關于新醫改背景下公立醫院人力資源管理的研究

郝治平

一、前言

公立醫院承擔著捍衛公眾健康的重任，具有一定的公益性和非營利性。在當今知識經濟時代，人力資源成為組織重要的資源。對于公立醫院來說，醫生和護士等都是醫院寶貴的財富，是公立醫院人力資源的主力軍，是人民的健康衛士，其人員數量、素質及開發利用情況，直接決定著公立醫院的可持續發展。2020 年3 月，《關于深化醫療保障制度改革的意見》出臺，國家醫改和公立醫院改革都進入了關鍵階段。在新一輪醫改背景下，如何提高醫護人員滿意度和醫療服務質量，在日益激烈的醫療市場競爭中凸顯優勢，是公立醫院內部管理的重要課題。這就需要公立醫院做好人力資源的開發與管理，從人力資源的管理特點出發，改善人才結構，從戰略高度對醫院人力資源進行開發和管理，從而不斷提升人才競爭力和醫療服務質量。這既符合新時期醫改的要求，也是公立醫院順應知識經濟時代發展的必然選擇。

二、人力資源管理概述

管理學家彼得·德魯克最先提出了“人力資源”一詞，其概念是指組織內部全部員工中蘊含的知識、技能、經驗的總和。人力資源管理是指在具體管理實踐中，應用現代科學管理方法，對人力資源的思維和行為進行協調控制，同時進行科學、合理的培訓和配置，使組織目標得到順利實現。醫生和護士等是公立醫院的人力資源，也是醫院最重要的資源和資產。他們具有良好的文化素養，具備現代醫學知識、業務專長等，在醫療衛生服務領域，通過創造性勞動來為人類健康和文明做出貢獻。對公立醫院人力資源進行管理，就是合理配置、開發利用醫生和護士等資源，使其價值作用得到最大化發揮。

三、公立醫院人力資源管理存在的問題

（一）對人力資源管理重視不足

調查發現，大多數公立醫院管理層對于醫療和科研非常重視，對人力資源的增值和管理意識相對輕視，沒有深刻意識到人力資源管理工作的重要性，忽視人力資本投入的長期性。在這種情況下，很多公立醫院的人力資源管理仍舊停留在傳統的人事管理模式，使得人力資源管理比較低效，無法將人力資源管理工作向縱深方向推進，也很難充分發揮出其對醫院戰略目標實現的促進作用。

（二）人力資源教育培訓有待完善

培訓被認為是企業對員工最有價值的投資，在公立醫院人力資源管理中，教育培訓是重要的內容。通過教育培訓，員工可以不斷提高自己、完善自己，進而提高組織經濟效益和社會效益。但現在公立醫院業務工作繁忙，普遍存在“重使用、輕培養”的問題，臨床醫護人員接受教育培訓或進修學習的機會不斷減少。從實際情況看，很多醫護人員平均培訓時間每周不到1h，能夠外出學習的人數只有2%左右。教育培訓工作缺乏統一的規劃與管理，及對員工能力開發和個人職業發展的指導，對教育培訓的需求調查研究不足，教育培訓體系不夠健全和完善，沒有建立與自身人員實際情況相適應的培訓計劃，培訓重點不突出，造成大量的重復勞動，培訓效果也難以保證。人力資源教育培訓經費投入不足，醫院培訓隊伍不穩定，脫產培訓相對較少，多以在職培訓為主。培訓主要是以聘請本單位的教授或者省級醫院的專家進行授課為主，沒有長期合作的授課老師，實踐技能操作和專題案例研討較少，難以跟上新時期醫療理念和醫療技術快速發展需求。

（三）績效等級考核缺乏有效性和科學性

公立醫院的績效考核，目前是按崗位績效工資制度進行統一考核，員工的收入由崗位工資、薪級工資、績效工資、津補貼、獎金等幾部分構成。基礎性績效工資根據職稱職務、工齡、職齡等確定，獎勵性績效工資按科室的收入情況進行分配，實行總量控制。但在薪酬結構中，績效工資所占的比重較小，績效考核體系較為籠統，未能合理體現勞動價值，難以反映不同崗位員工的工作難度、工作成效及風險性。公立醫院比較偏重職稱、學歷、工齡等因素，對于責任心、技能、團隊意識、問題解決能力等要素考核不足，容易降低員工的工作積極性和競爭意識。

