造一家好公司

陳春花

20世紀(jì)80年代早期，郭思達(dá)接手可口可樂時，在美國軟飲料市場的占有率大約為35%，當(dāng)時所有人都認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟。

但郭思達(dá)有一個簡單而震撼的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？即“在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所占的份額。”大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

對于一個企業(yè)而言，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么，最關(guān)鍵的是需要有一個明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略所能回答的問題就是企業(yè)持續(xù)成長的根源。所以市場領(lǐng)導(dǎo)者沒有根本意義，根本意義是企業(yè)的持續(xù)成長性。

企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。

因此價值型企業(yè)會以顧客價值為導(dǎo)向，它的戰(zhàn)略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中，對于這樣的企業(yè)來說不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別，而是顧客價值取向的判斷。

我們看到微軟，推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”，我們也看到華為，成就華為的是“科技造福人類”。他們最重要的是選擇的顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯。

只要是顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功；因為不是專業(yè)化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

在德魯克看來，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品或者服務(wù)，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。

所以，僅僅創(chuàng)辦了企業(yè)還不夠。德魯克舉例子說，一個人開了一家餐館，但他不能算是企業(yè)家，因為他既沒有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費訴求。但麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克羅克卻是企業(yè)家，因為他讓漢堡包這一普遍的產(chǎn)品通過連鎖的方式進行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，大大提高了資源的產(chǎn)出，增加了新的消費需求，影響了人們的生活。

創(chuàng)新不僅僅是今天市場環(huán)境的條件，更重要的是，創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價值型企業(yè)的能力所在。成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開辟了新的領(lǐng)域。

創(chuàng)新表現(xiàn)在五個領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到這五個方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)。

正如熊彼特所言，“創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。

“在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉；每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！”

這段話就掛在沃爾瑪前任 CEO 大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）辦公桌對面的墻上。沃爾瑪能一直保持世界 500 強的領(lǐng)先者，很重要的一個因素就是它能夠一直保持和環(huán)境的匹配。

企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能順應(yīng)環(huán)境變化、不能與環(huán)境互動，企業(yè)就不可能具有競爭力。

我花了 10 年時間關(guān)注中國成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并將其稱為“英雄領(lǐng)袖”。成為“英雄領(lǐng)袖”有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。

天賦并不是衡量“英雄領(lǐng)袖”的客觀依據(jù)，“英雄領(lǐng)袖”也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；“英雄領(lǐng)袖”不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠(yuǎn)影響。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用。通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進提高組織能力，為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點。

一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)；另一方面，投入時間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。

他們不會局限于達(dá)到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競爭對手）的經(jīng)驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個人的好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。

對于一個能夠持續(xù)增長的企業(yè)而言，“領(lǐng)導(dǎo)力”是至關(guān)重要的因素。

“我要在競爭中取勝”“我必須追求我的目標(biāo)市場”“同行是我的競爭對手”。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是我們沒能看到可以持續(xù)存活的企業(yè)，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競爭力。

企業(yè)需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解“什么才是當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點”。

當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈?zhǔn)墙裉旄偁幍幕A(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價值鏈為出發(fā)點，那么市場將會淘汰我們。

我們需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變，我在很多場合下堅持：其他同行不是我們的對手，某種意義上是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產(chǎn)品的使用范圍；致力于服務(wù)對顧客價值的貢獻(xiàn)，致力于是否能夠帶動業(yè)績成長的營銷服務(wù)；服務(wù)營銷的目的是創(chuàng)造價值分享的可能；要有能力完成始終如一的交付水平；從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)必須關(guān)注在產(chǎn)品交付過程中的價值實現(xiàn)。

對于企業(yè)而言，只有把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務(wù)目標(biāo)顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，即為顧客創(chuàng)造價值。

全球化已經(jīng)成為企業(yè)面臨的基本環(huán)境。在信息技術(shù)的驅(qū)動下，全球化的速度越來越快，中國市場已不再是專屬于中國企業(yè)的本土市場，它已經(jīng)是世界市場的一個重要組成部分。

所以，中國企業(yè)因為高速的市場發(fā)展所帶來的一切成功，我們都要學(xué)會適時放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒有做什么？

我們應(yīng)當(dāng)用全球化標(biāo)準(zhǔn)來判斷企業(yè)所需面對的問題，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟實現(xiàn)顧客價值的能力，寶潔對于所有消費者和市場細(xì)分的深刻理解，也許中國企業(yè)通過這些更容易明白什么是全球化能力。

我常引用達(dá)爾文在《物種起源》中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的。”全球化能力就是我們必須適應(yīng)變化環(huán)境的變化能力。

自20世紀(jì)70年代起，英特爾公司的核心能力一直是生產(chǎn)最有效存儲器的技術(shù)和能力。但是，到了1984年，日本人用質(zhì)量更好同時更便宜的產(chǎn)品替代了英特爾所生產(chǎn)的產(chǎn)品。

一天下午，當(dāng)格魯夫和摩爾討論公司進退維谷的困境時，格魯夫問：“如果我們被趕出了公司，而董事會又派一個新的首席執(zhí)行官來，你認(rèn)為他會做什么呢？”摩爾毫不猶豫地說：“他會把我們帶出存儲器業(yè)。”格魯夫說：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個產(chǎn)品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

產(chǎn)品對于企業(yè)而言，既是企業(yè)進入市場的前提條件，又是企業(yè)存活于市場的根本原因；如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。

我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)），因此能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競爭的第一個選擇方向，就是專注于產(chǎn)品生命力。

只有偉大的董事會才能造就偉大的企業(yè)。現(xiàn)在，大企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱為“共同基金”。董事會的組成原則發(fā)生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者和大學(xué)教授擔(dān)任。

所以，整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經(jīng)驗，這些無形資產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人。看看一些成功的董事會構(gòu)成，各企業(yè)內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國運通 2∶14，英特爾4∶7；可見外聘董事在董事會中占絕對優(yōu)勢。正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)的決策理性。

以上是我認(rèn)為價值型企業(yè)所應(yīng)具有的八個共同特質(zhì)，只有具備了這樣的共同特質(zhì)才是可以冠以“冠軍”之稱的價值型企業(yè)。