淺析基于戰略導向的企業全面預算管理體系

李林燕

（綠葉投資集團有限公司，山東 煙臺 264003）

預算管理是現代企業業務發展階段中常用的一種管理模式，其不僅能整合企業多個組織部門，還能提升資源的配置效率，進而協助企業更好的完善內部控制方案。在運營戰略的指導下建設預算管理體系階段，需參照企業當下設定的整體戰略目標，去科學設定預算執行目標與管理計劃方案、加強預算管理執行效果的控制及考核等。以上管理體系在執行過程中，需要企業上至高層領導，下至基層員工在思想層面上給予高度重視，主動參與到體系建設實踐中，并將其和我國傳統文化相融，使體系更細致的落實，將自身的管理職能充分發揮出來。

一、企業戰略和全面預算管理的概述

1.企業戰略

“戰略”本來是軍事領域發展中形成的一個概念，從字面上可以將其理解成軍事家對戰爭全局的設計、指揮與控制，或者對大型軍事活動起到導向作用的方針。進入新時期以來，伴隨社會實踐內涵的充實與外展，人們逐漸將戰略整合至其他領域的發展中，形成了嶄新的內涵。在現代企業發展階段，戰略作為企業的遠期愿景或使命而存在的，短期中基本是很難達成的，在后期很長一段時間中，其會對其企業業務運營、管理過程形成較明顯的影響。實施戰略的宗旨通常有兩個，一是強化企業的市場競爭力；二是創造出更多的經濟效益。

2.全面預算管理

預算管理是為了協助企業精準地執行戰略規劃、實現相應目標、完善企業經營活動運作模式而開展的控制性活動。在具體執行階段，其需要全面預算與統籌某一階段中企業進行的經營與財務活動，科學調配各類資源，參與到活動開展的整個過程中，并且會進行有效的監督、測評與反饋。結合當下國內外形成的研究資料，我們可以將全面預算管理定義成企業以戰略目標為基礎，在企業既有組織架構的支撐下、合理應用內部管理與信息系統開展的一項管理活動，主要涵蓋了編制與分解戰略目標、解析預算實施差異及有針對性的調整、預算測評等內容。

二、戰略導向與預算管理兩者的關系分析

1.戰略導向對預算管理推進起到指導作用

在激烈的市場競爭中，現代企業為了能增強自身的競爭實力，達成持久發展的遠期目標，則要綜合分析內部業務運營狀況及市場行情等，進而站在自我持續發展的視角去編制促進企業長久發展的戰略性計劃。將各類資源的配置工作整合至企業的預算管理進程中，基于戰略需求科學調配資源，由此可見，戰略規劃對企業預算管理工作實施過程能起到一定導向性作用，進而協助將預算管理促進企業持續、健康發展的作用充分顯現出來，達成預設戰略性發展目標的同時，也使預算管理工作針對性更強、有效性更高。

2.預算管理能調節戰略規劃

從某種層面上分析，企業戰略為預算管理工作順利實施的重要基礎，其力求通過全面規劃去有針對性的改善企業當下業務運轉階段存在的不足，比如資源調配、責任規劃及任務實施計劃編制等。立足于企業經濟發展現狀去完成預算編制工作，經濟師探查到企業戰略導向內存有的缺點，有針對性的進行改進、調控。

3.預算管理有助于提升戰略管理水平

預算管理是企業內部執行的一項具體化管理工作事宜，在發展戰略的正確指導下，能促進預算管理工作能更好的建設短期規劃和遠期戰略之間的關系，進而使企業常規管理工作更具細致性特征，將戰略導向的現實價值充分的呈現出來，使戰略導向與企業預算管理之間形成互為促進、協調的良好關系，良好的預算管理過程對企業戰略管理水平提升能起到促進作用。

三、企業全面預算管理方面存在的問題

1.職能認識不充分

當下，國內還有一些企業針對全面預算的思想認識還不完善，長期停滯在簡單的數字統計、圖表制作層面上，未能嚴格依照相關規范做好、做實預算編制工作，以上這種局面若長期得不到扭轉，將會造成企業管理與預算之間“兩張皮”，各自獨立運轉，尚未形成一個完整系統。全面預算管理工作在推進階段，不僅需要相關人員有扎實、充足的專業會計知識，還需具有分析現金流、全面預算、構建財務模型及運營成本控制等相關技能知識，力爭在全面了解本企業財務工作運行流程與制度體制實施狀況的基礎上，以提升企業內部管理效率為目標，出示其所需的多種企財務報表，進而使企業業務正常運營得到一定保障。若不能做到以上幾點，很可能造成企業內部集權與職能之間失衡，進而埋沒了預算的部分管理職能，長此以往很難打造出優質的全面管理關系。

