平衡計分卡在施工建筑企業績效管理中的應用

陳燕華

（江蘇南通二建集團有限公司，江蘇 南通 226200）

一、引言

隨著我國施工建筑企業行業市場的不斷發展成熟，傳統的績效管理辦法不能滿足施工建筑企業對自身更加綜合、客觀、具有引導作用的績效表現評估，不利于企業的長期戰略發展。為此，企業有必要采取平衡計分卡等復合型的績效評估方法，更好地識別機遇和挑戰，發揮自身的競爭優勢。通過將戰略目標與績效要素緊密結合，使企業更加聚焦于長期目標的達成，減少短期行為，對于企業實現基業長青具有重要意義。

二、平衡計分卡在施工建筑企業績效管理中應用的價值及要求

1.價值意義

（1）基于戰略發展對企業進行綜合評價

平衡計分卡最早由西方經濟學家研究并在企業中加以推廣應用，隨著市場經濟體制改革和對外開放不斷加深，我國施工建筑企業也從粗放型管理向精細化管理方向轉型，在績效評價上更加關注企業的綜合性評價。從戰略發展角度，企業需要重新衡量指標的選取和權重設置，對于成本、利潤、客戶、市場、自我成長等指標要素在績效評價中加以考慮，構建企業財務指標與發展指標并重的考核體系。

（2）績效評價維度更加科學化、體系化

施工建筑企業采用平衡計分卡方式對項目績效進行綜合評價，摒棄傳統績效管理方式重財務、輕管理的粗放型管理方式和績效評價標準。為施工建筑企業從財務、市場客戶、內部經營、成長提升四個維度進行體系化的科學評估，消除以財務指標為重的績效評價方式帶來的不均衡發展，減少項目管理者為實現短期盈利目標而犧牲長期戰略發展而采取的短視行為，以績效管理拉動企業持續健康發展。

（3）績效管理與企業內部管理形成有機閉環

平衡計分卡制度是以財務管理、市場客戶、內部經營、成長提升均衡發展為依托的績效評價體系，通過對企業戰略目標的理解與實施，準確地將戰略融入績效評價體系內，指導企業各項目過程的實施，與企業內部控制制度形成相互制約、相互平衡的管理體系，結合企業績效管理形成持續改善、不斷反饋的有機閉環。

2.應用要求

（1）以戰略為驅動實施績效管理變革

平衡計分卡的設計原理是以企業戰略管理為核心進行績效驅動的。為此，施工建筑企業采用平衡計分卡進行績效管理，其先決條件和內在邏輯是企業制定明確的戰略規劃和戰略目標，圍繞戰略目標達成制定關鍵任務和實施策略，細化設置相應的績效考核標準，以此持續推動企業戰略規劃統籌與落地。

（2）關注民主機制在組織績效中的應用

平衡計分卡強調企業員工的價值目標與組織的戰略目標內在融合一致，在個人價值目標實現的基礎上實現組織目標的達成，這就需要組織內部形成充分溝通的民主機制。企業內部民主機制不僅體現在內部管理提升意見上的溝通、建議，要在企業價值觀、文化氛圍上讓員工對企業發展和戰略規劃產生共識、共鳴、共情，形成員工發展內在驅動力，積極主動地參與企業的經營變革當中，反饋一線市場環境變化及策略建議，發揮員工的個人價值。

（3）平衡計分卡與作業成本法之間的協調配合

平衡計分卡的評價維度包括客戶、內部經營等角度，其關鍵在于對于項目經營成本的控制。施工建筑企業需要對作業成本進行細化拆分，分解到每一個項目作業流程的成本構成，降低可控成本，進而提升對應這一環節的收益和利潤。從這個角度來看，傳統的成本管理方法顆粒度不夠，對應成本費用的細節挖掘不深，為了能真正落實平衡計分卡對降本增效的帶動作用，可以與作業成本法進行協調配合，對企業的經營效益實現精準分析與評估。

三、平衡計分卡在施工建筑企業績效管理中的實施路徑

1.明確施工建筑企業戰略目標

企業的發展離不開戰略規劃的制定與執行，在項目實施中如何融合企業戰略需要管理者在績效管理中加以明確和要求，進而推動戰略目標量化、可執行，圍繞戰略目標的實現，搭建績效管理指標體系的設置。

2.合理設置績效管理指標體系

施工建筑企業采用平衡計分卡實施績效管理，需要從四個維度進行梳理。

一是財務方面。結合年度生產經營計劃制定財務目標，編制年度財務預算及各業務單位預算編制及目標，進而確定各個項目的財務指標及績效指標。在收入、成本費用、利潤、設施設備投入等核心財務指標上應設置一定績效指標參考。例如，項目毛利、經營性利潤、經營性現金流等，以平衡績效管理體系內對財務預算的執行力度。

