大數(shù)據(jù)賦能企業(yè)知識管理創(chuàng)新機(jī)理與路徑研究
——基于華為案例

劉平峰，王雨婷，蘇超超

(1.武漢理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院；2.湖北省電子商務(wù)大數(shù)據(jù)工程技術(shù)研究中心，湖北 武漢 430070)

0 引言

伴隨信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，大數(shù)據(jù)作為可以捕獲、交流、儲存和分析的大型數(shù)據(jù)池[1]，被國家視為具有戰(zhàn)略性與競爭性的重要基礎(chǔ)資源，可為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值。大數(shù)據(jù)時代的來臨讓企業(yè)知識管理得到了顯著發(fā)展，結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)工具，企業(yè)可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析并提取數(shù)據(jù)中的知識[2]，通過知識管理實(shí)現(xiàn)知識積累、交流和創(chuàng)新，解決企業(yè)認(rèn)知不足和信息匱乏問題，推進(jìn)企業(yè)知識管理創(chuàng)新[3]。在國際競爭日益加劇的環(huán)境下，利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行知識管理創(chuàng)新是國內(nèi)企業(yè)擺脫被其它國家恣意制裁、提高競爭力的重要手段。

目前關(guān)于大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)知識管理創(chuàng)新的研究主要基于兩個視角：一是從知識管理的整體觀出發(fā)，研究大數(shù)據(jù)環(huán)境下知識管理創(chuàng)新對企業(yè)創(chuàng)新能力及績效的影響[4]；二是從知識管理的具體活動切入，研究大數(shù)據(jù)對知識管理流程的具體影響[5]。其中，國內(nèi)外學(xué)者通過大量假設(shè)檢驗(yàn)了大數(shù)據(jù)背景下知識管理創(chuàng)新對企業(yè)創(chuàng)新能力及創(chuàng)新績效的正向影響[6-7]，即大數(shù)據(jù)能夠賦能企業(yè)知識管理創(chuàng)新[8]。

然而，如何通過大數(shù)據(jù)賦能企業(yè)知識管理創(chuàng)新，學(xué)術(shù)界尚未給出具有充分解釋力的回答。該問題可以分解為3個子問題：①大數(shù)據(jù)中的哪些數(shù)據(jù)能夠賦予企業(yè)知識管理創(chuàng)新能力(what)；②大數(shù)據(jù)能夠賦能什么主體進(jìn)行知識管理創(chuàng)新(who)；③大數(shù)據(jù)如何賦能主體進(jìn)行知識管理創(chuàng)新(how)。因此，本文從知識管理的具體活動切入，以行業(yè)典型案例為樣本，采用扎根理論數(shù)據(jù)編碼方式，對大數(shù)據(jù)賦能企業(yè)知識管理創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)理和演化路徑進(jìn)行探索性案例研究，旨在回答賦能2W1H的3個核心問題，以期為國內(nèi)企業(yè)利用大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)知識管理創(chuàng)新提供參考路徑，同時，進(jìn)一步豐富大數(shù)據(jù)賦能知識管理創(chuàng)新的理論認(rèn)識與實(shí)踐應(yīng)用。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 賦能理論

“賦能”概念是從“管理之母”Follett最早提出的“賦能授權(quán)”思想衍生而來的。賦能授權(quán)，即通過員工授權(quán)機(jī)制的建立實(shí)現(xiàn)組織群體的增權(quán)升能。Acar等[11]將賦能從組織行為學(xué)角度進(jìn)行了拓展，提出“顧客賦能”概念；Patrizia等[12]將其定義為一種通過教育或傳遞相關(guān)信息等手段，賦予顧客生產(chǎn)、競爭和創(chuàng)新的能力。互聯(lián)網(wǎng)時代到來后，業(yè)界結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，圍繞“賦能”提出了許多新觀點(diǎn)。如2015年阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴教授提出“未來組織最重要的功能是賦能”；2016年京東發(fā)布“零售賦能”，拋出了零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化升級新思路；2017年騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰也表示，希望騰訊能夠成為一家賦能型公司；2019年，中國聯(lián)通提出“5G賦能VR”，旨在通過沉浸式體驗(yàn)、場景交互等新模式，實(shí)現(xiàn)虛擬與現(xiàn)實(shí)的無縫跨界。

在大數(shù)據(jù)時代，隨著數(shù)據(jù)知識資源的不斷擴(kuò)充和新型技術(shù)工具的不斷涌現(xiàn)，賦能被賦予了新內(nèi)涵[13]。賦能的核心從賦權(quán)轉(zhuǎn)向以提升企業(yè)核心價(jià)值為導(dǎo)向的創(chuàng)新活動，即企業(yè)通過賦予相應(yīng)主體一定的環(huán)境基礎(chǔ)及技術(shù)手段等，為企業(yè)、員工、用戶賦予生產(chǎn)、競爭和創(chuàng)新能力[14]，以最大限度發(fā)揮個人才智和潛能，快速感知客戶需求，創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級和服務(wù)提升[15]。羅仲偉等[16]從賦能企業(yè)的組織視角提出賦能的概念模型，即賦能前提—過程—結(jié)果的基本邏輯；郝金磊等[17]在前人理論研究的基礎(chǔ)上，完成賦能和價(jià)值共創(chuàng)理論的對接，構(gòu)建了賦能理論的簡易分析框架。賦能理論主張通過高度整合資源，為主體賦予生產(chǎn)、競爭與創(chuàng)新能力，并營造合適的氛圍和技術(shù)環(huán)境，創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級和服務(wù)提升，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)價(jià)值提升。該界定為本文研究提供了合適的切入視角。

