造一家好公司

陳春花

20世紀80年代早期，郭思達接手可口可樂時，在美國軟飲料市場的占有率大約為35%，當時所有人都認為市場已經足夠成熟。

但郭思達有一個簡單而震撼的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？即“在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所占的份額。”大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

對于一個企業而言，成為市場領導者并不意味著什么，最關鍵的是需要有一個明確而清晰的戰略，而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。所以市場領導者沒有根本意義，根本意義是企業的持續成長性。

企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。

因此價值型企業會以顧客價值為導向，它的戰略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中，對于這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別，而是顧客價值取向的判斷。

我們看到微軟，推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”，我們也看到華為，成就華為的是“科技造福人類”。他們最重要的是選擇的顧客價值取向的戰略邏輯。

只要是顧客價值取向的戰略邏輯，就可以支撐專業化或者多元化的成功；因為不是專業化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

在德魯克看來，企業家的本質就是有目的、有組織的系統創新。而創新就是改變資源的產出，就是通過改變產品或者服務，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。

所以，僅僅創辦了企業還不夠。德魯克舉例子說，一個人開了一家餐館，但他不能算是企業家，因為他既沒有創造出一種新的滿足，也沒有創造出新的消費訴求。但麥當勞的創始人雷·克羅克卻是企業家，因為他讓漢堡包這一普遍的產品通過連鎖的方式進行標準化的生產，大大提高了資源的產出，增加了新的消費需求，影響了人們的生活。

創新不僅僅是今天市場環境的條件，更重要的是，創新是企業能夠成為價值型企業的能力所在。成功的企業都是創造性地開辟了新的領域。

創新表現在五個領域：創新的產品、創新的市場、創新的替代材料、創新的商業模式和創新的企業組合。創新會依賴于技術、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這五個方面的成果才是創新性的體現。

正如熊彼特所言，“創新是判斷企業家的唯一標準”。

“在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉；每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！”

這段話就掛在沃爾瑪前任 CEO 大衛·格拉斯（David Glass）辦公桌對面的墻上。沃爾瑪能一直保持世界 500 強的領先者，很重要的一個因素就是它能夠一直保持和環境的匹配。

企業與環境是互為主體的，企業如果不能順應環境變化、不能與環境互動，企業就不可能具有競爭力。

我花了 10 年時間關注中國成功的企業領導者們的特質，并將其稱為“英雄領袖”。成為“英雄領袖”有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。

天賦并不是衡量“英雄領袖”的客觀依據，“英雄領袖”也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；“英雄領袖”不刻意表現自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給企業成長帶來深遠影響。

真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用。通過不斷學習和持續改進提高組織能力，為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。

一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習；另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。

他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神以求發展，激發個人的好奇心和不斷學習的欲望。

對于一個能夠持續增長的企業而言，“領導力”是至關重要的因素。

“我要在競爭中取勝”“我必須追求我的目標市場”“同行是我的競爭對手”。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是我們沒能看到可以持續存活的企業，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創新，更加看不到企業真正的競爭力。

企業需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解“什么才是當今企業的戰略出發點”。

當今企業的戰略出發點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那么市場將會淘汰我們。

我們需要從思維方式上做根本的轉變，我在很多場合下堅持：其他同行不是我們的對手，某種意義上是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用范圍；致力于服務對顧客價值的貢獻，致力于是否能夠帶動業績成長的營銷服務；服務營銷的目的是創造價值分享的可能；要有能力完成始終如一的交付水平；從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中，企業必須關注在產品交付過程中的價值實現。

對于企業而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經營的根本目的上，即為顧客創造價值。

全球化已經成為企業面臨的基本環境。在信息技術的驅動下，全球化的速度越來越快，中國市場已不再是專屬于中國企業的本土市場，它已經是世界市場的一個重要組成部分。

所以，中國企業因為高速的市場發展所帶來的一切成功，我們都要學會適時放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰略上我們做了什么，沒有做什么？

我們應當用全球化標準來判斷企業所需面對的問題，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟實現顧客價值的能力，寶潔對于所有消費者和市場細分的深刻理解，也許中國企業通過這些更容易明白什么是全球化能力。

我常引用達爾文在《物種起源》中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。”全球化能力就是我們必須適應變化環境的變化能力。

自20世紀70年代起，英特爾公司的核心能力一直是生產最有效存儲器的技術和能力。但是，到了1984年，日本人用質量更好同時更便宜的產品替代了英特爾所生產的產品。

一天下午，當格魯夫和摩爾討論公司進退維谷的困境時，格魯夫問：“如果我們被趕出了公司，而董事會又派一個新的首席執行官來，你認為他會做什么呢？”摩爾毫不猶豫地說：“他會把我們帶出存儲器業。”格魯夫說：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個產品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

產品對于企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活于市場的根本原因；如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。

我們判斷企業是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品（服務），因此能夠帶領企業沖出競爭的第一個選擇方向，就是專注于產品生命力。

只有偉大的董事會才能造就偉大的企業。現在，大企業的資本結構正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱為“共同基金”。董事會的組成原則發生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業的企業經營者和大學教授擔任。

所以，整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經驗，這些無形資產的擁有者成了企業的決策人。看看一些成功的董事會構成，各企業內聘董事和外聘董事的比例是：美國運通 2∶14，英特爾4∶7；可見外聘董事在董事會中占絕對優勢。正是這樣的結構，保證了企業的決策理性。

以上是我認為價值型企業所應具有的八個共同特質，只有具備了這樣的共同特質才是可以冠以“冠軍”之稱的價值型企業。