“分類考核”為國企提質增效提供新路徑

文｜馬喜芳

2021 年是我國“十四五”規劃的開局之年，也是國企改革三年行動的攻堅之年、關鍵之年。國務院國資委深化國有企業分類改革專題推進會議指出，近年來，中央企業集團層面和子企業按照商業一類、商業二類和公益類三個類別，全面完成功能界定與分類。各地也都結合實際基本完成國有企業的功能界定與分類。分類改革、分類發展、分類考核、分類監管取得了積極進展和成效，國有企業功能定位更加清晰，與市場經濟融合更加深入。

分類改革的戰略意義

根據國務院國資委的劃分標準，國有企業的分類改革主要將國有企業分成三類：商業一類、商業二類與公益類。其中，商業一類為市場競爭性最充分的行業與領域；商業二類除考慮市場競爭外，還強調重大戰略意義；公益類則聚焦保障民生、服務社會等。

從戰略定位的角度看，準確認知國企經濟功能與社會功能，把國有企業按照自身屬性、發展定位與核心功能分成商業類與公益類，并引導其按照不同方向發展，這一改革思路是十分正確的，戰略意義十分重大。

分類改革是國資委對國有企業進一步開展精細化管理的探索，是改革向縱深推進的表現；它有利于明確并有序規劃國有企業的戰略定位與發展方向，可以實現監控更精準、考核更精確的目標；對企業來說，分類改革有利于差異化發展路徑的形成，能夠避開功能定位錯位、發展模式粗放、競爭同質化等問題，從而為國有企業進一步提質增效提供廣泛的發展空間；對企業高管與員工來說，分類改革為分類分層評價與分類激勵機制的優化提供了可能，有利于充分調動國企各類人才創新創業的積極性和主動性，從而最大可能地增強國企活力與競爭力。

改革面臨的一些挑戰

新時代背景下的國有企業分類改革本身就是在披荊斬棘之路上前行，是探索性的也是開創性的。在當前國有企業任務更重、挑戰更大、難度更高的現實背景下，客觀地直面并分析分類改革面臨的各類挑戰與難題，有利于國有企業戰略目標的實現，有利于分類改革新模式新路徑穩健有序地推進。

第一，當前提出的三大分類，從理論上講，是十分明晰的；然而從操作實踐來看，還有一些問題。國有企業本身是十分復雜的。當前部分國有企業的功能定位本身不夠清晰，其市場布局和結構調整方向也具有模糊性，產業與行業覆蓋比較寬泛。因此，僅僅從市場功能或行業細分來看，一些國有企業本身可能同時跨越了上述三類功能；或者其市場互相之間可能存在一定的交叉重疊性。國企涵蓋的市場功能的多樣性、復雜性、動態性致使分類認定并非是易事一樁，還需要在功能內涵深化、功能分類細化等方面繼續下功夫。

第二，根據實地調研了解，目前雖然大部分中央企業與地方國企都開展了分類改革、分類定位，但是對管理層與員工的整體考核體系并沒有呈現本質的差異；或者說其分類考核還在策劃過程中。因此，一些國企改革的內驅力還不強。

第三，分類改革后的激勵配套政策不完善。與分類考核相對應的是分類激勵，分類激勵下的激勵配套政策直接關系到管理層及員工切身利益，激勵保障政策制度與措施需要進一步細化明確。

向分類改革要效益

“分類考核”不僅對國有企業精細化制度建設提出了挑戰，而且對國有企業提質增效提出了新的要求。實施“分類考核”，還需推進以下工作。

第一，統籌協調平穩推進，加大分類改革宣傳力度，營造良好的改革氛圍。一方面，考慮到被改革對象的復雜性，以及其在不同地區、不同行業、不同功能定位的差異性，對國有企業的分類改革要因地制宜，根據實際情況統籌協調，平穩推進。要把握好分類改革的步驟、方法，兼顧不同企業的功能定位、經營性質、發展階段、市場屬性、行業特點、管理短板和引領任務等。要把握好推進過程中組織領導的規劃、方式方法的選擇、時間空間的柔性以及與改革力度配套的指導、敦促與協調，統籌兼顧。另一方面，由于分類改革是一個創舉，一個新鮮事物，因此應積極通過網絡媒體、報刊雜志、論壇會議等，多渠道、多方式，積極宣傳分類改革、分類激勵的意義與規劃，尤其讓被改革對象明白改革的目標和方向，以及可能配套的考核舉措、薪酬激勵保障等，以盡可能地消除其心理疑慮，化解改革阻力。