1.2 大數(shù)據(jù)環(huán)境下的企業(yè)知識管理

知識管理是企業(yè)對內(nèi)外部知識資產(chǎn)進(jìn)行的管理活動，其核心任務(wù)是通過系統(tǒng)的過程將知識相互整合并提供給企業(yè)員工分享、吸收和利用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識創(chuàng)新與價(jià)值提升。學(xué)者們基于不同研究視角提出不同的企業(yè)知識管理結(jié)論。如劉力鋼等[18]將知識管理途徑歸納為知識搜尋、知識融合和知識創(chuàng)新；姜紅等[19]認(rèn)為企業(yè)知識管理活動主要為知識競爭、知識擴(kuò)散和知識創(chuàng)新，知識管理的基本活動包括知識搜尋、收集、整合、存儲、檢索、分享、轉(zhuǎn)化、利用、創(chuàng)新等。

大數(shù)據(jù)作為一種開發(fā)性強(qiáng)的數(shù)據(jù)資源，為企業(yè)知識管理注入了新理念和新思維，推進(jìn)了企業(yè)知識管理水平提升。大數(shù)據(jù)具有數(shù)量龐大、動態(tài)增長、多源異構(gòu)、價(jià)值低密的4V特征[20-21]，其核心在于應(yīng)用現(xiàn)代新興信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對海量數(shù)據(jù)的有效收集、存儲、分析及利用。近年來，國內(nèi)外學(xué)者圍繞大數(shù)據(jù)在企業(yè)知識管理中的技術(shù)應(yīng)用展開了深入研究。Cooper[22]認(rèn)為數(shù)據(jù)中所包含的涵義描述構(gòu)成了信息，而信息經(jīng)過結(jié)構(gòu)化、組織化形成知識。國內(nèi)外學(xué)者普遍認(rèn)可“信息源于數(shù)據(jù)，知識源于信息”，認(rèn)為知識的本質(zhì)是對有價(jià)值的數(shù)據(jù)/信息的提取、組織、管理與融合，但如何從大數(shù)據(jù)中挖掘出其隱含的信息并將其轉(zhuǎn)化為知識則是重中之重。趙蓉英等[23]認(rèn)為在大數(shù)據(jù)4V特征下，只有通過對數(shù)據(jù)集合進(jìn)行挖掘，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)—信息—知識鏈條的有效轉(zhuǎn)化并進(jìn)行科學(xué)的知識管理，才能發(fā)揮大數(shù)據(jù)的真正價(jià)值；Liew等[25]提出利用智能移動終端平臺挖掘數(shù)據(jù)集合中的有效信息，以幫助企業(yè)進(jìn)行知識管理；葉英平等[26]系統(tǒng)闡述了大數(shù)據(jù)處理工具在不同知識管理環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，分別提出應(yīng)對碎片整合、應(yīng)用價(jià)值、硬件支撐、隱私倫理等問題的對策。總結(jié)現(xiàn)有文獻(xiàn)可知，大數(shù)據(jù)主要以數(shù)據(jù)源和信息技術(shù)工具兩種形態(tài)作用于知識管理：①碎片化的原始數(shù)據(jù)經(jīng)過收集、清洗、轉(zhuǎn)換等操作進(jìn)入數(shù)據(jù)倉庫，形成數(shù)據(jù)集合，經(jīng)動態(tài)分析并整合后形成信息資源，再經(jīng)過加工分析與轉(zhuǎn)化，可直觀地呈現(xiàn)出來，最終成為可應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)活動的知識；②大數(shù)據(jù)背景下各類大數(shù)據(jù)技術(shù)工具的應(yīng)用推進(jìn)了知識管理過程變革。

基于對賦能理論、大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)知識管理研究成果的分析，本文將結(jié)合賦能、大數(shù)據(jù)與知識管理的已有研究成果，運(yùn)用單案例研究方法，探究大數(shù)據(jù)賦能企業(yè)知識管理創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)理及演化路徑，構(gòu)建具有普適性的知識管理創(chuàng)新理論模型，為大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)知識管理創(chuàng)新提供借鑒模板。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究方法

