基層事業單位引鑒現代企業戰略性人力資源開發與管理的實用分析

一、現代戰略性人力資源管理對事業單位人力資源管理的借鑒

事業單位人力資源管理需借鑒現代企業戰略性人力資源管理六大模塊：人力資源規劃、招募與甄選、績效管理、薪酬管理、培訓與開發和勝任素質模型。

（一）人力資源規劃。事業單位人力資源規劃要圍繞本單位具體職責進行預測分析，包括內部崗位設置、人員供需預測、權責架構設計等內容。具體來說，先將事業單位劃分為承擔行政職能、從事生產經營活動和從事公益服務三類，再結合實際，采取科學的手段制定總體規劃。事業單位人力資源規劃流程中，要嚴格按照法律法規、行業標準規范職責任務，避免法定職能超越權限，規避與其他事業單位職責交叉等情況；要嚴格按照編制配備標準和職責任務核定編制和領導職數，科學合理設定人員編制結構，杜絕因人設崗、超職責核定編制和領導職數等現象。有效的人力資源規劃須協調好與事業單位功能職責之間的關系，實現人力資源管理戰略與外部環境和組織職能之間的一致性，人力資源管理職能的內部一致性。

（二）招募與甄選。事業單位所承擔的具體業務需要專業性、穩定性的人員來負責實施，《事業單位公開招聘人員暫行規定》明確規定招聘范圍、條件及程序、招聘計劃、信息發布與資格審查、考試與考核以及聘用等方面。因此，事業單位人力資源管理過程中的招募與甄選也要落實到人員的“選、用、育、留”。現階段，事業單位工作人員招募的方式主要是公開招聘，堅持政府宏觀管理與落實單位用人自主權相結合，在全社會進行公開招考，嚴格履行招考程序后對擬聘用人員進行結果公示和資格審查，最終確立人事關系。鑒于事業單位人員招募與甄選的特點，招募過程中，應履行必要的招募程序：確定招募需求，由用人單位統籌考慮地區人力資源保障部門規劃情況，分析判斷自身人力資源需求；制定招募計劃，以戰略性眼光進行規劃，科學論證招募崗位，保證招募對象和崗位的匹配度，并提交至人事主管部門審批；實施招募活動，招聘工作要做到信息公開、過程公開、結果公開，招募最符合條件的人員，強化考后審查和資格面試工作；評估招募效果，即評價招募工作效果與招募過程中各環節的實施情況。甄選，即運用一定的工具和手段鑒別和考察已招募人員，確定最符合組織與崗位需要的人員。甄選過程中存在不對稱信息，甄選決策具有一定風險，因此，甄選工作須充分利用各類甄選方法，測試各種方法的可信度和有效性，同時借鑒科學的評價中心技術體系。

（三）績效管理。現代企業主要采用關鍵績效指標法和目標與關鍵成果法來制定符合企業實情的、完備的績效指標體系，盡可能消除主觀因素對工作成果的影響。完整的績效考核管理體系是一個績效管理循環，由績效計劃、績效輔導、績效評價和績效反饋組成。以事業單位為例，績效計劃環節，管理者根據各崗位職能情況，制定績效指標體系，通過反復論證溝通，讓工作人員充分明白績效期內應當做什么、如何做以及取得什么樣的效果；績效輔導環節，充分發揮管理者的主觀能動性，與工作人員進行溝通，了解績效計劃執行情況、當前工作進度與預定計劃差距，并適時調整績效計劃；績效評價環節，主要解決“評價什么”、“怎樣評價”、“誰來評價”、“何時評價”以及“為何評價”，通常評價工作人員的特征、行為和結果；績效反饋環節，管理者通過績效面談將績效衡量和評價結果告知工作人員，充分挖掘其在績效管理期間的潛力，引導其改進績效。同時要修正現有績效指標，保持績效指標的可行性、有效性、科學性和公正性，提高工作人員參與績效管理的積極性，為后期的績效管理工作奠定基礎。

（四）薪酬管理。我國事業單位崗位包括管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位，分別對應不同等級，是存在工資差別的主要因素，這和國際上通行的企業薪酬體系中的職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系一致。但是，目前事業單位薪酬福利管理制度存在很多問題：崗位職責不清晰、崗位工資薪酬結構不合理、薪酬評價標準不科學、薪酬分配制度有缺陷等，無法激活工作人員的積極性；缺乏適應性強的薪酬激勵制度，導致事業單位留不住人才，對事業單位的工作效率及部門形象帶來負面影響?？茖W的薪酬管理制度既能調動工作人員的積極性，更能減少人力資源管理成本，同時能吸引和保留住高水平的人才。從薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策和薪酬管理政策決策四個方面借鑒現代企業薪酬福利管理制度：1.薪酬體系決策方面，繼續分類設置不同崗位類別，適當引入聘用制度，客觀評估不同類別崗位的價值，并根據評估結果設置與崗位價值相當的薪資；2.薪酬水平決策方面，構建完善的薪酬激勵制度，保障基本薪酬，并鼓勵工作人員干好本職工作，將本職工作完成情況和績效評價結果作為薪酬等級晉級的重要標準，不能僅以崗位、資歷和技術職稱作為薪酬晉級的唯一指標；3.薪酬結構決策方面，通過正式或非正式的職位評價與外部市場薪酬調查，設立不同的基本薪酬等級，確保各薪酬等級實際能反映工作人員的價值，吸引與保留人才；4.薪酬管理政策決策方面，建立嚴格的薪酬監管機制，確保薪酬管理制度處于公開透明的狀態。

