中小房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題及對策探討

張小娣

（蘭州瑞興達(dá)投資管理有限責(zé)任公司，甘肅 蘭州 730070）

房地產(chǎn)企業(yè)在國家穩(wěn)樓市，在“房子是用來住的，不是用來炒的”宏觀政策調(diào)控下，融資環(huán)境緊縮，市場環(huán)境不容樂觀。這對在前期房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)形勢一片大好時，盲目進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的大量的中小企業(yè)來說，受政策影響較大，經(jīng)營舉步維艱。本文從中小房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理模式，企業(yè)規(guī)模，融資渠道以及費用開支等方面對存在的各項問題進(jìn)行探討，對中小房地產(chǎn)企業(yè)如何加強(qiáng)對企業(yè)資金的管控，保證企業(yè)健康穩(wěn)步地向前發(fā)展提出相關(guān)建議。

一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及加強(qiáng)資金管理的必要性

（一）中小房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點

中小房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)大都在三、四線城市，項目投入資金大。房地產(chǎn)開發(fā)項目過程中需要大量的資金，如房地產(chǎn)開發(fā)前期的土地出讓金、拆遷安置補償費用、前期的勘察設(shè)計費用、可行性研究費用、建筑安裝工程費、配套設(shè)施費用、基礎(chǔ)設(shè)施費用和利息支出等，是一種資金密集性企業(yè)。資金周轉(zhuǎn)時間長，從開始設(shè)立項目、開發(fā)土地、建造房屋、銷售到項目最終清算，要跨越幾個年度，大概需要2-4年的時間。為了滿足開發(fā)項目所需的資金，企業(yè)一般都是向銀行貸款取得資金，且金額較大，造成企業(yè)負(fù)債率高，資金風(fēng)險較大。中小房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中，受房產(chǎn)政策影響較大，存在很多不確定因素。

（二）中小房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的必要性

在項目開發(fā)建設(shè)前期，中小房地產(chǎn)企業(yè)都是以土地為抵押物，向銀行進(jìn)行貸款融資，開發(fā)資金大部分來源為負(fù)債。自有資金只占很少的一部分，資金周轉(zhuǎn)較為困難，銀行償還利息壓力較大，此時資金基本上為專款專用，全部用于項目的建設(shè)。在建設(shè)中期，當(dāng)取得《商品房預(yù)售許可證》后，開發(fā)項目可以進(jìn)行預(yù)售，這時開始資金回籠，大量的預(yù)收房款涌入企業(yè)資金賬戶，企業(yè)資金賬面顯示充裕。企業(yè)負(fù)責(zé)人為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，盲目樂觀，將資金投入其他新開發(fā)項目，導(dǎo)致現(xiàn)有在建項目日常運營資金不足，進(jìn)而影響現(xiàn)有在建項目建設(shè)周期，無法按期交房，使企業(yè)陷入困境。企業(yè)貸款陸續(xù)到期，又有多個項目陸續(xù)開工，資金周轉(zhuǎn)開始困難。因此，中小房地產(chǎn)企業(yè)必須提前做好償債資金準(zhǔn)備。企業(yè)資金管理貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程，做好資金管理是企業(yè)向前發(fā)展的關(guān)鍵。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）資金管理模式落后

中小房地產(chǎn)企業(yè)，規(guī)模小，管理水平低，人員整體素質(zhì)不高，財務(wù)管理制度不健全，大多屬于“家族式”管理，企業(yè)的投資者與企業(yè)的負(fù)責(zé)人都是同一個人。企業(yè)資金審批實行企業(yè)負(fù)責(zé)人“一支筆”管理，由于企業(yè)負(fù)責(zé)人大多缺乏專業(yè)的財務(wù)管理知識，資金管理時主觀性、隨意性強(qiáng)，沒有制定完善的資金管理制度。對企業(yè)的管理依靠以往的經(jīng)驗，對企業(yè)整體資產(chǎn)、負(fù)債情況掌握不全。“家族式”管理導(dǎo)致企業(yè)的管理層以及會計、出納等重要崗位由企業(yè)負(fù)責(zé)人的親屬擔(dān)任，這些人如果沒有專業(yè)的財務(wù)知識，對企業(yè)的財務(wù)管理和資金管理就會存在一定的阻力。