四、新醫改背景下公立醫院人力資源管理創新策略

（一）提高對人力資源管理的重視程度

發達國家的醫院管理人員大多經過專業化的管理培訓，擁有扎實的管理知識結構，能夠通過醫院管理提升醫院公共形象、成本控制、運營效率等。新醫改對醫院的人力資源管理提出了更高的要求，想要進一步提高公立醫院的人力資源管理水平，就必須要從思想和實踐上加強對人力資源管理的重視。醫院管理層要樹立起正確的人力資源管理理念，認識到人力資源管理同醫學一樣是一門科學，而且是一門實踐性很強的科學，主動學習先進的人力資源管理理念與技術，并運用其來指導醫院人力資源管理。將人力資源管理提升到醫院發展的全局性、戰略性位置，定期組織醫院人力資源管理情況調查研究，針對調研中發現的問題及時進行匯總分析，探索有效的人力資源管理制度與機制，逐漸形成公平公正、富有競爭性的人員選拔、培養以及運行制度與機制。優化人才管理機制，制定出公平、公正的人才聘用制度，促進人力資源合理流動。人力資源部門要依據相關的文件和政策，并結合醫院人力資源管理實際，制定出符合醫院發展需求的人力資源管理方案。醫院管理層要把人力視為資源，把人的發展和醫院有機結合起來，從以事為中心轉變到以人為中心，從被動管理轉變到主動開發。以投資的眼光看待在招聘、培養、激勵人才方面的投入，將醫護人員及其所掌握的知識、技能視為資本，把人才放在主體地位，通過在職培訓、學歷教育等方式深度開發醫護人員人力資本潛能，使人力資本價值能在實踐中得到順利轉化。

（二）基于建立現代醫院管理制度完善人力資源管理體系

新醫改對目前公立醫院人力資源管理制度提出了明確的要求，上級主管部門也要切實做到深化改革，將人事自主權充分賦予公立醫院，幫助其掃除人力資源管理體系創新的制度障礙。公立醫院作為技術密集、知識密集、勞動密集的單位，高素質的人才是其最重要的戰略資源。在具體實踐中，公立醫院應依據相關要求，并結合醫院人力資源管理實際情況，不斷建立完善人力資源管理的各項具體制度，對人力資源管理體系進行完善和創新，使人力資源管理工作有章可循、有據可依，從而為人才創造良好的工作環境和施展才華的平臺，以吸引和留住人才。

醫院人力資源管理部門要摸清醫院人力資源現狀，如員工基本信息、醫護人員的招聘、調出、晉升、考核管理等情況，制定出具有前瞻性的人員招聘、流動、晉升等人力資源規劃，避免出現扎堆退休、晉升等問題。要完善現有的人才體制，通過建立公平合理的醫院管理制度，真誠地關心員工生活，幫助員工解決實際困難；制定科學的排班制度，合理安排醫護人員的工作時間和工作內容，適當調整醫護人員的工作時間長度和工作負荷強度，營造一個愛才、惜才、育才的良好氛圍，重點解決專業技術人員流失問題，留住人才。積極爭取增加編制、政策和措施，為新引進的醫護人員提供充足的編制保證。要根據醫院崗位空缺和專業短缺現況，做好人員儲備工作，通過聘用或者返聘醫護人員，來有效解決人員緊缺的狀況。可聯合人社部門，通過參加校園招聘會、人才市場招聘會、網絡平臺、獵頭公司等，主動進入社會和校園進行招聘。在招聘中，除采用考察基礎知識的專業結構化筆試外，還要充分考慮人才的綜合素質，著重考察人才的工作經驗和實踐能力，以甄選到臨床經驗豐富的醫療衛生人才。要注重培養高技術人才和學科帶頭人，建立院士工作站，對重點科室針對性的地引進高級專業人才，要給予充分的資金和政策支持。合理設置人才梯隊，專業技術隊伍的老、中、青年齡結構要保持適當比例，對于中青年人才要大膽進行起用。

公立醫院要通過規范的制度來引導、約束員工的日常行為，不斷完善員工關系，創造愉悅、和諧、積極正向的員工關系，提高員工對醫院的忠誠度；要暢通管理層與員工之間的溝通渠道，關愛基層一線醫護人員，傾聽他們的心聲，增進彼此的了解和信賴，提高員工的滿意度和向心力，降低離職率。

