EVA評價指標在全面預算管理中的應用

陳 莉

（徐州乾慧建設工程有限公司，江蘇 徐州 221000）

預算管理這個概念的提出歷史悠久，但在我國從提出到發展經歷了二十年左右的時間。最早只是在國有大中型企業中進行規范管理，隨著市場經濟的高速發展，2016年財政部印發了《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》，明確提出要提高預算管理在企業管理中的作用，這使得各類企業紛紛進行全面預算管理的研究。而EVA是經濟增加值的簡稱，它的引入對全面預算起著舉足輕重的作用，所以加強企業的全面預算管理并將EVA引入其中具有重要的意義。

一、EVA和全面預算管理的內涵

1.EVA的定義

EVA是英文Economic Value Added 的縮寫，就是經濟附加值的意思。EVA是一種業績評價指標，這種業績評價指標的提出是財務會計領域的一次革新。它的閃光點是它能夠全面考慮到企業的資本成本，對于企業在經營過程中所積累的稅后利潤進行調整，從而能夠更準確地反映企業業績的真實情況，使得企業管理者在戰略目標制定時更貼合實際。EVA的基本理念是企業所獲得利潤至少能夠補償股東所承擔的風險，因此EVA就是稅后凈營業利潤減去資本成本的余額。

2.全面預算管理的含義

預算是財務會計領域的術語，它是一種合理分配企業的人力、物力、財力等資源，從而實現企業戰略目標的系統方法。企業可以通過預算管理來把控企業戰略目標的實施、財務開支等，并能預測企業的未來利潤以及現金凈流量。

全面預算管理，顧名思義是方方面面都要進行預算，而且全員都要進行預算，它包括企業在經營、投資、財務等一切經濟活動以及企業的人、財、物各方面與供、產、銷各環節，都必須納入預算管理，形成由業務預算、專門決策預算和財務預算組成的相互銜接和勾稽關系的綜合預算體系。

全面預算管理是在對未來某一特定期間（一般是小于等于一年或者是一個經營周期）經營環境預測的基礎上，以戰略目標為導向，把預算期內的經營目標進行逐層分解，傳達給企業內部的各個部門、所有人員，并以價值形式反映企業生產經營和財務活動的計劃安排。最終編制好預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表來反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

二、全面預算管理過程中存在的問題

1.企業管理者認知不足以及預算人員素質較低

現階段，由于我國企業推行全面預算的時間并不長，因此企業也沒有什么經驗，只能摸著石頭過河，所以遇到的問題還是比較多的。首先，企業管理者對全面預算的認知不足。企業的管理者大都認為預算是財務部門的事情，與公司的戰略目標關系不大，并沒有明確地把公司的整體戰略、發展目標和年度計劃的進展狀況進行細分管理。他們還認為預算就是一系列有勾稽關系的表格，由于市場因素不斷變化，就會使預算流于形式，并沒有實質的作用。其次，企業的預算人員素質比較低。目前國內企業做預算的還主要是財務人員，其普遍認為預算只是編給上級領導看的，和實際的財務工作沒有多大關系。尤其在編制過程中企業的內外部環境變化比較大，預算難以預測。另外，還有部分財務人員總認為預算費時費力，始終在做無用功，所以他們的積極性也不高。

2.預算目標體系設計得不合理

我國大部分企業都沒有單獨設立預算管理委員會組織，而是由財務部門包攬了所有的預算編制工作，使得業務部門以及其他職能部門配合較少，把財務部門看成是“交通警察”，而不是戰略伙伴關系。這樣就導致了預算部門與業務部門、職能部門之間相互扯皮、協作不暢。由于沒有建立規范的預算制度，預算標準化管理程度較低，預算口徑、方法等不統一等，所以導致預算操作無章可循。另外，由于成本預算、會計核算基礎比較薄弱，財務部門無法提供有效的歷史數據來支撐預算的編制工作，而且大部分企業都沒有編制和預算配套的績效評價體系，所以預算目標體系設計得十分不合理。

3.預算目標準確度不高

企業高層管理者不能有效地制定預算目標和分解目標，預算目標的制定主要以主觀經驗判斷為主，缺乏科學的定量分析。而當預算目標的制定與企業的戰略目標不一致時，主要采取的方法是總部下壓，缺乏上下級的溝通協調。

4.預算編制不明確

大部分企業總是以年度為單位編制預算，而缺乏季度和月度預算，不利于對預算過程進行控制。財務人員在編制過程中不能與業務預算、專門決策預算的資料進行整合，有時甚至部分業務預算由財務部門代為完成，既削弱了預算的合理性和對業務的指導作用，又導致了預算管理的責、權、利不匹配。在編制當年的預算時，總是以上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當年工作計劃的銜接，從而導致預算審批部門在審核預算時缺乏有效的證據。另外，企業始終是以公司總預算為主，缺乏各責任中心的分解數據，導致后期無法分別監控和考核。