（五）培訓與開發。事業單位改革的深入推進和其所承擔的社會責任，加之社會公眾對公共服務質量要求的提升，各事業單位應從實際出發，注重人力資源的培訓與開發。本質上，培訓和開發存在區別，培訓，是幫助工作人員更好的完成當前工作；開發，是幫助工作人員做好滿足未來工作需要的準備。對事業單位來說，開展人力資源培訓與開發，既能激勵工作人員，同時也能促進單位和工作人員之間協調配合，優化內外部環境，促進事業單位良性發展。事業單位在培訓與開發方面存在以下問題：理念滯后，對人力資源的培訓和開發認識不足；缺乏計劃和針對性，注重思想道德和業務培訓，不能因材施教；重培訓輕開發，培訓方式單一、培訓評估缺位。

為切實發揮事業單位人力資源培訓與開發的作用，要強化培訓和開發：1.培訓方面，一是從事業單位、工作人員和崗位職責三個角度進行需求預測，根據需求分析結果制定培訓計劃，細化、量化培訓目標、對象、時間和地點；二是采取傳統和現代技術相融合的培訓方式，因人施策、因材施教，確保培訓對象有學習動機和接受能力，使其在培訓中能得到反饋和強化的機會；三是注重培訓成果轉化，讓培訓對象將培訓中所學到的知識、技能和行為等應用于實際工作；四是通過收集培訓對象的反饋、學習完成情況和行為表現等評估培訓效果，及時修正和調整，總結推廣經驗。2.開發方面，根據單位和工作人員的發展需求開發工作人員潛力，幫助其做好適應崗位職責未來變化準備的工作，幫助其梳理職業生涯和職業發展。同時，強化工作人員繼任計劃工作，實施管理能力或領導力開發計劃，打造學習型組織，為事業單位吸引人才和保障事業單位健康發現奠定良好基礎。

（六）勝任素質模型。傳統事業單位開展的各項人力資源管理活動，通常從戰術的角度去開展業務管理，而未從戰略的高度去開發事業單位工作人員的勝任素質模型，未重視人和業務的系統性、整體性的配合與發展。勝任素質模型的構建通常需要經歷以下四個階段：1.準備階段：收集整理與事業單位各崗位有關的組織結構圖、崗位說明書、工作流程圖、現有的績效評價等資料；2.勝任素質原始收集階段：按照STAR原則分析描述優秀工作人員以前取得的卓越的績效完成情況，總結出相同或相似崗位的勝任素質信息群；3.勝任素質模型初步建立階段：整理和提煉上一階段收集的勝任素質原始信息，統計和比較各要素出現的頻率或程度；4.勝任素質模型驗證階段：在實踐中檢驗其有效性，結合崗位實際、需求變化及時進行科學修正，使制定出來的模型在事業單位人力資源管理過程中得到充分發揮，引導、鼓勵工作人員了解并應用模型來開展各項管理工作。

二、現代企業戰略性人力資源管理對事業單位的現實啟發

《事業單位登記管理暫行條例》首次將事業單位定義為“國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織”，推動我國各項事業發展。但由于部門、地區、行業、學科等因素影響，導致事業單位功能定位不清，公益服務供給總量不足，供給方式單一，資源配置不合理，質量和效率不高。而現代企業經過多年發展，已逐步摸索出一套相互補充并具有內部一致性的戰略性人力資源管理體系，應用基礎廣泛，對指導事業單位人力資源管理具有重要的現實啟示。面對新形勢新要求，我國社會事業發展相對滯后，直接影響公益事業的健康發展，應通過分類推進事業單位改革，調動工作人員的積極性、主動性、創造性，真正激發事業單位生機與活力，不斷提高公益服務水平和效率。主要思路：將承擔行政職能的事業單位調整劃入行政單位，按照現行法律法規和政策規定履行職責；從事生產經營活動的事業單位加快推進轉企改制，依法賦予法人財產權和經營自主權，提前熟悉企業化戰略性人力資源管理流程，主動調整人力資源管理的體制機制，全面開展人力資源優化工作，建立現代化的人力資源管理體系，以適應轉制后市場化經營的需求；從事公益服務的事業單位進一步強化公益事業屬性，建立權責清晰、分類科學、機制靈活、監管有力的人力資源管理制度。

三、結語

綜上所述，本文從現代企業戰略性人力資源管理對事業單位人力資源管理六大模塊以及現實啟發方面進行研究探討，也提出一些合理化建議。在事業單位在即將全面推開分類改革的重要節點，創造性的從事業單位人力資源管理各方面進行積極地探索和有益的嘗試。