2.預算編制與執行脫節

盡管我國早在十余年前就開始實施了全面預算管理相關辦法，并形成了一定實踐經驗。但是在具體實施階段，受企業運營規模的約束，造成相關辦法措施在執行階段暴露出不同問題。另外，在市場經濟蓬勃發展的格局下，很多企業的經濟利潤是在數十年中實現了翻倍增長，并積極落實改革開放策略，但具體實踐中受多種不可抵制因素的影響，很多企業預算管理工作起點有所不同。其中，預算編制與執行過程脫節是最典型的問題，預算管理過程基本上是“走過場”。基于系統性分析后，認定出現以上情況的原因有兩個：一是編制不科學，相關人員過于簡單的預估企業的營銷狀況，規劃制定階段沒有配套的緊急預案；二是鑒于全面預算管理是牽連極為廣泛的基礎運行機制，這種“基礎性”發揮著巨大的現實作用，但很多預算人員缺乏“長遠性”與“戰略性”眼光，很難完善預算編制及執行工作過程，兩者相互脫節的問題時而發生，難以對企業運營過程形成有效約束。

3.尚未形成完善的組織體系

全面預算管理組織是管理機制順利執行及將自身效能充分發揮出來的重要依托，其是以企業自體結構組織為支撐，期許能輔助提升全面預算管理工作效率而創建的一種組織。但是當下國內大部分企業在該項建設方面作出的投入顯著不足，部分企業至今尚未創設專門的管理機構，基本是由個人或財務部門去編制預算決策，沒有重視采集與分析業務部門提出的意見及參與情況，會降低預算管理的整體性與普適性，預算管理工作效率長期未見提升，不利于持久性實施。外加預算管理制度在國內未能實現充分發展，很多企業戰略性眼光不足，預算編制工作投入的資源類型、運行的流程方法等存在差異，以致很難對后期預算管理工作的實施效果作出科學的比較分析，對預算工作質量提升過程形成了巨大阻力。

（1）對預算的控制能力偏低

在企業預算工作編制結束后，還應科學分解財務部門的各項預算指標，將企業內部各個部門持有的行政職責設定為分解的重要依據，只有在實現科學分類的基礎上，方能更精確的細化責任與義務，并且精準、規范化落實。但是實際情況是，當下我國在該方面上還暴露出一些不足，比如整合不同單位的信息時缺乏有效的方法，這是造成預算執行階段出現偏差的主要原因。以上問題若長期被擱置，會降低企業的預算控制能力，不利于企業業務的正常運作。

李錦認為，國企應該通過混改，帶來吸引資金、降低杠桿率、優化公司治理、試點職業經理人制度等多重效益，不能單打一。

（2）未能有效落實預算考評體制

考核預算執行結果起到的作用以檢測預算結果為主，通過建設考評體制，能協助企業更全面的了解預算的執行狀況，實現全過程管理，督促、引導相關政策盡早落實。但是當下國內多數企業只把工作人員的履職情況設定成唯一的考核指標，這造成考核標準的模糊化與寬泛性，不能對預算執行情況做出準確評價，相關問題不能及時發現和處理，削弱了自身的監督作用，不利于企業調整預算管理方法，也不利于企業提升對預算的精細化管理水平。

四、以戰略導向為基礎，建設企業全面預算管理體系的方法

1.強化預算管理意識，完善現有的組織架構

現代企業要在戰略目標的正確指導下加大對預算管理力度，而以上目標的達成是一個循序漸進的過程。首先，企業高層管理者要對開展全面預算管理工作的必要性有一個正確認識，以此為基礎建立健全組織架構。具體是以現實預算管理工作需求為依據，對企業預算決策層架構作出微調整。比如有企業的董事會是最高決策機構，需要在其下創設預算管理委員會，其工作內容主要是統籌布置企業預算管理工作，進而使相關工作有序推進得到更大保障，規劃設計出合理的預算管理目標。在企業業務運行的整個過程中，管理委員會自身始終要維持較高的獨立性，其由董事會直接領導、管轄，這在確保預算管理執行過程獨立性的基礎上，促進其效率顯著提升。其次，應科學布置管理層。即在企業委員會之下創設出預算管理機構，該機構的職責主要是執行前期制定好的各項預算方案，及時探查方案內存在的不足和疏漏，盡早整改、完善，以上是預算管理工作有序執行的基礎性保障，管理機構還需動態化的把企業各部門近期預算執行狀況上報至管理委員會。最后，要創設預算執行層。企業要合理分解設定的預算目標，確保預算目標能落實到各預算執行部門內，確保預算管理工作能有效、整體落到實處。