本文采用縱向單案例研究方法，其主要原因在于：①案例研究方法通過歸納出具有解釋力和預(yù)測性的普適結(jié)論，以回答“如何(How)”和“為什么(Why)”的問題。目前大數(shù)據(jù)賦能知識管理創(chuàng)新研究尚處于起步階段，采用定量方法研究其作用機(jī)理具有一定難度，而通過定性的案例研究方法能夠挖掘案例的重要信息，更適合回答大數(shù)據(jù)賦能企業(yè)知識管理創(chuàng)新的2W1H問題，有利于進(jìn)一步掌握企業(yè)知識管理創(chuàng)新體系形成的內(nèi)在機(jī)理；②單案例研究方法適用于對一個獨(dú)特且具有代表性的案例展開研究，而多案例研究方法通常用于驗(yàn)證理論可重復(fù)性、理論拓展及對立重復(fù)等。當(dāng)前國際環(huán)境變化多端，華為在遭受美國舉全國之力打壓控制的情況下，憑借自身強(qiáng)大的知識自信成長為國內(nèi)乃至世界通訊行業(yè)的翹楚。因此，進(jìn)行華為的單案例研究對提升我國企業(yè)知識管理創(chuàng)新水平具有極高的研究參考價(jià)值；③縱向案例分析作為單案例研究的一種重要方法，通常采用時間序列分析對案例進(jìn)行深度追蹤。縱觀華為的知識管理體系發(fā)展歷程，具有明顯的階段性特征，結(jié)合時間序列與關(guān)鍵事件進(jìn)行歸納分析，有助于厘清企業(yè)知識管理發(fā)展脈絡(luò)，梳理數(shù)據(jù)賦能環(huán)境下的知識管理創(chuàng)新體系演化路徑。

2.2 案例選擇

為了使案例研究更具有說服力，本文結(jié)合研究目的，從國家首批“創(chuàng)新型企業(yè)”名單中選取華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為)作為案例企業(yè)，主要基于兩點(diǎn)理由：第一，遵循理論抽樣的聚焦原則與重要性原則。華為作為世界500強(qiáng)企業(yè)，是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，自創(chuàng)立以來，其通過高效的知識管理體系實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速的發(fā)展。在國際競爭日益加劇的環(huán)境下，許多企業(yè)倒閉，而華為基于自身的開放式創(chuàng)新建立了競爭優(yōu)勢，因此具有典型性與代表性；第二，通過對現(xiàn)有文獻(xiàn)檢索發(fā)現(xiàn)，目前從大數(shù)據(jù)賦能知識管理創(chuàng)新視角切入，以華為公司為案例的研究未見報(bào)道。華為經(jīng)過30余年的建設(shè)與積累，已成為世界級知識密集型組織，其知識管理發(fā)展歷程值得深入研究。因此，本文將華為作為案例研究企業(yè)，通過分析其知識管理系統(tǒng)形成的內(nèi)在機(jī)理與演化路徑，以期為大數(shù)據(jù)環(huán)境下其它企業(yè)知識管理創(chuàng)新提供借鑒模板。

2.3 資料收集

本研究自2018年9月初開始案例企業(yè)資料收集工作，過程分為前期資料收集和后期訪談記錄兩個部分。首先通過企業(yè)官網(wǎng)官微、數(shù)據(jù)庫、媒體等渠道收集二手資料，經(jīng)整合梳理后制定訪談提綱，分別對平臺產(chǎn)品用戶及企業(yè)內(nèi)部中層管理者、員工開展半結(jié)構(gòu)化訪談，并將其整理成訪談記錄。在案例分析過程中，對以上核心資料和數(shù)據(jù)信息進(jìn)行三角驗(yàn)證，將經(jīng)過校驗(yàn)的數(shù)據(jù)信息用于佐證觀點(diǎn)。

3 案例分析與討論

根據(jù)華為戰(zhàn)略變遷，可將其發(fā)展歷程分為創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期和全球布局期3個時期[27]。可以發(fā)現(xiàn)，華為在不同階段的知識管理建設(shè)重心及措施，與其發(fā)展歷程具有明顯的時間對應(yīng)性。基于這樣的時間節(jié)點(diǎn)，對案例資料進(jìn)行逐級縮編：在一級編碼中，將一手和二手資料梳理為3個階段，分別為外源數(shù)據(jù)賦能的模仿積累階段、內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能的內(nèi)化交流階段和內(nèi)外源數(shù)據(jù)雙重賦能的滲透創(chuàng)新階段；在二級編碼中，將各階段的資料抽象概括為創(chuàng)新環(huán)境、創(chuàng)新主體和創(chuàng)意開發(fā)3個范疇；在三級編碼中，歸納總結(jié)出各范疇的構(gòu)成要素及作用機(jī)理。為保證研究結(jié)果的可靠性與信服力，在編碼過程中對資料進(jìn)行嚴(yán)格篩選，并對沖突的資料進(jìn)行反復(fù)印證、確認(rèn)和補(bǔ)充，直到理論模型相對飽和。數(shù)據(jù)資料收集來源如表1所示。

表1 案例數(shù)據(jù)一級編碼

3.1 外源數(shù)據(jù)賦能的模仿積累階段(1987-1994年)

華為知識管理雛形形成于創(chuàng)業(yè)期，該時期其知識管理處于外源數(shù)據(jù)賦能的模仿積累階段，產(chǎn)品模仿與知識積累是其典型特征。此時數(shù)據(jù)量還未達(dá)到指數(shù)級增長階段，大數(shù)據(jù)效應(yīng)尚未凸顯，外源的客戶數(shù)據(jù)、產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)及市場數(shù)據(jù)構(gòu)成了賦能的基本要素。作為行業(yè)“新兵”，華為首先將知識管理重點(diǎn)放在知識積累上，向競爭對手和客戶學(xué)習(xí)、復(fù)制、模仿、逆向工程成為重要的知識積累方式。表2展示了華為在外源數(shù)據(jù)賦能下模仿積累階段的創(chuàng)新環(huán)境、創(chuàng)新主體與創(chuàng)意開發(fā)的典型證據(jù)。

