EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)在企業(yè)全面預(yù)算管理中的應(yīng)用

黃翰鵬

（廣東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司梅州卷煙廠，廣東 梅州 514000）

一、EVA和全面預(yù)算管理概述

1.EVA的概念

EVA（Economic Value Added）是經(jīng)濟(jì)增加值的簡(jiǎn)稱，為稅后凈營業(yè)利潤扣除了企業(yè)股東投入資本成本的真實(shí)利潤。它是評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要指標(biāo)，如果數(shù)據(jù)大于零，表明企業(yè)的價(jià)值在增加，如果數(shù)據(jù)小于零，表明企業(yè)的價(jià)值在減少，股東的權(quán)益遭受了損害。

通過EVA，可以有效地對(duì)不同企業(yè)或同一企業(yè)不同時(shí)期所創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行直觀對(duì)比。舉個(gè)例子，某公司進(jìn)行實(shí)業(yè)投資，預(yù)計(jì)項(xiàng)目A從銀行貸款100萬元，貸款利率5%，年度凈利潤30萬元，那么該項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)增加值就是30-100×5%=25萬元；項(xiàng)目B從銀行貸款200萬元，貸款利率8%，預(yù)計(jì)年度凈利潤可達(dá)40萬元，那么該項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)增加值就是40-200×8%=24萬元。通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)，雖然項(xiàng)目B凈利潤比項(xiàng)目A多了10萬元，但是由于項(xiàng)目B所投入的資本成本更高，因此在扣除資本成本后A項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)增加值比B項(xiàng)目多了1萬元。由此可知，經(jīng)濟(jì)增加值能夠更真實(shí)反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

2.全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)未來一定期間內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃、科學(xué)合理配置各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)預(yù)算過程進(jìn)行控制和監(jiān)督、對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核和反饋，是預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的預(yù)算管理活動(dòng)。

3.EVA和全面預(yù)算管理的關(guān)系

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的有力保證和重要途徑，屬于過程導(dǎo)向；而EVA則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵指標(biāo)和評(píng)價(jià)體系，屬于目標(biāo)導(dǎo)向；兩者的關(guān)系是相輔相成而又有機(jī)統(tǒng)一的。以EVA的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)用于預(yù)算管理體系，將促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)地發(fā)展。

二、企業(yè)預(yù)算管理普遍存在的問題

1.預(yù)算管理圍繞利潤目標(biāo)展開

傳統(tǒng)的預(yù)算管理，主要包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。通常，企業(yè)決策機(jī)構(gòu)下達(dá)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，各層級(jí)逐次分解并以此為據(jù)編制預(yù)算，對(duì)產(chǎn)品利稅（包括收入、成本、稅金及附加）、期間費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)收支和營業(yè)外收支進(jìn)行測(cè)算，從而得出年度預(yù)計(jì)利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金預(yù)算表。在預(yù)算執(zhí)行和控制階段，企業(yè)上下圍繞著年初制定的利潤目標(biāo)以及各自分解的預(yù)算，進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。同時(shí)，企業(yè)在預(yù)算期結(jié)束后，將預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況納入年度的考核和獎(jiǎng)懲范圍。從上述可知，全面預(yù)算管理全過程都是以會(huì)計(jì)利潤為中心，而由于會(huì)計(jì)利潤的局限性，沒有充分考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、投入成本，給了企業(yè)管理者進(jìn)行利潤操縱和短期投機(jī)的空間，不能給股東帶來財(cái)富最大化。

2.預(yù)算管理與實(shí)際脫節(jié)

近年來，深刻的技術(shù)變革與經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷發(fā)生著變化，也給企業(yè)經(jīng)營帶來了非常高的不確定性。這種節(jié)奏快、情況復(fù)雜且未來難以預(yù)料的場(chǎng)景，令預(yù)算管理面臨著很大的考驗(yàn)：從上年度末預(yù)算的編制、評(píng)審、匯總平衡上報(bào)，到當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)的發(fā)布分解，中間隔了至少半年時(shí)間，在這幾個(gè)月的時(shí)間里未知因素足以影響當(dāng)年一季度甚至二季度的預(yù)算執(zhí)行率。考慮到有些企業(yè)層次較為復(fù)雜和龐大，內(nèi)部溝通渠道不暢，那么其對(duì)環(huán)境變化就更不能做到及時(shí)應(yīng)變，在這種情況下，預(yù)算也就脫離了實(shí)際變成了空中樓閣。

