論新時期商業銀行網點轉型策略分析

王紅娟

（中國工商銀行北京分行朝陽支行，北京 100000）

銀行網點服務作為我國商業金融銀行客戶面向社會公眾最直接、最重要的金融機會窗口，雖然目前基于電子商務渠道的各種信息金融技術應用環境、自助金融服務也為銀行客戶自身提供了便捷的金融服務，但現在公眾越來越傾向追求更多個性化的產品和門店。工商銀行企業原有的服務理念、產品以及營銷策略需要迭代創新。只有進一步加強了國有商業銀行網點的轉型進程，才能夠更好地促進商業銀行營業網點工作效率推進，才能夠進一步保證商業銀行的充分發展。

一、商業銀行網點轉型概述

隨著移動互聯網信息科技的飛速發展，依賴傳統渠道和大規模快速擴張難以提升市場競爭力的高速發展商業模式已經無法長久持續，銀行物理網點智能化服務已成為銀行渠道轉型和創新的重要發展方向。另外，隨著利率浮動市場化大幅程度壓縮中小銀行企業利潤增長空間，客戶需求呈多元化的銀行金融服務增長，客觀上這也要求銀行物理等多渠道金融平臺能夠提供更多金融產品、服務。隨后我們進行了第三次網點轉型，主要任務是重新規劃調整低效物理業務網點規模分布，提高輕型物理網點規模占比，減少人力資本資源占用、優化人力資源配置，讓有限的人力資源可以發揮更大的帶動作用，將規模增長乏力、客戶群體結構單一、但主要客戶群體存量多、流量大的大型低效物理網點輕型化和轉型網點進行重新撤并，同時通過引進創新移動設備投入應用，從根本上加快實現傳統網點簡單線下交易向低效高成本線上渠道交易轉移，比如銀行智慧自動柜員機、遠程vtm、移動終端pad的投入使用，“減高增低”，充分利用釋放智慧柜面機的人力資源，補充到銀行營銷管理團隊中來進去，并充分依托銀行線上線下技術支持點來充分發揮銀行線下線上渠道業務核心，促使中國商業信用銀行人員可以為其產生更多且高附加值的業務產能作出貢獻。

目前，多數大型商業實體銀行仍以強化傳統商業實體銀行網點管理為業務基礎，以“減負、增高、降高”網點為業務主線，優化網點人力資源管理結構，提高投入產出管理效率，實現實體網點從簡單的傳統交易模式處理向實體服務模式營銷的新型轉變。銀行進行人員整合調整崗位輪動，分別是客服經理崗、客戶經理崗、業務經理崗3個條線，分別指代的是服務、營銷、風險3條線管理。目前，商業投資銀行的客戶服務集成系統已經可以有效率地連接多個客戶關系諸如線上預約平臺、線上交易平臺、業務處理平臺等。C端，通過客戶交易習慣進行大數據分析，根據客戶資金使用需求，制定精準營銷方案；B端，通過企業上下游交易數據進行大數據分析，預測公司現金流，制定精準營銷方案。依托B2C渠道，根據代發工資大數據分析，判斷公司員工消費能力，做到精準外拓。

然而，目前銀行分行普遍存在營銷技巧差、客戶經驗差的弊端，除此之外，營銷人員的績效評定與管理、培訓計劃、獎懲制度、信息數據供給以及營銷方案管理更需要進一步加強。很多人難以服務客戶需求為服務導向、以服務生活方式為服務導向、以服務工作為主資本，盡管很多商業投資銀行已經建立了內部高效聯動式的營銷管理體系，但網絡營銷工作難以實施，導致客戶服務流程復雜、效率低下，也影響了客戶滿意度。

二、推動網點轉型的必要性

1.開放市場環境

首先，市場環境的不斷變化，使得銀行業不再如以往一樣成高景氣高增長的態勢發展，這也就使得商業銀行進行了網點的轉型工作。要知道，金融是與經濟相互推動相互依靠的。多年以來，我國的銀行業也順著中國經濟發展的趨勢一路高歌猛進，向著共同繁榮的趨勢持續發展。甚至自2012年而言，在所有的2469家A股上市公司中，春、夏、秋三個季度內，相較而言，同比增長幅度甚至達到了30%[1]目前，伴隨著經濟增長頻率下降，銀行行業的高速增長也會對銀行業的發展帶來直接的影響。不僅會對銀行業務的增長帶來影響。由于現階段我國的金融深度已經達到了90%左右，遠遠高于世界上的很多國家，此時金融深度比例已經沒有大幅增長的可能。此外，目前所規劃的增長速度相較于往年來說也略有下降，再加上社會整體資源跨境，跨市場的持續變化，就使得我國監管部門推行了“三個辦法、一個指引”的相關因素，與此同時監管部門所推行的“三個辦法和一個指引”等多種因素也使得存貸款轉換規律發生了變化，此時存款業務的拓展難度也相應的加大。除此之外，銀行業地告訴增長也會導致宏觀經濟增長下行對銀行業的風險管理帶來顯著影響，無形中增大了銀行業中存在的潛在風險，尤其是前些年的高速放貸積攢下來的風險在這一時期有可能會爆發出來。這樣的狀況也就導致商業銀行需要轉變以往的僅僅依靠網點擴張進行的發展模式。同時，隨著利率市場化的不斷發展，使得銀行傳統存貸業務優勢得到了弱化，這也就要求商業銀行的營業網點必須進行轉型，以此來打造一種多元收入來源。利率市場化的出現不僅影響了商業銀行的利潤空間，還對銀行的資產定價、成本約束、風險管理等多種因素有了更高的要求。

