集團企業金屬物資集中采購實踐及優化措施探討

方翊臣 馮 原 夏連福 梁艷明 陳夢雪 朱欣雨

（中國運載火箭技術研究院物流中心，北京 100076）

一、金屬物資集中采購的意義

1.集中采購是大勢所趨

按照國資委在2013年在中央企業集中采購管理培訓班上提出的提升采購管理工作的要求，發展集中采購是大勢所趨。將集團各個子公司的需求整合，形成規模化效益，增強在供應市場的影響能力和議價能力，強化需求研究、采購策略研究、降低生產運營成本，提升競爭力。讓航天精神有機融入到管理優化、能力提升的各個環節中，為建設航天強國提供堅實的思想保證和文化支撐，全面深化改革，推動治理體系和治理能力現代化。中國航空工業集團、中國兵器工業集團、中鋁集團等已經在集中采購方面具備一定規模。

2.提升采購管理科學性和規范性

隨著集團發射任務和項目的逐年增多，物資采購業務得到了巨大的發展機遇和廣闊的發展空間，同時，也面臨新形勢下的新挑戰。隨著《國企采購操作規范》和《國有企業采購管理規范》等指導性、規范性文件的實施，在嚴格規范程序、防范法律風險的同時，對于物資采購管理的科學性、規范性要求有了進一步提高，統一歸口、集中管理是必然的結果。

3.提升采購信息化程度

集中采購管理包括了需求集中、供應集中，組織機構集中。大量的新需求的提出、過程監控及流程閉環，新供應商的準入、管理、評價需要集中采購業務的信息化發展來實現。將物資集中采購業務按照統一的制度、流程，通過統一的信息化平臺運行，實現采購信息高度集成和廣泛共享以及采購過程的陽光透明。供應商集中管理、采購價格管理、采購關鍵節點控制、采購績效管理等工作也能更好地開展。

二、金屬物資集中采購存在的問題

1.各子公司管理水平參差不齊

集團公司擁有多個下屬子公司，分布全國各地，而且各個子公司承擔任務的特殊性、規模、管理環境以及管理思想等存在較大差異，這些差異決定了各個子公司采購管理水平的高低不同。但對于集中采購平臺的管理水平要求卻很高，這樣平臺在與各個子公司對接的時候需要結合規范性文件的最新要求與各公司實際管理狀況。部分子公司在未開展集中采購前主要以分散采購為主，繁重的科研生產任務對物資供應的及時性提出很高要求，對庫存的考核控制又要求各單位采用小批量、高頻次的采購模式。這種模式實際上是中間商提前將采購物資作為儲備庫存，可以實現按時、按量、按要求送達指定地點，甚至能提供產品粗加工。這種合作模式上近似庫存管理外包，子公司對于需求管理較少，整合需求主要是中間商在協助。但是按照集中采購要求，需要子公司將未來半年甚至一年的需求整合，難度巨大。同樣對于集中采購平臺而言，缺少該公司的前期采購數據，即使信息化程度高，也難為“無米之炊”。部分子公司由于保密、歷史原因等限制，信息化程度較低，從業人員多是有經驗的老員工，大量數據保存在紙質文檔中，寶貴經驗保存在個人記憶中，對于無紙化辦公適應性較差。還有子公司部分人員觀念落后，認為付錢采購不能體現采購能力，賒賬才是采購能力的體現。

2.缺乏統一的標準體系

某些大型項目由多個子公司分工協作完成，但是缺少原材料的集團標準，對于同一個項目的物資有的子公司按自己公司的企業標準采購，有的子公司按國軍標采購，有的子公司按國標采購，還有的子公司按照原材料承制方的企業標準采購，甚至有生產同種產品但需求的原材料尺寸參數不一致的情況。對于集中采購平臺而言，這樣的需求原本是可以整合的，現在變得分散而零碎，不利于議價、不利于集團生產成本降低，且因為無法互相替代，而造成各個子公司的庫存無法共享和互相消化，這樣也不利于集團運營成本降低。而且對供應商而言，這樣的訂單也不便于統一組織安排生產，對供貨周期產生負面的影響，這同樣會不利于集團生產時間成本的降低。

3.缺乏統一的協調管控

軍工單位的特殊性，不僅體現在對按時交付有著極高的要求，還體現在某些項目隨著形勢任務改變會有臨時調整，往往是要求交付時間提前，這樣勢必影響其余訂貨物資的生產安排，尤其是在受到新冠疫情影響的今年，在常規訂貨周期已經受到影響的情況下，還是由各個項目或者子公司分別提各自急需產品交付時間要求，發現一批提交一批，在物資品種方面也沒有統籌安排，面臨拆東墻補西墻的窘境，即使集中采購平臺將這些需求統籌集中，往往面臨要求產出的總量超出承制方生產能力極限的困境，面對各個子公司的急需產品如何取舍，如何根據優先級排序以及這樣做的依據缺乏有效文件的支撐。

