多元化集團公司全面預算編制問題探析

杜旻宛

（中國城鄉控股集團有限公司，北京 100029）

多元化集團公司能夠有利于經營風險的分散以及經濟規模的擴大，所以獲得了快速發展。但是因為其產業多樣、資源分布范圍較大還有組織格局形式較多等原因使得其具備管理難度大、資源分散等缺點。當前該類公司一個管理難題在于將其下屬公司與二級經營單位的主觀能動性有效調動起來，并促使其共同朝著集團戰略目標而奮進。其中實施全面預算管理就是解決上述問題的一項重要措施，而全面預算編制作為關系全面預算管理落實效率與質量的關鍵步驟，必須要予以高度重視。

一、多元化集團預算編制存在主要問題及成因分析

1.缺乏全面預算編制

一般來說，集團公司子公司往往是以集團總部下發目標進行簡單分解進行預算編制，卻對自身實際缺乏充分認識，也無法結合預測執行情況對預算草案進行有效編制，預算目標與自身經營存在嚴重脫節。在多元化集團公司中，往往是財務部門牽頭進行預算編制，其他業務部門參與程度不足，權責細分不明確。因此，預算編制變成了單純財務報表數據、其他業務數據傳遞，缺乏有效上下溝通機制。預算編制缺乏對相關部門、崗位權責細化、資源分配不合理，出現了預算編制范圍與項目缺失現象。究其原因，預算編制全面性不足主要是因為企業缺乏合理預算編制程序。

2.缺乏科學預算編制

多元化集團公司對于資源施行分散、分權管理方式，信息傳遞需要經過多個環節，其中存在實際預算編制指標與計劃指標相差甚遠問題，導致了子公司全面預算編制缺乏必要依據，集團公司戰略也就難以有效落實。尤其是子公司預算編制缺乏充足信息編制起點信息，使得其預算目標與戰略實施計劃，以及企業內外部環境發展需求相差甚遠，預算編制全程缺乏足夠科學性。究其原因主要是缺乏明確預算編制起點。就我國當前多元化集團公司預算編制現狀而言，其子公司大部分是以集團總部下達預算目標作為預算編制起點，僅有較少部分企業是以集團預算目標來制定經營計劃。企業缺乏明確預算編制起點依據，使得多元化集團公司預算編制過程缺乏必要科學性，也就使得預算編制與實際規劃相背離。

3.缺乏足夠預算編制適用性

現階段，部分多元化集團公司在選擇預算編制方法過程中未能與自身實際情況進行緊密結合，沒有對不同預算項目特點與要求進行綜合考慮進而導致預算編制方法缺乏足夠合理性，導致預算方案與實際需求相差甚遠，預算編制適用性較差。目前，增量預算編制依然是許多子公司采用預算編制方法，只有較少數企業在預算編制過程中結合了預算項目實際情況與實際需要，選擇合適預算編制方法。大部分企業往往只是在往年預算成本基礎上對成本費用項目進行調整，使其滿足設計預算目標要求。但是這一方法的使用必須建立在上年項目費用合理前提下，然而實際上存在許多不必要開支，導致了企業收支失衡，不利于企業長遠發展。加上較為單一預算編制方法，在實際應用過程中也未能與預算項目特點進行緊密結合運用，導致了預算編制適用性較差。

4.缺乏較高預算編制效率

不少多元化集團公司中組織架構與職能存在互相交叉、重疊現象，業務流程管理較為繁瑣，以及在業務管理過程中經常出現互相推諉，職責不清等問題，導致預算編制審核、審批效率受到嚴重制約，無疑大大增加了預算管理成本，也導致了多元化集團公司運作效率變低。就現階段多元化集團公司而言，預算編制需要對其原有組織結構和業務流程進行重新梳理與優化，才能在較大程度上確保預算編制較高效率。缺乏有效架構優化與流程梳理，無法避免職能交叉、業務重疊等導致責任不清，進而導致了預算編制效率低下。尤其是一些特定費用歸口問題無法清晰明確，預算審核、審批流程效率也受到極大限制。

5.缺乏足夠預算編制準確率

一些多元化集團公司在進行預算編制時的準確性無法滿足預算項目與企業發展要求。主要是由于企業相關部門無法準確提供預算編制所需諸多定額指標、內外信息，以及缺乏合理會計核算體系多，無法很好地迎合預算管理需求，如無法實現對預算項目全面、準確分類，使得預算編制缺乏必要、足夠基礎數據，預算編制準確性不足導致了預算信息失真，甚至是預算編制終止。許多多元化集團公司對于“企業定額制定”問題了解不夠全面、深入，成本費用分類不正確，以及缺乏全面定額體系。加上缺乏對“會計科目”合理設置，導致了財務核算與預算管理銜接不暢，尤其是原始單據、記錄等信息存在較大采集困難，大大削弱了企業對預算基礎數據管理水平，進而也就降低了預算編制準確性。

