yè)預算深度融合，確保企業(yè)預算與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)預算管理工作機構負責預算的編制、審核、調(diào)整、考評等日常管理工作并分解EVA預算目標，發(fā)揮著承上啟下的作用，通常設在財務部門。為更好地讓EVA預算與實際業(yè)務相承接，該機構應獨立于財務部門之外，由財務、生產(chǎn)、計劃、銷售、研發(fā)等業(yè)務職能部門人員共同參加。企業(yè)預算的執(zhí)行層面則由眾多責任中心構成，根據(jù)分解后的EVA預算目標進一步編制企業(yè)的經(jīng)營預算、專門決策預算和財務預算，并執(zhí)行控制企業(yè)預算。

2.EVA全面預算編制流程

（1）EVA目標值的確定

確定企業(yè)總的年度EVA目標值是預算編制的起點。企業(yè)結合年度經(jīng)營目標和長期發(fā)展規(guī)劃，以及外部環(huán)境、增長預期、資本結構、人員配置等要素，合理確定本年度的EVA目標值。一是本年度EVA目標值=去年EVA實際值×（1+過去N年（N≤3）EVA實際值的年復合增長率）。舉個例子，過去三年企業(yè)的EVA值分別是700萬元、900萬元、1300萬元，那么，年復合增長率就是（1300/700）^（1/2）-1=36.28%，那么本年度EVA目標值=1300×（1+36.28%）=1772萬元。二是本年度EVA目標值=EVA基準值±調(diào)整系數(shù)值，其中EVA基準值可以取去年實際值，也可以取去年實際值與目標值的平均數(shù)，調(diào)整系數(shù)值根據(jù)期望實現(xiàn)的數(shù)值進行調(diào)整。

（2）EVA全面預算的編制

完成年度EVA目標值后，便需要將目標分解成收入、成本、費用、投融資等要素并下達到各責任中心，由其進行正式的預算編制，預算管理機構則對初步編制進行有針對性的審核和匯總平衡，并及時與責任中心進行溝通反饋，以期達到最優(yōu)的編制組合。資產(chǎn)負債表預算和利潤表預算，并計算出EVA的預算值。

（3）EVA全面預算值的確定

通過將計算出的EVA預算值與EVA目標值進行比對，如果差異率控制在5%以內(nèi)的合理區(qū)間，那么該EVA預算值便是可以接受的，如果差異較大，則需要查找重大差異并分析導致差異出現(xiàn)的原因，重新審視預算編制的合理性和規(guī)范性。在完成全面的EVA預算后，由預算委員會進行評審，通過后進一步上報董事會進行審批。審批通過后，便可下達到各責任中心對預算進行執(zhí)行。

3.預算執(zhí)行與控制

企業(yè)預算批準下達后，各責任中心開始組織實施，并在過程中不斷加強對預算的控制。責任中心應聚焦企業(yè)的主要經(jīng)營環(huán)節(jié)，關注企業(yè)增長價值鏈，選取高價值項目，降低無效活動占比，積極消除各種浪費，減少預算執(zhí)行的偏差，從而逐步實現(xiàn)預算目標的增值，提升項目的總體價值水平。當國家政策法規(guī)或者市場經(jīng)營條件發(fā)生重大變化時，責任中心應及時作出應對，通過提前研判、市場調(diào)研等方式，及時上報決策部門，通過客觀、合理、可行的方法對預算進行調(diào)整。

4.預算考核

在對預算考核的過程中，企業(yè)上下各責任中心應找出預算差異的重要節(jié)點和價值驅(qū)動的薄弱環(huán)節(jié)，將每項差距進行分解，努力尋找差距的原因，并對可能的預算改進提出方案，在下一個環(huán)節(jié)加以執(zhí)行。通過預算考評，既充分肯定增值環(huán)節(jié)在企業(yè)活動中的重要作用，也有利于每個員工明確企業(yè)下一步的目標和方向，最終達到全員積極參與EVA預算管理的目的。