（二）急于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，盲目跟風(fēng)投資

中小房地產(chǎn)企業(yè)大多都是民營企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人的理念決定著企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)投資存在著很大的隨意性，盲目性。房地產(chǎn)企業(yè)屬于投資規(guī)模較大的高風(fēng)險企業(yè)，中小房地產(chǎn)企業(yè)資金實力較弱，一旦投資失敗，企業(yè)無法承受投資失敗的風(fēng)險。多項目開發(fā)，如果一個項目出問題，必然會引發(fā)連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致其他項目開發(fā)停滯不前，甚至造成企業(yè)資金鏈斷裂，進(jìn)入發(fā)展困境。

（三） 融資渠道單一，負(fù)債比例高

中小房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道單一，資金主要來源于銀行貸款，受國家及銀行的信貸政策影響較大。房地產(chǎn)開發(fā)項目是一個大的綜合性工程，企業(yè)自籌資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足項目開發(fā)的資金需求。與此同時，在項目開發(fā)的前期，前期開發(fā)投入資金大，回收期長。由于自身財務(wù)管理規(guī)范程度以及規(guī)模較小等原因，中小房地產(chǎn)企業(yè)只能通過抵押土地從商業(yè)銀行貸款融資，還有少許通過民間借貸，但這種資金籌措方式也大大增加了企業(yè)的資金成本，同樣存在較高風(fēng)險。中小房地產(chǎn)企業(yè)由于自有資金不足，通常在銀行貸款到期后，并不馬上向銀行償還貸款本金，而是進(jìn)行貸款展期或是轉(zhuǎn)貸，將這部分資金繼續(xù)用于其他項目的開發(fā)，造成資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，加大了企業(yè)的償債風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)償債能力下降，資金鏈斷裂時，將面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。

（四）開源節(jié)流意識不強(qiáng)，各項費用開支較大

中小房地產(chǎn)企業(yè)達(dá)到預(yù)售狀態(tài)后，如果房屋銷售形勢比較樂觀，銷售回款充足，企業(yè)負(fù)責(zé)人就容易放松對資金的管控，出現(xiàn)各項開支審批不嚴(yán)的情況，導(dǎo)致廣告費、宣傳費、招待費等開支較大。除此之外，對各項費用支出是必須支出還是非必須支出，沒有明確的劃分和控制，節(jié)約意識不強(qiáng)。對開發(fā)項目最終盈利情況盲目樂觀，沒有對整個開發(fā)項目的總成本、總費用的預(yù)算進(jìn)行把控以及分?jǐn)偟矫磕昝吭碌馁M用開支的預(yù)算，很容易造成等項目開發(fā)完結(jié)后，才發(fā)現(xiàn)成本、費用開支占項目總收比例較高，企業(yè)利潤率較低。

三、加強(qiáng)中小房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的對策

（一） 建立健全資金管理預(yù)算制度

首先，在項目開發(fā)建設(shè)前，由企業(yè)的專業(yè)人員或聘請第三方對整個建設(shè)項目的資金投入、成本、費用、銷售回款和利潤做出預(yù)算，在項目建設(shè)過程中資金支付嚴(yán)格按照總的成本、費用分?jǐn)偟疆?dāng)前年度的金額執(zhí)行，每年對預(yù)算中因?qū)嶋H情況發(fā)生變化，確需調(diào)整的項目，及時進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后對整個項目的利潤率再次進(jìn)行測算。對資金的預(yù)算自始至終貫穿于整個開發(fā)項目，及時掌握開發(fā)建設(shè)項目的全面數(shù)據(jù)，使各項指標(biāo)保持在正常、可控的范圍內(nèi)。