2.形成跨界競爭

結合中國加入世貿組織的承諾，人民幣業務目前已經全面開放，對于當下我國國內市場中的誘人前景可知，我國外資銀行也已經加快了熱點經濟區域內的網絡布局效率，借助大量的優質客戶相關經驗和先進經營理念，開始紛紛搶占市場，資產規模也在不斷的擴大。目前我國存在很多外資銀行，其在完成網點擴張的過程中，還常常會針對高端理財市場進行擴招和發展，這會對很多國內商業銀行優質客戶的維護帶來明顯的威脅。伴隨著目前外資銀行針對高端客戶的不斷掠奪，我國的商業銀行應該充分地意識到營業網點轉型的重要意義，積極地進行網點改造的升級工作，我國商業銀行的營業網點轉型效果在一定程度上決定了商業銀行的零售份額及其利潤。

3.改變獲客方式

隨著市場經濟的長期發展，基層群眾生活節奏越來越快，這樣的狀況也就導致客戶的時間觀念越來越強烈，在此階段，客戶會對商業銀行網點管理工作效率的下降持有嚴重的不滿情緒[1]。這也就導致很多新時期的客戶對商業銀行基層網點工作的要求越來越高，希望經過網點轉型之后商業銀行網點的管理工作效率越來越高效便捷，這樣的要求一般以中高端客戶群為主。總之，客戶要求變高也是導致商業銀行網點不得不轉型的重要驅使元素，因此，商業銀行網點的轉型工作非常必要。

三、商業銀行網點發展現狀

1.面臨的機會與威脅

為了有效提升商業銀行網點管理工作中的電子柜面業務替代率，商業銀行網點還需要及時提升業務辦理效率，以此來實現業務成本的下降。與此同時，有很多商業銀行基礎網點也已經加大了商業銀行基礎網點自助設備的投放率，各個商業銀行的網點智能化升級也得到了進一步加速。例如現階段的工商銀行，就會比較注重銀行服務與普惠板塊的建設發展，提出了37度服務的理念，其理念最終的目的是更好地提升銀行的服務質量，客服人員可以好地進行統籌管理，滿足客戶的需求，還有就是普惠，普惠工行積極分析普惠的目標客戶，更加精準地進行目標客戶定位。除此之外，商業銀行網點身為銀行營銷業務開展的重要場所。在我國傳統商業銀行網點工作進行過程中，基層網點也承擔著商業銀行的品牌展示責任，由于基層網點在其自身發展過程中常常會受到商業銀行本身存在的互聯網化狀況的影響，這樣的狀況就導致現階段我國的商業銀行網點開始面臨巨大的轉型壓力。

2.自身的優勢與劣勢

到目前為止，商業銀行網點作為金融業務的實體終端，在銀保業務中占盡了優勢。要知道，“一家營業網點在一個會計年度內最多只能和三家保險公司簽署代理協議”的監管要求在一定程度上使得商業銀行營業網點的優勢和地位優勢得到了充分地發揮[2]。與此同時，商業銀行的營業網點還在一定程度上獲得了銀保合作過程中的大部分利潤，保險公司的在銀保渠道沖量的合作模式也成為了雙方發起合作的重要寫照。所以，在當下這種傳統銀保合作模式的影響下，誰擁有的營業網點更多，誰具備的優勢也就更加明顯。但是在銀保產品發展的階段，也是出現了新的發展矛盾，主要是銀保產品的銷售與資管新規下風控管理的矛盾，當前的商業銀行銀保產品的銷售，是有效地結合了科技創新的，這樣就會促使線上線下結合出現矛盾，不利于銀保產品的風險控制。應該將銀保產品與普惠相結合進行控制，更好地分析普惠的目標客戶，有效地通過銀聯產品提升普惠的業績，主要還是為了提升客戶的體驗感，也是更加符合現階段我國商業銀行的發展模式，促進銀行提升自身的競爭力，拓展銀行的利潤來源，促進現階段商業銀行營業網點快速轉型。