三、EVA引入全面預算管理的優勢和劣勢

1.EVA引入全面預算管理的優勢

隨著大數據時代的到來，強大的數據處理能力為企業決策提供了有力的支撐，與此同時對于大數據的收集、分析能力也提出了更高的要求。因此，企業管理者就必須找尋最有效的工具來分解企業的大數據。毋庸置疑，基于EVA的全面預算的優勢可見一斑，主要體現在以下幾個方面：

（1）提高預算人員的整體素質

為了在大環境下能夠更好地編制預算，企業應當單獨設立專門的預算委員會負責相關業務，但是由于一般企業都不設立專門的部門而是由財務部門來執行，財務部門的人員由于專業能力較差，常常會導致預算脫離實際。在EVA指標的推動下，企業的各個部門加強協作，當預算管理委員會制定出年度的EVA預算目標時，會及時分解并下達到各相關部門，組織并側重預算專業技術人才的培訓，形成由上到下、由點到面的預算編制體系，全員參與到預算的編制、執行和分析中去，從而對企業的資源進行整合，使得資源共享。這樣就大大提高了預算人員的整體素質。

（2）優化預算目標體系建設

目前，我國傳統的預算管理方法仍然還是以財務預算為主，把眼光放在盲目追求利潤和嚴格把控成本兩個方面，而很少關注企業價值的創造，導致了企業制定的預算目標只看眼前利益而忽略長遠利益。因此，引入EVA的全面預算管理對于優化預算目標體系建設顯得尤為重要。企業各部門之間應加強互動，同時內部的預算管理機構應獨立于財務部門，通過EVA的差異分析，使得預算目標體系更加合理。

（3）改善預算編制問題

EVA是企業對經營過程中產生的資本利潤的一種評價指標，而不是通常傳統財務會計中所提到的會計利潤。EVA本著“誰出資、誰受益”的思想理念來核算資本投資在一段經營周期內的凈利潤。只有當凈利潤大于資本的平均成本時，企業的資本才算“增值”，而傳統的會計利潤只是簡單地衡量企業在一段經營周期內產出和消耗比，并不關心企業投資成本、投資風險、投入規模等因素。因此，EVA這一評價指標比較貼合管理會計下的財務預算的編制，讓數據更能真實反映企業的經營狀況和財務狀況，更好地進行企業內部控制且不能被企業高管進行操控，從而提高企業的核心競爭力。

2.EVA引入全面預算管理的劣勢

EVA主要側重于結果，而對過程如何并不做深究，尤其是只對財務目標過于關注，忽略了許多非財務目標，比如企業高管、中層領導以及全員的努力過程，從而使得最基層的部門管理者對EVA缺乏主動性、積極性。

EVA反映的是企業資本利潤的一種評價指標，但忽略了通貨膨脹對于公司經營狀況的影響。在我國實際經營過程中，通貨膨脹一直都存在。另外，EVA引入全面預算，必須建立在比較成熟的市場經濟環境下以及以創造價值為核心的運作模式下，只有這兩者完全具備，引入EVA才能對全面預算起到至關重要的作用。但在實際情況下，這兩種條件并不能完全具備，所以必然會制約EVA發揮作用。

四、引入EVA優化全面預算管理的建議

1.全員重視全面預算管理

眾所周知，21世紀人才最重要。企業要想有大的發展，就離不開員工的創造力。只有全體員工充分重視、充分參與到全面預算管理中去，才能給企業帶來更大的收益，達到個人價值和企業價值共贏的局面。另外，企業應當高度重視對員工的激勵，防止優秀員工的流失，比如授予優秀員工一定比例的股票期權，提高他們的積極性。

2.優化企業組織結構

受到全球經濟一體化發展的影響，我國大部分企業都在不斷地擴大規模和增加員工，但由于企業內部組織機構職責不明確，導致企業效率與企業規模不配比，經常出現相互推諉現象，一些小事情還需要上級領導往下壓才能解決，因此優化企業組織結構已經迫在眉睫。

3.EVA指標和評價機制相結合

EVA是從投資者的角度去考核管理層的業績并與管理者的薪酬相掛鉤，這樣管理者就會盡最大努力追求EVA的最大化。而平衡記分卡一個非常重要的績效評價機制，它是從四個維度進行分析財務與非財務指標，它更多的是關注企業的戰略目標，只有把兩者有機地結合起來，才能增強企業的核心競爭力。