該階段的創(chuàng)新環(huán)境—創(chuàng)新主體—創(chuàng)意開發(fā)過程如圖1所示。

表2 外源數(shù)據(jù)賦能下模仿積累階段典型證據(jù)

圖1 外源數(shù)據(jù)賦能的模仿積累階段知識管理結(jié)構(gòu)

3.1.1 創(chuàng)新環(huán)境

創(chuàng)業(yè)初期，華為面臨雙重困境。從企業(yè)外部來講，首先，華為面對的是來自全球的競爭對手，他們擁有豐富的知識積累和穩(wěn)定的工業(yè)基礎(chǔ)，有一流的研發(fā)體系和堅(jiān)實(shí)的市場地位，相比之下，華為與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的知識儲備差距巨大，且核心知識產(chǎn)權(quán)被壟斷；其次，借助技術(shù)成本較低的用戶交換機(jī)市場實(shí)現(xiàn)早期創(chuàng)業(yè)的華為缺乏自主技術(shù)產(chǎn)品，難以在競爭不斷加劇的市場中存活。從企業(yè)內(nèi)部講，華為尚未成立自身研發(fā)部門，員工總量與研發(fā)人員比例均處于較低水平；產(chǎn)品以代理為主，自主開發(fā)的產(chǎn)品較少，技術(shù)水平較低；市場主要定位在國內(nèi)農(nóng)村地區(qū)，市場占有率較低。

但是，華為并沒有“閉門造車”，而是努力追求自主創(chuàng)新，緊緊抓住第三次科技革命和我國改革開放帶來的技術(shù)轉(zhuǎn)移機(jī)遇，牢牢把握市場機(jī)會窗口期。此外，華為創(chuàng)業(yè)初期依靠代理業(yè)務(wù)積累的內(nèi)部資本成為獲取外部數(shù)據(jù)的重要支撐。

3.1.2 創(chuàng)新主體

在意識到技術(shù)創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)的重要性后，華為從現(xiàn)有外源客戶、產(chǎn)品技術(shù)和市場數(shù)據(jù)中搜索學(xué)習(xí)對象，將企業(yè)自身產(chǎn)品研發(fā)、員工知本作為首要賦能主體，摸索知識獲取及學(xué)習(xí)模式。

3.1.3 創(chuàng)意開發(fā)

在產(chǎn)品研發(fā)上，華為秉持“技術(shù)拿來主義”，將“提升核心競爭力”作為企業(yè)愿景，將學(xué)習(xí)重點(diǎn)聚焦于企業(yè)外部存在的公共顯性知識，在繼承前人創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行持續(xù)再創(chuàng)新。自1989年起，華為通過交流合作等方式，不斷從合作伙伴及其它企業(yè)獲取新知識，拓展自身知識基礎(chǔ)，并借助當(dāng)時較為成熟的交換機(jī)技術(shù)和現(xiàn)成的產(chǎn)業(yè)鏈資源，在模仿的基礎(chǔ)上先后開發(fā)出首個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的BH03交換機(jī)和中國首臺C&C08交換機(jī)，在市場競爭中逐步站穩(wěn)腳跟。

在員工知本上，華為在1990年開始嘗試“員工持股制度”，通過優(yōu)先購股權(quán)等方式將知識轉(zhuǎn)化為資本，將提升企業(yè)核心競爭力的重要動力進(jìn)行集體綁定，把可能的知識風(fēng)險(xiǎn)和知識流失控制在最低水平，創(chuàng)造性地為知識資本化提供路徑；為了將獲取到的知識快速地在員工間分享和擴(kuò)散，華為自1994年起開始構(gòu)建員工知識庫，自行搭建的文件服務(wù)器成為知識積累的初級承載體。在外源數(shù)據(jù)的賦能作用下，華為抓住內(nèi)外市場機(jī)遇，以早期代理積累的資本為強(qiáng)大支撐，集中攻克與外部企業(yè)競爭的技術(shù)壁壘和知識鴻溝，以產(chǎn)品研發(fā)和員工知本為主要抓手，完成了從交換機(jī)代理商到生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了知識在企業(yè)內(nèi)部的初步積累。

3.2 內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能的內(nèi)化交流階段(1995-2010年)

發(fā)展期的華為已經(jīng)擁有了知識獲取能力，其知識管理步入內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能的內(nèi)化交流階段，該階段的主要特征是資源內(nèi)化與知識交流，將管理數(shù)據(jù)納入賦能要素，基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)的大數(shù)據(jù)應(yīng)用初步顯現(xiàn)。此時的華為意識到知識獲取只是提升的初級階段，必須將賦能要素由外轉(zhuǎn)內(nèi)，提高知識內(nèi)化程度和知識交流效率，才能根據(jù)自身特點(diǎn)開展創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)提升核心競爭力的目標(biāo)。表3展示了華為在內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能的內(nèi)化交流階段的創(chuàng)新環(huán)境、創(chuàng)新主體與創(chuàng)意開發(fā)的典型證據(jù)。該階段的創(chuàng)新環(huán)境—創(chuàng)新主體—創(chuàng)意開發(fā)過程如圖2所示。