其次，中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，研究出適合企業(yè)發(fā)展的資金管理流程。比如，根據(jù)資金預(yù)算，日常付款實行按月報批計劃，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金情況，按照重要性原則對付款項目進(jìn)行排序，首先保證項目建設(shè)資金，按時償還銀行利息，按時發(fā)放人員工資及向其他企業(yè)必須支出的項目，這樣無形中就能將一些非必須支出項目的付款延后，甚至取消，以保證企業(yè)流動資金最大限度地維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。這樣做既節(jié)約了資金，又提高了資金的使用效率，把有限的資金用在了企業(yè)最需要的地方。

（二）對投資決策進(jìn)行可行性分析

中小房地產(chǎn)企業(yè)受國家政策影響較大，在投資開發(fā)新項目之前，不能僅靠企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗和主觀想法進(jìn)行決策，一定要對新開發(fā)項目進(jìn)行各項前期的可行性調(diào)查。綜合考慮各項因素，對開發(fā)項目所在地的市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)水平、消費者的購買能力以及所開發(fā)項目的周邊生活、交通情況、市場定位等方面做詳細(xì)的調(diào)查和綜合評估，并對項目后期的資金回籠情況做出預(yù)測，結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模以及對投資風(fēng)險的承受能力，做出項目的可行性分析報告，依據(jù)可行性分析結(jié)果，慎重做出投資決定。這樣可以大大降低資金管理的風(fēng)險，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）拓寬融資渠道，降低負(fù)債率

中小房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)自身特點，開拓多元化的融資渠道。與建筑商、材料供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，通過延緩支付建筑商、材料供應(yīng)商的工程款，來緩解企業(yè)自身的資金壓力。還可通過銀行以外的其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，如小額貸款公司，信托公司等方式。企業(yè)資金回籠后應(yīng)及時償還銀行貸款本金，減少貸款利息支出，降低企業(yè)負(fù)債率，規(guī)避企業(yè)償債風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身償債能力進(jìn)行風(fēng)險與效益的評估，根據(jù)評估結(jié)果決定是否提前償還銀行貸款本金，是否繼續(xù)進(jìn)行新項目的開發(fā)建設(shè)。

（四）加強(qiáng)開源節(jié)流，節(jié)約開支

中小房地產(chǎn)企業(yè)要主動加強(qiáng)開源節(jié)流意識的培養(yǎng)，加強(qiáng)對開源節(jié)流活動的組織和指導(dǎo)。企業(yè)管理層應(yīng)充分認(rèn)識到加強(qiáng)開源節(jié)流意識的重要性和必要性，通過開展各種宣講學(xué)習(xí)教育活動，使全體員工從思想上逐漸樹立開源節(jié)流意識，將開源節(jié)流工作落實到企業(yè)的方方面面，營造企業(yè)全員參與開源節(jié)流工作的良好氛圍。

在節(jié)約開支方面，要建立規(guī)范的管理制度。比如，對辦公用品的領(lǐng)用要有健全的領(lǐng)用制度，不能任意領(lǐng)用，應(yīng)按需領(lǐng)用，對可重復(fù)使用的辦公用品避免資源浪費；對業(yè)務(wù)招待費制定管理辦法，日常招待業(yè)務(wù)進(jìn)行分級管理，制定招待標(biāo)準(zhǔn)，核定招待預(yù)算費用上限及審批權(quán)限，業(yè)務(wù)招待費用支出實行預(yù)先申請、實報實銷的方式，由各部門逐級審批后執(zhí)行，將業(yè)務(wù)招待費列入年度考核。

四、結(jié)論

本文闡述了中小房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，分析了中小房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在資金管理模式落后、盲目擴(kuò)大規(guī)模、融資渠道單一和員工開源節(jié)流意識不強(qiáng)等問題，并針對這些問題，提出了中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立資金管理預(yù)算制度、合理決策投資計劃、拓寬融資渠道和加強(qiáng)員工開源節(jié)流意識等解決辦法。同時，建議中小房地產(chǎn)企業(yè)改變現(xiàn)有戰(zhàn)略模式和業(yè)務(wù)模式，提高自身的行業(yè)競爭力，確保企業(yè)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的最大利潤。