二是客戶服務方面。在客戶服務質量上要加強信息反饋渠道的建立，加強對市場變化反應的敏捷程度，企業的長期發展依托于客戶體驗和客戶滿意度，必須從源頭上加強對市場和客戶的需求關注，并以此確定績效考核指標和評價維度。施工建筑企業可參考經營活動內容特性和周期，擬定績效管理指標，例如，客戶滿意度、市場占有率、長期客戶維持率等指標。

三是內部經營方面。重點關注施工建筑企業內部流程優化、成本管控、產品研發與技術革新等方面的績效評價。結合施工建筑企業項目特征，可就施工工藝、服務質量、技術創新、工時效率等角度擬定績效管理指標，以輔助企業內部對施工生產基本功的不斷夯實，施工服務質量和品質得到提升。

四是成長與提升方面。這方面要與企業長期發展戰略、愿景契合，注重員工個人的能力培養與提升，將員工實現個人價值與組織實現發展目標有效地結合起來，從合作共贏的角度選定成長與提升的學習發展指標，以激發員工的學習熱情和工作投入力度，調動員工的智慧貢獻，用于新產品研發、服務質量提升、流程工藝改進等方向。

3.量化考核與績效應用

按照上述思路設計形成的企業平衡計分卡績效管理體系在應用中要注意績效結果反饋，通過績效結果的反饋及與員工的交流溝通，完善績效管理辦法。同時，建立健全員工的個性化激勵機制，鼓勵企業廣開言論，通過“績效-反饋-改善-提升”績效管理體系的良性循環，推動企業在經營本質上創新突破，提質增效。

四、采用平衡計分卡提升績效管理質量的幾點思考

1.與企業文化契合，調動員工積極性

施工建筑企業在采用平衡計分卡進行績效管理與評價工作時，財務部、人力資源部門要統籌好平衡計分卡相關方法實施的價值、意義以及具體績效管理應用對企業戰略規劃落地的影響，加強員工對績效管理體系的認同和理解，關注平衡計分卡實施過程中的民主機制，調動員工的積極性和能動性，最終績效目標的達成需要每一位員工的積極參與和配合，才能真正地發揮平衡計分卡對內部經營、市場客戶、企業持續成長與創新等維度的改善提升。

2.動態設計指標體系，融合激勵機制

平衡計分卡的績效管理體系應該是一個動態的、持續優化的績效改善過程。以企業戰略發展目標為核心，根據財務結果、市場客戶、內在經營、成長創新等維度上的變化，及時調整優化績效指標設置與權重，以匹配企業市場、客戶、環境上的變化。同時，結合施工建筑企業自身特點，設計個性化的激勵機制，融合平衡計分卡的績效評價結果進行激勵，以此鼓勵更多的員工參與企業經營改善過程當中，為企業發展探索更多的機會和資源。

3.量體裁衣，關注投入產出比

平衡計分卡涉及四個維度對企業戰略落地進行驅動，為了實現預期的財務績效目標，需要對市場客戶、內在經營以及創新成長方面進行適當資源投入，基于此管理者需要在推動績效管理方法時，綜合評估項目變革的投入產出比，以及相應的效益影響周期長短。在可控的投入周期內，平衡好施工建筑企業平衡計分卡的推進步驟和員工宣貫，以確保績效管理辦法的順利推進，財務方面的前期投入可以按照評估得到可預見的資金回收。

4.符合戰略規劃，形成與戰略一致的績效方案

管理者可以根據戰略規劃擬定績效管理目標，形成與戰略一致的績效管理方案，細化項目績效考核細則和實施標準，通過對指標類型的分類將績效目標大致分為財務指標和經營發展指標，以平衡計分卡的形式對企業項目績效管理進行考核評價，對績效指標的達成結果進行反饋評價。管理者需要對績效考核結果進行定期審視，以確定影響績效的各類因素變化情況，及時調整策略，必要時對企業戰略進行適度調整，以保持企業在施工建筑行業中的良性發展。

五、結束語

施工建筑企業采用平衡計分卡實施績效管理，要注重對平衡計分卡績效體系設計的原理掌握，不能直接引用、照抄照搬，應結合我國施工建筑企業行業、政策、市場等的宏觀趨勢和特點，設立圍繞企業長期戰略發展目標的績效管理體系，對企業的綜合表現水平進行客觀評估，并依靠績效評估結果持續改善內部經營現狀，激發員工主觀能動性，最終輔助于企業戰略愿景達成。