3.2.1 創(chuàng)新環(huán)境

知識積累為華為蓄積了能量，也帶來了新問題。企業(yè)內(nèi)部：首先，華為投入巨大資源從領(lǐng)先企業(yè)獲取的知識難以在短時間得到高效理解、吸收和利用；其次，此前搭建的文件服務(wù)器中的知識只能在個別部門甚至部門內(nèi)特定成員間共享，其復(fù)雜的權(quán)限分組使知識傳播和共享舉步維艱。此外，獲取的知識大多用于支持產(chǎn)品/技術(shù)升級與創(chuàng)新，在其它業(yè)務(wù)方面的應(yīng)用匱乏，導(dǎo)致花費(fèi)巨大成本獲取的知識難以物盡其用。企業(yè)外部：國際化進(jìn)程加快，通信產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展期，擁有成熟知識管理模式的國際領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域不斷“向前”，國內(nèi)外廠商競爭激烈。

表3 內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能的內(nèi)化交流階段典型證據(jù)

此時，華為開始意識到必須形成自己的知識管理模式和體系，才能使知識得到有效吸收，從而發(fā)揮最大效用。基于此，華為積累的知識資產(chǎn)連同打通的外部技術(shù)與信息傳輸通道，共同成為華為不斷吸收、內(nèi)化知識并構(gòu)建完善知識管理體系的重要途徑。

3.2.2 創(chuàng)新主體

為了探索適合自身的知識管理體系，華為將企業(yè)內(nèi)部視為知識內(nèi)化交流的主要陣地，選取更加細(xì)化的規(guī)章制度和平臺社區(qū)作為新的創(chuàng)新主體，分別構(gòu)成知識管理體系的基本框架和核心組件。與此同時，企業(yè)外部合作持續(xù)擴(kuò)張，為知識的吸收內(nèi)化不斷注入新鮮“血液”和動力。隨著內(nèi)外主體呈現(xiàn)出范圍更廣、維度更深的發(fā)展性，企業(yè)逐步向體系化演進(jìn)。

3.2.3 創(chuàng)意開發(fā)

在外部合作上，華為在第一階段的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上擴(kuò)大數(shù)據(jù)搜索通道，外部獲取對象逐漸從技術(shù)產(chǎn)品擴(kuò)展到管理制度和公司體系，范圍和數(shù)量的不斷擴(kuò)充為華為建立知識管理體系提供了強(qiáng)大助力。1996年后，華為積極與大型跨國企業(yè)、海內(nèi)外科研院所發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時，積極在國際市場上爭奪話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，在全球范圍內(nèi)跟蹤數(shù)據(jù)信息，在開放創(chuàng)新的國際化進(jìn)程下不斷吸收新知識并將其內(nèi)化，保證了知識管理體系形成過程中的知識更新。

在規(guī)章制度上，華為制定的一系列條例成為知識管理體系的基本框架。1995年，華為設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)部，并在1998年出臺《華為基本法》，“以知識為本”的公司理念強(qiáng)調(diào)知識、知識勞動及員工的特殊地位和作用，并創(chuàng)造性地將知識作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的一個獨(dú)立要素；1999年頒布《專利創(chuàng)新鼓勵辦法》，并先后引入內(nèi)部培訓(xùn)制度和“師徒制”員工培養(yǎng)方案，加速員工對知識的吸收與轉(zhuǎn)化。

圖2 內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能的內(nèi)化交流階段知識管理結(jié)構(gòu)

在平臺社區(qū)上，華為利用數(shù)據(jù)庫及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)存儲知識，對此前的孤島式知識進(jìn)行整合和鏈接，通過網(wǎng)絡(luò)建設(shè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識共享，加速知識流動和吸收，使之成為知識管理體系的核心組成部分。一方面，華為根據(jù)業(yè)務(wù)方向逐步建立內(nèi)部員工知識交流平臺：1998年，華為引入企業(yè)知識庫和郵件系統(tǒng)等基礎(chǔ)信息設(shè)施；2002年，根據(jù)自身特點(diǎn)量身定做了知識門戶LotusNotesR6；2005年，針對營銷業(yè)務(wù)資料共享建立了3MS平臺；2010年，先后上線了hi3ms知識共享社區(qū)和以培訓(xùn)考核為目的的i-learning平臺。另一方面，為提升員工知識儲備能力，2002-2005年華為先后創(chuàng)建了高端人才庫、中央研究院、華為培訓(xùn)中心和華為大學(xué)，并于2008年設(shè)立“知識產(chǎn)品貨架”及“知識集市”機(jī)制，強(qiáng)調(diào)對既有知識的傳播和重用。不同類型知識平臺共同構(gòu)成了企業(yè)知識資源集散中心，幫助華為實(shí)現(xiàn)了對知識的有序管理和高效吸收。

3.3 內(nèi)外源數(shù)據(jù)聯(lián)合賦能的滲透創(chuàng)新階段(2011年至今)