3.預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制扭曲，易造成短期行為

很多企業(yè)的考核機(jī)制不夠完善，主要表現(xiàn)為考核內(nèi)容不具體、考核部門不明確、對(duì)于預(yù)算考核往往存在“走過場(chǎng)”與“和事佬”的心理，致使預(yù)算考核流于形式，不能保證預(yù)算管理內(nèi)容的全面實(shí)施，也難以激起員工工作的積極性。一是為了完成預(yù)算年度目標(biāo)而突擊花錢，盡最大可能消耗開支，導(dǎo)致重復(fù)建設(shè)和資源的極大浪費(fèi)；二是為了完成利潤等短期財(cái)務(wù)指標(biāo)而犧牲長遠(yuǎn)的發(fā)展空間，造成了企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的偏離。

三、EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)引入全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)

1.預(yù)算管理圍繞EVA展開

會(huì)計(jì)利潤在計(jì)算的時(shí)候沒有考慮資本成本（主要是股權(quán)成本），而EVA合理調(diào)整了諸如利息支出、研究開發(fā)費(fèi)用、在建工程等數(shù)據(jù)，因此在實(shí)務(wù)中會(huì)計(jì)利潤的值通常都會(huì)高于EVA，雖然會(huì)計(jì)利潤的數(shù)值漂亮，但企業(yè)實(shí)際可能并不賺錢。通過將EVA引入全面預(yù)算管理，使其成為預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的中心，EVA目標(biāo)值分解至各層級(jí)部門，再由各個(gè)EVA責(zé)任中心合力共同完成價(jià)值最大化的目標(biāo)。

2.預(yù)算管理更加靈活可控

引入EVA的預(yù)算管理，能夠更加適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。它促使全體員工密切關(guān)注市場(chǎng)變化，隨時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)掌握市場(chǎng)最新訊息，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上，采取客觀、合理、可行的預(yù)算調(diào)整方案，確保調(diào)整后的預(yù)算實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，確保調(diào)整后的預(yù)算與市場(chǎng)形勢(shì)、管理節(jié)奏保持一致，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.預(yù)算考核激勵(lì)更為有效

引入EVA作為價(jià)值導(dǎo)向的預(yù)算激勵(lì)體系，一是可以有效地改善企業(yè)管理者與企業(yè)所有者之間的委托關(guān)系，降低管理者的代理成本，消除管理者的短期行為，使其與所有者目標(biāo)趨向一致，共同致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是可以使預(yù)算指標(biāo)編制更合理，考核更科學(xué)，減少突擊花錢的現(xiàn)象發(fā)生，將執(zhí)行情況與員工考核進(jìn)行掛鉤，將企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展進(jìn)行結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而形成促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任共同體。

四、新型EVA全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建策略

1.EVA全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

構(gòu)建新型EVA理念的全面預(yù)算管理體系，首先應(yīng)該從組織架構(gòu)入手。引入EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)到預(yù)算管理體系中，是一個(gè)自上而下全面改造的過程，而健全有效的組織體系明確了新的管理體制和各責(zé)任中心的權(quán)限、批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制，能有力地保障新塑造的體系運(yùn)行的有效性，向既定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。

企業(yè)董事會(huì)是EVA全面預(yù)算的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案并下達(dá)EVA預(yù)算目標(biāo)，確保企業(yè)EVA指標(biāo)與企業(yè)預(yù)算深度融合，確保企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、考評(píng)等日常管理工作并分解EVA預(yù)算目標(biāo)，發(fā)揮著承上啟下的作用，通常設(shè)在財(cái)務(wù)部門。為更好地讓EVA預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)相承接，該機(jī)構(gòu)應(yīng)獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門之外，由財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、計(jì)劃、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)職能部門人員共同參加。企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行層面則由眾多責(zé)任中心構(gòu)成，根據(jù)分解后的EVA預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步編制企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，并執(zhí)行控制企業(yè)預(yù)算。