（三）通過強化教育培訓促進人力資本穩定增值

教育培訓能夠更新人的知識、提升人的能力。人力資源的培訓與開發，是一種戰略性投資。現代醫學技術快速發展，患者對醫療服務質量的要求也不斷提高，公立醫院要加強人力資源的教育培訓，通過教育培訓持續提升醫護人員的專業技術水平，使人力資本保值并增值，從而更好地應對新形勢的變化。公立醫院應圍繞醫院發展戰略目標，確定培訓目標和關鍵任務，建立起系統完整的培訓開發體系。由于醫院業務工作繁忙，患者經常會有突發狀況，醫護人員的培訓時間往往難以保證。醫院要結合員工實際情況，合理安排培訓時間、內容和對象，制定周全的培訓計劃和方案，有針對性地分階段開展培訓。醫護人員的培訓內容應包括業務技能提升培訓、服務理念和態度改善培訓、心理素質優化及思維空間拓展等；培訓方法上應將集中培訓、學術講座、外派參加學術交流、短期培訓等多種方式有機結合起來，同時要重點強化院內培養，以全方位地提高員工綜合素質，挖掘員工的潛力，實現員工自我價值。在教育培訓過程中，要強化培訓結果的考核，考核指標主要是患者滿意度、醫護人員工作積極性等，考核結果要納入到醫護人員的績效考核中，目的是通過培訓激發員工學習和工作熱情，幫助員工獲得事業和心靈上的成長，促使人力資本優化配置和不斷增值。此外，還要根據員工能力和崗位要求，對各類人員進行合理配置，實現人崗相配，才盡其用，幫助他們增加工作動力，實現自身價值。此外，現在醫院的信息化建設水平不斷提高，在培訓過程中，公立醫院還要充分運用現代信息技術，采用區塊鏈技術，打通醫院內外網信息渠道，實現線上線下聯合培訓，豐富培訓內容和方式，以提升人力資源教育培訓效率與質量。

（四）建立健全薪酬和績效激勵機制

目前公立醫院醫改工作正處于深入階段，為提高醫院的市場核心競爭力和綜合效益，公立醫院要及時轉變管理理念，充分尊重人才規律，建立科學、合理、公平的薪酬機制，并體現出差異化，提高員工的生活質量和工作熱情。可實行院科兩級核算：醫院根據科室收支節余、平衡計分卡得分等綜合指標核算出科室績效工資總額；科室則根據員工的崗位系數、業績能力、服務態度等具體量化指標，進行績效考核，核算出員工個人的績效工資，合理拉開收入差距，提高激勵效果。將薪酬政策向核心人才傾斜，充分發揮出薪酬的杠桿作用，形成待遇能高能低的競爭氛圍。對重要崗位和高精尖人才實行年薪制，以促進人才隊伍的建設與穩定，增強其工作積極性。績效考核是支付薪酬的重要依據，也體現了醫院員工的勞動付出。公立醫院目前采取的是崗位績效工資制度。公立醫院還要充分考慮醫院員工的職業生涯規劃，建立公平公正的績效考核體系；對績效考核機制進行完善，根據醫院的經營目標和崗位說明書，根據不同崗位的風險程度、技術難度、以及對醫院的貢獻程度確定不同的評價標準和體系；優化績效考核指標與流程，將員工工作量、服務質量、服務效率等關鍵指標放在突出的位置，保持績效考核與醫院文化和經營理念的一致性；加強對創新性工作質量的考核，利用PDCA 循環形成良性的閉環管理路徑，提高績效考核的有效性；重視員工績效考核的溝通與反饋，動態追蹤和監控及時糾錯改錯，助力醫院和員工個人發展目標最終實現。將績效評價的結果與崗位薪酬和績效工資結合起來，按照“兩個允許”的總要求，適當提高薪酬分配中獎勵性績效的比例，且向一線臨床醫護人員傾斜，做到優勞優得、優績優酬，充分體現不同崗位間的差異，進一步發揮績效考核和薪酬制度在人力資源管理中的積極作用。對于付出相同勞動量的公立醫院編外聘用人員，要實行同工同酬，這將有利于公立醫院編外聘用人員隊伍穩定，保證醫院醫療業務的正常開展。

五、結語

綜上所述，公立醫院的人力資源以知識型員工為主，是醫院獲得長足發展的基礎。醫院人力資源管理的有效性決定了公立醫院的可持續發展能力，是公立醫院核心競爭力的主要來源。在新醫改背景下，公立醫院要主動適應新要求，立足醫院實際對人力資源管理進行優化創新，使人力資源得到更加高效、高質的開發、利用，提高醫院的醫療服務水平和核心競爭力。

引用

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