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，華為進(jìn)入全球布局期，其知識管理也步入了內(nèi)外源數(shù)據(jù)聯(lián)合賦能的滲透創(chuàng)新階段，該階段的主要特征是數(shù)據(jù)滲透和知識創(chuàng)新。由于內(nèi)外源數(shù)據(jù)迅猛增長，共同作為大數(shù)據(jù)被納入賦能要素，與此同時，數(shù)據(jù)量增大推動大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷革新，以云計(jì)算、全量多維分析、機(jī)器學(xué)習(xí)、智能硬件大數(shù)據(jù)算法等為代表的大數(shù)據(jù)技術(shù)工具成為主要賦能要素，驅(qū)動華為客戶價(jià)值 “具象化”和知識輸出“產(chǎn)品化”。表4展示了華為在內(nèi)外源數(shù)據(jù)賦能下的滲透創(chuàng)新階段的創(chuàng)新環(huán)境、創(chuàng)新主體與創(chuàng)意開發(fā)的典型證據(jù)。該階段的創(chuàng)新環(huán)境—創(chuàng)新主體—創(chuàng)意開發(fā)過程如圖3所示。

3.3.1 創(chuàng)新環(huán)境

大數(shù)據(jù)的蓬勃發(fā)展給華為知識管理帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)外發(fā)展形勢對華為來說，既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。企業(yè)外部：全球高技術(shù)產(chǎn)業(yè)分工格局的大變革，使發(fā)展中國家企業(yè)開始有機(jī)會承接到新一輪技術(shù)、知識成果轉(zhuǎn)移；國家出臺的關(guān)于培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等政策也為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造了良好條件。企業(yè)內(nèi)部：一方面，大數(shù)據(jù)作為具有重要研究價(jià)值的資源，為企業(yè)知識轉(zhuǎn)化提供了新來源；另一方面，大數(shù)據(jù)技術(shù)工具的不斷涌現(xiàn)為企業(yè)知識管理體系升級帶來了新手段。因此，把握發(fā)展趨勢、整合大數(shù)據(jù)與駕馭新技術(shù)成為華為面臨的新挑戰(zhàn)。

表4 內(nèi)外源數(shù)據(jù)賦能下滲透創(chuàng)新階段典型證據(jù)

圖3 內(nèi)外源數(shù)據(jù)聯(lián)合賦能下滲透創(chuàng)新階段知識管理結(jié)構(gòu)

3.3.2 創(chuàng)新主體

此階段，內(nèi)外數(shù)據(jù)資源互補(bǔ)，同時為企業(yè)所用，在數(shù)據(jù)交換中企業(yè)邊界逐漸模糊。因此，華為將大數(shù)據(jù)蘊(yùn)藏的客戶價(jià)值和大數(shù)據(jù)技術(shù)需求下的知識輸出作為重要創(chuàng)新主體，將內(nèi)部知識管理體系逐漸擴(kuò)展為內(nèi)外聯(lián)動的知識管理生態(tài)系統(tǒng)。

3.3.3 創(chuàng)意開發(fā)

在客戶價(jià)值上，華為將“以客戶需求為導(dǎo)向”作為創(chuàng)新基本戰(zhàn)略，構(gòu)建信息化平臺。2011年，華為通過構(gòu)建大數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)，匯集大量用戶數(shù)據(jù)，打破不同APP邊界，對用戶使用習(xí)慣、頻率、強(qiáng)度等數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄。為了擴(kuò)充用戶反饋數(shù)據(jù)來源，2012年，華為建立了用戶線上互動社區(qū)——花粉俱樂部，通過UCG內(nèi)容實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫共建，為企業(yè)與用戶共創(chuàng)產(chǎn)品打下基礎(chǔ)，從知識管理源頭進(jìn)行了有效擴(kuò)充。

在知識輸出上，大數(shù)據(jù)驅(qū)動下的企業(yè)級需求促使華為致力于大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)，這也是華為以大數(shù)據(jù)為中心、布局產(chǎn)業(yè)鏈的突破口。2011年，華為建設(shè)了20個云計(jì)算數(shù)據(jù)中心，并在2013年發(fā)布了集Hadoop、數(shù)據(jù)庫處理和大數(shù)據(jù)云服務(wù)于一體的大數(shù)據(jù)平臺產(chǎn)品Fusionlnsight，其標(biāo)志著華為以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)——云帆聯(lián)盟上市。圍繞知識輸出開展的創(chuàng)新作為知識管理的最后環(huán)節(jié)，不僅使華為在全球產(chǎn)業(yè)界占據(jù)了舉足輕重的地位，也從另一角度拓展了數(shù)據(jù)獲取渠道。

4 研究發(fā)現(xiàn)與理論模型

4.1 三階段構(gòu)建機(jī)理

數(shù)據(jù)賦能下知識管理創(chuàng)新表現(xiàn)出的“創(chuàng)新環(huán)境-創(chuàng)意主體-創(chuàng)意開發(fā)”階段性特征，與知識管理“金三角”演變過程相對應(yīng)。圖4總結(jié)歸納了大數(shù)據(jù)賦能企業(yè)知識管理 “創(chuàng)新環(huán)境—創(chuàng)新主體—創(chuàng)意開發(fā)”理論模型在各階段的構(gòu)建機(jī)理。