4.采購人員專業性不足

大部分采購人員都不是物流供應鏈管理專業畢業，而是其他專業轉崗而來，對于原來崗位的專業方面比較了解，但對于物流供應鏈的認識不足，認識水平也參差不齊。由于企事業單位的特殊性，往往人員的準出、淘汰機制不夠明確，員工提升自身專業水平的外部動力不足，改革意識、市場競爭意識和創新意識跟不上企業發展與改革的步伐。在精細化管理過程中，主體不夠明確，考核評價落實不到位，以及其帶來的工作開展不便和工作熱情不高也會極大影響采購人員的專業性。

5.財務結算不夠及時

由于集團采取的是各個子公司將貨款劃轉集中采購中心的賬面上，集中采購中心再將貨款支付給供應商的財務結算模式，且對于子公司的回款率沒有考核指標。因為各個子公司的經營狀態不同，對于部分資金緊張的子公司，集中采購中心面臨該部分回款周期長，回款率低的境況。但是供應商所屬集團往往對其年中、年底回款有硬性考核指標，這導致集中采購中心不得不貸款墊付一部分資金，資金占用大，資金占用成本高。集中采購中心在年中、年底都面臨大批量、多批次的收款和付款，整個流程上的關鍵節點較多，影響了資金劃轉的效率。

三、優化措施

1.深化體系化改革

全面構建集團標準體系，通過建立物資供應集中的信息化平臺和不斷提高集中采購及供應管理專業化運行質量效率和服務水平，借助數據挖掘技術強化集團物資計劃、供應商、價格、質量、儲備等專業化管理與監督，提高物資供應管理水平和保供能力。大力推進年度需求與框架協議采購，最大限度地實現物資性能價格比最優和全生命周期總成本最低。

2.有效夯實基礎

為保證集團化物資集中采購供應管理體系的規范運作，制定了《集中采購實施細則》《集中采購價格管理辦法》《集中采購管理辦法》等管理標準，從基層制度到集團文件各級覆蓋，保證了集團化物資集中采購供應管理體系的規范運作。后續考慮制定《集中采購采購員工作標準》《集中采購計劃員工作標準》《集中采購銷售員工作標準》等工作規范手冊。

3.充分發揮平臺作用

集中采購平臺負責具體實施物資計劃、采購、供應商、數據維護等專業化管理與監督。做好采購過程中流程跟蹤閉環和信息跟蹤；利用物資管理系統來對子公司上交的物資信息審查與統一編碼，全面維護電子采購平臺的基本物資信息；針對歷史采購數據分類挖掘，對年度需求預測，對高頻通用物資界定與更新；在供應商的管理方面，集中采購中心質量管理部門對新增供應商進行資格認證，對新申請加入合格供應商名單的供應商，應當先在電子采購平臺上注冊并填寫供應商資料調查表，所有采購都一定要在合格供應商名單中選擇供應商；集團質量管理部門負責統一控制集團供應商的準入與評審工作；各公司負責分散控制本企業供應商的準入與評審工作對新進入的供應商實行資格認證，集中采購平臺負責審查統一控制供應商的注冊資料，建立合格供應商名錄；物資結算管理方面按照集中合同約定及時辦理集采物資結算，對統計期內集中采購供應結算情況進行總結和分析。

4.持續提升人才素質

制定采購人才評級、晉級管理制度，規范、科學地引進人才、選拔人才。通過行業協會或企業組織的相關水平評價考試對不同專業等級的考核，量化人才的能力水平；開展專業培訓、崗位輪換提高采購人員的素質，并制定職業培訓和在職教育年度計劃，立足長遠，給人才充分的發展機遇；定期開展廉潔從業教育，對采購人員的職業道德進行明確要求，不碰紀律紅線，堅守法律底線。

5.實行物資采購供應資金集中結算

一個集團，不管有多少個子公司，多少個基層組織，都要樹立全局一盤棋的思想，統一資金來源，統一結算與支付流程，變前臺支付為后臺管控和支付。建立“物資集中采購專項基金”，對物資集中采購資金進行分級統一管理，制定采購專項基金歸集、支付的原則和具體措施，并利用各級企業自有的財務系統或資金中心協調好企業內部與集中采購中心之間的關系。建立內部資金結算劃轉和清算制度，加速資金流轉，提高資金使用效率，也可以考慮引進外部銀行和金融機構為企業提供金融結算服務和融資服務。

四、結語

綜上所述，本文在實踐中總結教訓，積累經驗并提出優化措施，但是在當前，集中采購中心還不具有全面挖掘研究集中采購業務信息的能力，集中采購平臺上海量的數據還等待著被發掘、利用。推行集中采購，不僅需要管理層大刀闊斧改革的決心，也需要全體員工攜手共進、弘揚航天精神。只有如此，才能共同促進集中采購工作的健康發展，加快推動全面深化改革向縱深發展，全面提升質量、效率和效益。