6.沒能科學選擇預算編制模式

在多元化集團公司中，不少下屬公司通常都是根據集團設置的目標來單純的實施分解再進行預算編制，從而使得預算目標沒能與自己實際經營情況相符。預算管理工作往往都是留于表面，無法做到“全員、全過程、全方位”的參與、也使得集團戰略目標未能在下屬公司中得到切實細化與執行。

7.集團公司戰略目標無法有效落地

在編制全面預算工作時，部分下屬公司往往缺乏明晰的預算目標，這主要是因為集團公司管理分權、資源分散，還有信息傳遞環節較多的原因導致，使得具體編制的預算指標沒能與實現編制的指標相符，致使在編制全面預算過程中出現無章可循、無據可依的情況，進而影響到了整體戰略目標在各下屬公司中的落實情況。

二、強化多元化集團公司全面預算編制有效性相關對策

1.提高預算編制全面性

多元化集團公司進行全面預算管理需要涉及對資金、人力、信息等多方面整合，對此多元化集團公司應將各個管理部門經濟業務全面納入預算范圍，建立有效上下溝通渠道對預算目標進行協調，有效細化責權實現對資源有效優化，在真正意義上實現對預算目標有效落實與全面控制。面對多元化集團公司子公司之間差異化較大特點，以及集團資源管理分散現狀，應建立起上下結合預算編模式，實現對集團戰略在各個子公司分解落實。同時與各個子公司之間構建分級編制、逐級匯總預算編制模式，確保對企業經濟活動規劃與控制全面性，以及充分調動集團公司全員積極性，更好地實現預算編制全面性。

2.提高預算編制科學性

要確保多元化集團公司預算編制科學性需堅持以經營規劃作為全面預算編制起點，這與多元化集團公司戰略實施息息相關。唯有正確預算編制方向才能確保全面預算管理高度有效。在具體措施上，集團公司應在預算編制過程中將戰略目標、指標措施、責任主體等進行細化分解，將分解后預算目標，包括利潤、投資回收率等指標下放到各個子公司，使其能夠圍繞預算目標，采用有效預算分析方法，如SWOT分析方法等對其戰略措施與經營計劃合理性進行分析、評價，確保預算編制科學合理。而且多元化集團公司在編制全面預算過程中必須基于對預算目標的合理確定與科學分解，明確預算編制的主線與方向。同時，全面預算的編制必須結合對市場價格變動趨勢的合理分析，提高預算編制的時效性，更好地為全面預算管理執行提供依據。子公司根據集團公司預算目標落實相應主體責任，確保多元化集團公司戰略意圖在各個子公司中得到充分落實。可見，將經營規劃作為多元化集團公司編制預算起點，并將其貫穿到各個子公司責任主體上，方可確保充分保障全面預算編制科學性，發揮全面預算有效性。

3.提高預算編制適用性

多元化集團公司想要提高預算編制適用性，必須結合預算項目對有效編制方法進行正確選擇。多元化集團公司業務與管理方式多元化，決定了其在進行全面預算編制時方法也應因地制宜。這就要求各個子公司需結合預算責任、預算項目不同，在充分考慮經濟規律、業務特點、管理實際等因素前提下，選擇或綜合運用合理預算編制放低，提高預算編制效率與準確性。目前，固定預算法、增量預算法、作業預算法、概率預算法等都是較為常用全面預算編制方法。多元化集團公司在進行預算編制時，即便是對同一個預算項目進行預算編制，也需結合項目內容實際選擇合適預算方法，子公司在進行預算編制是也需結合其承擔主體責任，選擇合適預算編制方法，唯有如此方可提高多元化集團公司全面預算編制適用性。

4.提高預算編制效率

多元化集團公司要想提高預算編制效率，最為關鍵在于對其組織架構與業務流程進行合理重組與優化。首先，多元化集團公司及其各個子公司需結合預算項目實施與自身實際情況，對現有組織架構與業務管理流程合理性進行全面梳理，對無法適應全面預算實施管理結構與業務流程進行合理優化，避免出現預算審核、審批等管理流程等冗余而影響預算編制與實施效率。其次明確各個子公司在集團戰略規劃與實施中主體責任，并將其下發至各個管理部門，進一步明確各部門、各人員預算管理職責，提高業務工作效率同時確保各個環節預算管理與集團總部保持高度一致，避免出現預算編制與戰略規劃出現較大偏差，為集團公司實施全面預算奠定有效基礎。