4.1.1 外源數(shù)據(jù)賦能知識積累

在前期，企業(yè)集中縮小核心產(chǎn)品技術(shù)差距，聚焦外部顯性公共數(shù)據(jù)獲取，為產(chǎn)品研發(fā)賦予技術(shù)學(xué)習(xí)、繼承模仿的能力，為員工知本賦予知識轉(zhuǎn)化資本的驅(qū)動力。一方面，外部顯性公共數(shù)據(jù)作為獲取性高、成本低的資源，對初創(chuàng)期企業(yè)具有較高價(jià)值；另一方面，借助數(shù)據(jù)清洗工具，通過提取—清洗—轉(zhuǎn)換—集成等操作，實(shí)現(xiàn)知識的高效提取。在該階段，企業(yè)以縮小知識儲備差距為核心目標(biāo)，首先加大引入，在產(chǎn)品研發(fā)上通過繼承模仿方式持續(xù)再創(chuàng)新；其次降低流失率，為員工提供全方位利益機(jī)制，將可能的知識流失降到最低限度。二者互相作用、相互促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識積累。

4.1.2 內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能知識交流

在中期已積累的知識催生出內(nèi)部知識吸收轉(zhuǎn)化的強(qiáng)烈需求，倒逼企業(yè)以構(gòu)建完整的內(nèi)部知識管理體系為目標(biāo)，促進(jìn)知識資源在企業(yè)內(nèi)部吸收內(nèi)化和交流共享。首先，將知識價(jià)值的認(rèn)同與激勵機(jī)制制度化，搭建知識型組織體系框架；其次，借助云端分布技術(shù)工具和聯(lián)機(jī)處理技術(shù)工具，支撐企業(yè)針對不同業(yè)務(wù)分區(qū)建立知識共享交流平臺，作為核心組件填充知識管理體系；最后，開啟外部合作通道的維持和擴(kuò)展，保障企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)不斷更新，同時，為未來的知識輸出奠定渠道與基礎(chǔ)。

圖4 三階段知識管理創(chuàng)新構(gòu)建機(jī)理

4.1.3 內(nèi)外源數(shù)據(jù)聯(lián)合賦能知識創(chuàng)新

在后期，不斷革新的技術(shù)使得其推動效應(yīng)顯著，形成內(nèi)激勵與外激勵共同作用狀態(tài)，在這種情況下，企業(yè)必須將知識管理重心轉(zhuǎn)向知識創(chuàng)新，以知識管理的頭尾為延伸切入點(diǎn)，分別將客戶價(jià)值和知識輸出作為創(chuàng)新主體，將企業(yè)內(nèi)部知識管理體系擴(kuò)展為內(nèi)外聯(lián)動、高效循環(huán)的知識管理生態(tài)系統(tǒng)。一方面，以用戶數(shù)據(jù)擴(kuò)充知識獲取來源，借助可視化呈現(xiàn)技術(shù)工具進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘，實(shí)現(xiàn)用戶企業(yè)產(chǎn)品“共創(chuàng)”；另一方面，圍繞大數(shù)據(jù)布局產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞市場需求進(jìn)行知識輸出，擴(kuò)展企業(yè)間數(shù)據(jù)交換通道，作為知識管理的最后環(huán)節(jié)銜接知識獲取，完成知識管理的“金三角”循環(huán)，構(gòu)成內(nèi)外聯(lián)動的知識管理生態(tài)系統(tǒng)。由于知識管理不再拘泥于企業(yè)內(nèi)部，隨著企業(yè)內(nèi)外數(shù)據(jù)交換增多，賦能主體與客體相互轉(zhuǎn)化、互相賦能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外主體的共享共贏。

4.2 總體演化路徑

鑒于當(dāng)前的大數(shù)據(jù)背景，圖5總結(jié)歸納了大數(shù)據(jù)賦能企業(yè)知識管理 “創(chuàng)新環(huán)境—創(chuàng)新主體—創(chuàng)意開發(fā)”理論模型在各階段的演化路徑。

4.2.1 創(chuàng)新環(huán)境

大數(shù)據(jù)時代，隨著數(shù)據(jù)量呈指數(shù)級增長和信息的高速傳播成為市場常態(tài)，企業(yè)內(nèi)外“知識壁壘”被不斷壓縮乃至消除，倒逼企業(yè)快速進(jìn)行知識積累，進(jìn)而催生出對企業(yè)內(nèi)部知識吸收轉(zhuǎn)化率的強(qiáng)烈需求，而新的數(shù)據(jù)技術(shù)工具則為應(yīng)用和輸出新知識提供了手段，也為進(jìn)一步賦能創(chuàng)造了條件。在這一過程中，企業(yè)知識管理賦能要素的發(fā)力點(diǎn)勢必發(fā)生從外部數(shù)據(jù)到內(nèi)部數(shù)據(jù)、再到內(nèi)外數(shù)據(jù)共同發(fā)力的轉(zhuǎn)變。