第二，繼續細化優化分類標準。當前國資委定義的三類標準無疑是國有資源分類最基本的準線。當然，為提升國有企業分類邊界的清晰度及敦促國有企業加快分類改革，還需要在大的框架下繼續優化分類標準。可以考慮對那些“關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域”以及“保障民生、服務社會”的社會公共產品進一步開展科學細分。要充分意識到隨著經濟社會發展和國家戰略的需要，一些國有企業的功能定位是可能發生變化的。因此，適時引入外部考核監督機構，根據不同發展階段的戰略定位、承擔的使命、發揮作用的不同，在保持相對穩定的基礎上，對國有企業的功能定位和類別進行動態調整。

第三，科學制定分類考核指標體系，創新與優化評價方法。當前，國務院國資委已經就三類國企的考核指標做了基本的定調與布局。比如，對商業一類國有企業，主要以提升資本回報、質量效益等為考核指標；對商業二類國有企業，主要以服務國家戰略、完成重大專項任務等為考核指標；對公益類國有企業，主要以民生改善、服務社會等為考核指標。在當前大的指導方針下，定位不同的國有企業根據自身特點，在二三級考核指標精細化方面還有很大的操作空間。比如，對商業一類國有企業（如家電制造業、通信設備等），可以進一步加入一些以實現經濟功能為目標的考核要素，包括資本配置效率與效益、國有股權多元化和市場化表現、優勝劣汰競爭機制與退出機制等。而對于公益類國有企業（如城市供水供氣、公交地鐵環保等公共性企業），行業市場特點迥異，企業治理結構復雜，因此其考核體系除整體考慮成本有效控制、群眾滿意度及社會評價等外，可以探索“一企一策”的改革思路。同時，鼓勵在國資委綱領引領下，優化考核方法。可以創新性地將西方先進績效評估工具，如BSC（平衡計分卡）引入國企分類考核并進行“本土化”處理。BSC 的內涵兼顧短期目標與長期目標平衡、經濟效益與社會效益平衡、內在運行與外在客戶平衡等。因此，參照BSC 四個維度，根據不同的功能定位選擇或舍棄常規意義的指標，如企業戰略規劃、社會服務、經濟效益、科技實力培育、供應鏈產業鏈修復、產學研協同創新、創新型人才培養等，有助于在價值關系中提煉指標，精準發力。

第四，開展差別化、包容性的分類激勵，充分調動改革積極性。在國有企業開展分類激勵，除了整體要避免“一刀切”，還要把握幾個基本原則，如：責任、風險、利益一致原則；物質激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、過程激勵與結果激勵結合原則；還有效率與公平結合原則等。比如，在貫徹責任、風險、利益一致原則時，可以考慮實行與擔當勇氣相匹配、與擔當能力相適應、與擔當風險相掛鉤的差異化、包容性激勵，以充分調動國企在面對分類改革時的擔當作為。

首先，對于商業一類國有企業，主要是實施市場化激勵模式機制。建立以貨幣化激勵為主、職務晉升激勵為輔的多元化激勵要素，包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等。另外，符合條件的企業可推行職業經理人年薪制度、靈活的股票股權激勵、限制性股票激勵模式、分紅激勵等中長期激勵。為積極穩妥推進子企業混合所有制改革，對符合條件的混合所有制企業可實施更加市場化的包容性管控。

其次，對商業二類國有企業，考慮到其既追求社會目標，又要提高效率；既追求利潤目標，又要服務國家重大戰略領域，因此，可以對其開展市場型激勵與職務晉升激勵并重、以職務晉升為主的激勵模式。同時，為提升經營者與核心骨干的創新創業激情，同時免去上市公司股權激勵程序之煩瑣，商業二類國企可考慮設立專項激勵基金，即授權超過目標利潤的企業建立“蓄水池”分紅激勵模式。另外，為完善國有企業激勵環境，還可以建立激勵約束機制，包括建立聲譽檔案、劃分聲譽等級、動態跟蹤與一定范圍內聲譽共享等。

最后，對公益類國有企業，可以適當引入成本控制獎勵。這種建議是合理的。但是同時，這并不意味著公益類國有企業的激勵機制不需要創新。建立有區別的、適合自身發展的激勵機制，引進晉升激勵、精神激勵、長期激勵等方法。尤其要將群眾評議、社會輿論納入激勵考評體系并實施獎懲。

總之，作為引領國有企業開展分類改革最有力的“指揮棒”，分類考核將通過多元價值分配，倒逼國有企業經營理念的根本轉變；它將深化價值管理，實現價值獲取，從而為國有企業提質增效奠定基礎。