2.建立全面預算的監理機制

在發展戰略導向的指引下企業在開展全面預算管理工作、實施相關辦法措施時，預算方案的執行是關鍵一環，這就預示著企業要整理全面預算管理工作各個流程，建設并完善預算監管機制，進而對預算執行過程形成有效約束，真正提升其執行效率。全面預算管理工作推進階段，下傳預算目標、制定預算、預算總結與審批、預算執行、預算解析和整改、預算實際績效測評等均是預算工作流程。企業應在保證預算審批程序規范化運作，以防客觀因素對經營活動形成不良影響，當市場行情出現明顯波動時，應及時、有針對性的整改預算方案部分內容。以上過程一定要嚴格依照規范化審批流程落實，規避部分人員出現盲目調整的行為。預算方案執行過程中，如果執行部門綜合分析企業經營狀況認為有調整預算的必要性時，需要及時編制預算執行調整申請書，并將其呈遞給上級部門，審核通過后上報至董事會，由其作出最后決策。企業一定要全面整理、嚴控預算調整階段執行的審批流程，借此方式維持并鞏固全面預算管理全過程的嚴肅性，加大對預算執行過程的監督管理力度，確保其能科學、有效推進。企業要將財務預算執行情況作為重點監控帝鄉，將財務預算設定成核心，對外執行具體化的預算管理方案，并且嚴格推行責任到個人機制，確保人人職責明確，這樣一旦出現相關問題時，也能較好追究相關責任人的責任，進而建設出更加完善的預算管理體系，幫助企業更合理的調配、使用資金，規避財務風險，使企業健康、穩定發展。

3.建設健全績效考核體系

首先，完善預算考核機制。在該項機制建設階段，為了能使用目標的完善性得到更大保障，應積極從如下三個方面著手。為了將考核機制的有效性充分表現出來，建議應用行之有效的“比對方案”。該方案內明確規定，要按照等級梯度對企業部門進行考評，考評指標要有一定層次性。并在考核工作執行階段，要盡可能的維持考核全過程的安穩性，規避出現不同部門間隨意跨動情況。考核階段針對不同等級，其對應的考核機制要設定差異化的考核周期，規避由于考核機制“同質化”而削弱整體考核效果的成效。比如針對廣大職工的考核，建議創設“循環周期”，通常該周期中涵蓋了月、季，其對應的分別是小、大型考核項目，后者要和企業編制的營銷規劃相統一。對于高層管理者，其執行的考核周期建議以周、月為主。

其次，合理設定績效考核指標。在指標制定階段要保持一定“寬松度”，既不能過分要求某個指標，其基礎數量和目標均要合理，也不能過度強調某單個指標，設定的考核指標數量要適宜。企業職工績效考核的綜合規劃并不是獨立個體，其面對的是整體，這是實現廣大職工和企業發展“共進退”的重要基礎。

最后，盡早引進平衡計分卡。其能協助企業在全面預算管理階段更好的防控細微的風險，確保企業財務、內部管理及業務執行過程實現高度平衡。在執行基礎性內容階段，采用集中化預判方法，科學分解企業發展目標，生成不同年度下的預算執行方案，這是實現整體發展的有效方法之一，幫助企業更合理的調配資源，對企業戰略目標實現過程起到良好的促進作用。這主要是因為平衡計分卡能將企業編制的各項發展戰略目標分解成四大具備因果關聯性的重要成功要素，并且還能順利的將這些要素轉型成能夠衡量的績效指標。比如，企業運用平衡計分卡把既往編制的營銷與生產管理戰略解離成產品質量、職工技術能力、成本支出與調配體系等要素。并參照企業設計的目標值，擬編周密的戰略行動方案，只有這樣才能在該方案的正確指導下，準確的預算出企業運營活動中所需的人力、物力、財力等資源，并整體模擬與均衡戰略方案的執行成效，測評可行性，掌握物料具體耗用量等，這樣方能為企業持續、健康發展注入更多的動能，創造出最大的經濟效益。

五、結語

當下，國內很多企業在進行全面預算管理工作階段，雖然給予財務及業務預算情況較高重視，但沒有重視戰略導向的落實情況，預算管理與戰略規劃實施階段不能有機結合。為扭轉以上局面，應在戰略導向的正確指引下進行預算管理工作，通過完善體制機制等方法，維持預算執行和戰略性發展目標之間的統一性，在預算管理階段將戰略規劃真正落到實處，創造更高的效益。