4.2.2 創(chuàng)新主體

創(chuàng)新主體演變主要經(jīng)歷了“底層要素-核心框架-外部發(fā)散”的過程。體系搭建必然要從核心底層抓起，產(chǎn)品和員工作為企業(yè)底層核心要素，共同成為賦能初期的主要抓手；中期則需要構(gòu)建制度平臺，作為知識管理體系的核心框架，滿足底層要素知識交換和傳播需要；客戶價(jià)值則使得體系在囊括外部參考的情況下變得更加完善與成熟，同時，為底層要素形成自主知識提供了良好環(huán)境。

4.2.3 創(chuàng)意開發(fā)

從初步產(chǎn)生知識積累，到形成內(nèi)部知識管理體系，再到建立知識管理生態(tài)系統(tǒng)， 企業(yè)知識管理的創(chuàng)意開發(fā)作為創(chuàng)新主體賦能的“靈感”和“血肉”，同步經(jīng)歷了由點(diǎn)到線再到面的演化路徑。

圖5 “創(chuàng)新環(huán)境—創(chuàng)新主體—創(chuàng)意開發(fā)”演化路徑模型

5 結(jié)論與展望

5.1 主要結(jié)論

本文以華為技術(shù)有限公司為案例企業(yè)，研究了大數(shù)據(jù)作為數(shù)據(jù)源和技術(shù)工具，為企業(yè)知識管理創(chuàng)新賦能的內(nèi)在機(jī)理，總結(jié)歸納了“創(chuàng)新環(huán)境—創(chuàng)新主體—創(chuàng)意開發(fā)”的理論模型，將企業(yè)知識管理創(chuàng)新演化路徑分為3個階段：外源數(shù)據(jù)賦能的知識積累階段、內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能的知識交流階段和內(nèi)外源數(shù)據(jù)聯(lián)合賦能的知識創(chuàng)新階段。其中，在外源數(shù)據(jù)賦能的知識積累階段，企業(yè)從外部數(shù)據(jù)中心進(jìn)行知識提取和學(xué)習(xí)，通過加大引入和降低流失實(shí)現(xiàn)知識積累；在內(nèi)源數(shù)據(jù)賦能的知識交流階段，企業(yè)從內(nèi)部著手，逐步構(gòu)建知識管理體系框架與組件，加速內(nèi)部數(shù)據(jù)向知識轉(zhuǎn)化，促進(jìn)知識在企業(yè)內(nèi)部的交流、吸收；在內(nèi)外源數(shù)據(jù)聯(lián)合賦能下的知識創(chuàng)新階段，通過賦能客戶價(jià)值和知識輸出，完成知識管理“金三角”的首尾銜接，構(gòu)成內(nèi)外交換、循環(huán)聯(lián)動的知識管理生態(tài)系統(tǒng)。

5.2 理論貢獻(xiàn)

賦能理論方面。第一，本文回應(yīng)了郝金磊等[17],提出的賦能理論分析框架 并在此基礎(chǔ)上識別出隨著3階段演化的賦能要素(創(chuàng)新環(huán)境)、賦能主體(創(chuàng)新主體)及賦能機(jī)理(創(chuàng)意開發(fā))；第二，現(xiàn)有賦能理論研究分別提出了顧客賦能[11-12]、平臺賦能[13]、員工賦能[14-15]等賦能主體，但忽略了不同環(huán)境背景下賦能主體間的階段匹配與演化過程。本文在前人研究成果的基礎(chǔ)上，豐富了大數(shù)據(jù)作為賦能要素時企業(yè)維度知識管理下的賦能主體，并將其與體系演化歷程中的3個階段相匹配；第三，以往文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)賦能有利于提升企業(yè)創(chuàng)新績效的直接因果關(guān)系[28]，在此基礎(chǔ)上，本文進(jìn)一步梳理了知識管理體系建立的內(nèi)在機(jī)理，從知識管理角度切入，打開了賦能對企業(yè)創(chuàng)新影響過程的“黑箱”。

大數(shù)據(jù)環(huán)境下的企業(yè)知識管理方面。第一，本文進(jìn)一步驗(yàn)證了知識管理“金三角”理論的演化過程，將知識管理層面的環(huán)節(jié)交互，從企業(yè)維度擴(kuò)充為立體的體系演化；第二，本文在大數(shù)據(jù)作為知識轉(zhuǎn)化來源[22-23]及現(xiàn)代信息技術(shù)工具方法[24-26]的基礎(chǔ)上，以代表性領(lǐng)軍企業(yè)為單一案例進(jìn)行研究，識別出隨著時間序列演化的數(shù)據(jù)賦能要素，實(shí)現(xiàn)了對知識管理創(chuàng)新研究的案例對接和理論深化，具化了數(shù)據(jù)作為賦能要素為企業(yè)知識管理創(chuàng)新賦能的內(nèi)涵與演進(jìn)歷程研究。

5.3 研究局限

本研究尚存在一些不足之處：①采取單一案例進(jìn)行研究，理論框架稍顯薄弱，所得結(jié)論的普適性存在不足。在未來研究中，可收集更多資料，采用多樣化研究手段予以佐證；②本研究主要基于案例研究法選取樣本企業(yè)，從理論層面探討大數(shù)據(jù)賦能企業(yè)知識管理的模型，未來可在上述模型的基礎(chǔ)上，從定量分析角度開展實(shí)證研究，檢驗(yàn)并優(yōu)化本模型的可靠性與適用性。