四、新時期商業銀行網點轉型方向與對策

以目前我國商業銀行的自身競爭格局來看可知，目前我國的同行業競爭越來越激烈，導致很多銀行業開始面臨一種優化收入結構的狀況，積極開拓利潤來源是當下的共同課題。隨著當下我國銀行市場越來越開放，外資銀行在我國國內擴張步伐的日益加快也是在催促商業銀行營業網點快速轉型。具體的轉型方向及措施體現在以下幾個方面。

1.轉型方向

（1）明確客戶定位

對于我國商業銀行來說，營業網點的初步轉型還能夠在一定程度上改變商業銀行的獲客方式[3]。伴隨著當下我國國民經濟的不斷發展，很多居民的個人金融資產開始飛速增加，客戶分層也開始日益加劇，傳統的以工薪階層為主的客戶層被逐漸打破，同時以中高端個人為主的客戶群也逐漸開始形成壯大，這也就導致客戶對商業銀行的服務要求也變得越來越高，尤其是步入21世紀之后，客戶也已經不僅僅滿足于銀行微笑服務，那么如果客戶需求無法得到滿足就有可能會導致客戶忠誠度下降，最終導致客戶流失，這樣的情況會為銀行帶來巨大的損失。一般情況下客戶的需求都是體現在對服務快捷性和便利性方面。

（2）集約化的管理

在商業銀行網點轉型過程中首先要改善管理方式，需要加強基層管理人員的管理能力，重點培養網點主任在網點定位、氛圍營造、功能分區、人員配置、崗位聯動、客戶管理、日常管理、績效考核等多方面的能力。

（3）創新金融科技

金融科技的高速發展深刻影響著金融業的發展，傳統商業銀行也高度重視金融科技的應用。在此過程中，互聯網金融分別在支付結算、財富管理、個人貸款以及消費金融等多方面都會對傳統銀行的網點業務形成影響。同時銀行自身業務的互聯網趨勢和移動化趨勢也在一定程度上影響了網點的業務機構，對網點具體到店的客戶數量造成直觀的影響。

（4）轉變相關思想

銀行經營理念應轉變為“以客戶為中心”，在這個理念的指導下，針對不同類型的客戶進行差異性的營銷，比如：結合客戶的金融資產規模、風險承受能力、個人偏好、受教育程度等因素建立不同的營銷模板。

2.轉型對策

（1）完善考評機制

目前大部分的商業銀行營業網點都在盡可能地完成任務指標，不具備系統性的思考，一直都是集中注意力謀劃著長期的發展。甚至還有很多網點在追求整體性，導致商業銀行網點之間的競爭變得越來越嚴重，缺乏一種錯位、差異化競爭，集中式、特色化經營不足。由于當下商業銀行網點工作中工作人員常規壓力較大，在工作中常常會過于重視工作整體性，導致商業銀行工作效率出現問題。再加上商業銀行網點缺乏完善的考評機制，導致網點管理工作失效。所以，想要解決這一問題首先要加強建立考評機制，通過對員工的激勵和懲罰，提升商業銀行網點工作效率。

（2）強化風險管理

此外，風險管理制度落后也是當下商業銀行網點中存在的主要問題之一。由于商業銀行網點常常都是將主要的關注點放在了常規工作上，忽視了對風險系統的維護，這樣就導致商業銀行持續面臨潛在的隱患[4]。為了解決商業銀行面臨的潛在隱患，商業銀行網點管理人員需要簡化工作流程，加強對風險管理系統建設。

（3）強化隊伍建設

在傳統的商業銀行網點工作中工作人員總量本來就不多，其中大部分還都是臨柜經辦柜員和準柜員等操作性質人員，整體來看還存在著人員素質不高的狀況。除此之外，商業銀行網點考核壓力較大，工作強度很高，收入水平也不夠高，這樣的情況導致基層網點工作人員的流動性相對較大。商業銀行需要加強對人員專業素養的培養，及時調整人員組成，在降低商業銀行網點工作人員工作壓力的同時提升其工作效率。

（4）改造網點類型

由于工作人員專業素質不足，導致商業銀行網點工作人員在工作過程中服務能力還有所不足。因此，影響了商業銀行網點工作效率。隨著物業租金成本和人力資源成本的逐年增加，網點的綜合成本占銀行支出成本的比例不斷上升，所以商業銀行一定要及時調整網點的類型，控制網點數量，保證網點能夠與新時期人們的生活需求相符合[5]。

五、結語

從宏觀層面來看，商業銀行新時期的網點轉型已經成為跟隨時代發展的必然，所以需要明確其中的問題，并且采用相應的策略。只有這樣，才能對轉型工作進行有效的完善，提升商業銀行的數字化工作水平以及針對客戶的服務水平進行精準的劃分，進而推動工商銀行的改革，從而實現商業銀行經濟效益的提升和可持續發展。