2.EVA全面預(yù)算編制流程

（1）EVA目標(biāo)值的確定

確定企業(yè)總的年度EVA目標(biāo)值是預(yù)算編制的起點(diǎn)。企業(yè)結(jié)合年度經(jīng)營目標(biāo)和長期發(fā)展規(guī)劃，以及外部環(huán)境、增長預(yù)期、資本結(jié)構(gòu)、人員配置等要素，合理確定本年度的EVA目標(biāo)值。一是本年度EVA目標(biāo)值=去年EVA實(shí)際值×（1+過去N年（N≤3）EVA實(shí)際值的年復(fù)合增長率）。舉個(gè)例子，過去三年企業(yè)的EVA值分別是700萬元、900萬元、1300萬元，那么，年復(fù)合增長率就是（1300/700）^（1/2）-1=36.28%，那么本年度EVA目標(biāo)值=1300×（1+36.28%）=1772萬元。二是本年度EVA目標(biāo)值=EVA基準(zhǔn)值±調(diào)整系數(shù)值，其中EVA基準(zhǔn)值可以取去年實(shí)際值，也可以取去年實(shí)際值與目標(biāo)值的平均數(shù)，調(diào)整系數(shù)值根據(jù)期望實(shí)現(xiàn)的數(shù)值進(jìn)行調(diào)整。

（2）EVA全面預(yù)算的編制

完成年度EVA目標(biāo)值后，便需要將目標(biāo)分解成收入、成本、費(fèi)用、投融資等要素并下達(dá)到各責(zé)任中心，由其進(jìn)行正式的預(yù)算編制，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)則對(duì)初步編制進(jìn)行有針對(duì)性的審核和匯總平衡，并及時(shí)與責(zé)任中心進(jìn)行溝通反饋，以期達(dá)到最優(yōu)的編制組合。資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和利潤表預(yù)算，并計(jì)算出EVA的預(yù)算值。

（3）EVA全面預(yù)算值的確定

通過將計(jì)算出的EVA預(yù)算值與EVA目標(biāo)值進(jìn)行比對(duì)，如果差異率控制在5%以內(nèi)的合理區(qū)間，那么該EVA預(yù)算值便是可以接受的，如果差異較大，則需要查找重大差異并分析導(dǎo)致差異出現(xiàn)的原因，重新審視預(yù)算編制的合理性和規(guī)范性。在完成全面的EVA預(yù)算后，由預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，通過后進(jìn)一步上報(bào)董事會(huì)進(jìn)行審批。審批通過后，便可下達(dá)到各責(zé)任中心對(duì)預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行。

3.預(yù)算執(zhí)行與控制

企業(yè)預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，各責(zé)任中心開始組織實(shí)施，并在過程中不斷加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制。責(zé)任中心應(yīng)聚焦企業(yè)的主要經(jīng)營環(huán)節(jié)，關(guān)注企業(yè)增長價(jià)值鏈，選取高價(jià)值項(xiàng)目，降低無效活動(dòng)占比，積極消除各種浪費(fèi)，減少預(yù)算執(zhí)行的偏差，從而逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的增值，提升項(xiàng)目的總體價(jià)值水平。當(dāng)國家政策法規(guī)或者市場(chǎng)經(jīng)營條件發(fā)生重大變化時(shí)，責(zé)任中心應(yīng)及時(shí)作出應(yīng)對(duì)，通過提前研判、市場(chǎng)調(diào)研等方式，及時(shí)上報(bào)決策部門，通過客觀、合理、可行的方法對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

4.預(yù)算考核

在對(duì)預(yù)算考核的過程中，企業(yè)上下各責(zé)任中心應(yīng)找出預(yù)算差異的重要節(jié)點(diǎn)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)的薄弱環(huán)節(jié)，將每項(xiàng)差距進(jìn)行分解，努力尋找差距的原因，并對(duì)可能的預(yù)算改進(jìn)提出方案，在下一個(gè)環(huán)節(jié)加以執(zhí)行。通過預(yù)算考評(píng)，既充分肯定增值環(huán)節(jié)在企業(yè)活動(dòng)中的重要作用，也有利于每個(gè)員工明確企業(yè)下一步的目標(biāo)和方向，最終達(dá)到全員積極參與EVA預(yù)算管理的目的。