5.提高預算編制準確性

多元化集團公司實施全面預算管理必須確保預算編制較高準確性，這就要求多元化集團公司必須完善相關預算管理基礎工作。首先，集團公司及其子公司需充分明確預算編制所需各類定額指標，加強對信息化管理系統應用，全面收集各個維度數據與企業內外部信息等基礎數據資料，并確保其準確性，充分發揮出多元化集團公司整合功能，強化對各個子公司集中管控有效性，避免全面預算流于形式。其次，是要建立起完善基礎數據管理流程與管理制度，充分落實相關定額管理與計量工作，尤其是做好與各個子公司財務審計與預算編制有效對接，確保集團總部對各個預算項目掌握全面性。此外，借助管理會計理念，加強業財融合，實施精細化財務核算與預算管理，確保各個責任分解有據可查，保障預算編制較高準確率。

6.提高全面預算編制模式選擇的合理性

多元化集團工作在進行全面預算編制模式的選擇過程中需要解決具體公司的經營特征以及管理模式來進行，通常主要有自上而下、自下而上以及上下結合著三類編制模式，其均有著自身的適用范圍以及優點與不足。具體分析如下：第一，自上而下的模式。該類模式也被稱為強制性預算編制模式，該類模式比較傳統。通常是由預算管理委員會負責集團總部的預算管理職責，集團總部具備預算權利，每一下屬公司均為預算落實的主體。其優勢在于可以有效落實集團總部的戰略目標，能夠與集團發展需求相同步。不足在于難以有效調動下屬公司的主觀能動性與積極性。第二，自下而上的模式。該類模式也叫作參與型編制模式，在實際編制過程中，由每一下屬公司進行自主編制，最終交由集團總部實施審批。其優勢在于可以將下屬公司的積極性充分激發起來。不足在于可能會因為下屬公司預算不準，而導致集團總部無法對其實施管控，產生資源浪費，而且無法充分激發下屬公司盈利的潛力。第三，上下結合的模式。其原理在于先讓總部預算管理委員會結合集團發展來事先制定次年預算政策與目標，同時細化總目標并一一分配到各下屬公司當中，有下屬公司根據自己情況來編制相應的預算方案，并呈交至總部預算管理辦公室，經其實施平衡后交由總部預算管理委員會來審批。該類模式綜合了上述兩類模式的優點，而且在實際編制環節能夠更好的執行集團總部戰略發展目標，同時能將下屬公司主觀能動性激發起來。不過值得一提的是，總部要求綜合比較集團預算制定的預算目標還有下屬公司編制的預算方案，所以會出現互相博弈與平衡的過程。

因為多元化集團管理存在管理難度較大、資源不集中等情況，加上其下屬公司與二級經營單位存在較大差異，因此前兩種模式均難以將全面預算管理的效用發揮出來。但是上下結合、分級編制、逐級匯總的模式就能夠有效統一了集權與分權，不但能夠讓集團戰略目標得以細化并落實到下屬公司上，而且還能有效激發其主觀能動性，繼而實現全過程、全員參與的目標，所以對于多元化集團公司而言，應當要選擇上下結合的全面預算編制模式。

7.確保多元化集團公司戰略得以有效落實

多元化集團公司戰略執行以及落地的一項重要方式便是實施全面預算管理，同時亦是科學配置資源的有效途徑。由于所原話集團公司戰略管理涉及范圍較廣，所以如何有效運用全面預算管理來確保集團公司戰略得以在各個下屬公司中得到執行與落實，實現整體公司綜合競爭優勢的提高，是當前編制全面預算工作中所急需解決的一項關鍵問題。

集團公司戰略目標得以有效落實具體指的是細化指標、時間、主體以及措施方面的過程，在分解戰略目標為詳細規劃環節，便構成集團中長期預算目標，對其進一步細化便成為年度預算總目標，隨后結合具體下屬公司情況來實施分解，把分解所得的預算目標分配到各下屬公司，由其據此來對目前責任主體實際處在的內部與外部環境實施分析，并使用SWOT方法來進行相應經營規劃以及戰略目標的編制，隨后制定自己的全面預算草案，在此基礎上與年度目標的落實情況進行模擬與計算，同時比較集團總部分配的目標。如若是因為下屬公司自身條件限制而無法實現目標的情況下，就要求集團公司能夠開展全方位分析，如若必須要實施調整就予以相應調整，同時對其他下屬公司的年度預算目標進行相應調節，確保整體目標不受影響。如若能夠與集團公司分配的目標相符，那么就應當要確定下來下屬公司的年度預算目標，同時根據該目標來開展相關的編制工作。在明確年度預算目標的情況下，務必要讓下屬公司予以承諾，并認真履責。而且下屬公司必須要科學編制年度經營規劃以及戰略發展策略，以確保預算目標得以達成。

三、結語

在多元化集團公司中，全面預算編制是預算規劃職能集中體現，是權責細化與資源優化配置重要方式，在企業管理過程中，發揮著至關重要作用。因此，多元化集團公司需在清晰認識全面預算重要性前提下，深入分析其當前全面預算編制存在主要問題，進而采取有效措施強化全面預算編制有效性，更好地實現可持續發展。