基于消費者行為的信用卡營銷研究

張潔 中國工商銀行股份有限公司內蒙古自治區分行銀行卡中心

自從我國成功加入世貿組織之后，商業銀行的市場環境發生了翻天覆地的變化，改革開放40多年以來，我國對外開放不斷加大，市場競爭日趨激烈。競爭對手的增加，金融管理制度的放松以及金融產品的可復制性，使得國內商業銀行的競爭日趨激烈。許多商業銀行寄希望于創新金融產品，優化支付渠道等途徑，在競爭激烈的環境當中占領一席之地。進入新世紀以來，互聯網金融的不斷發展，以及各種先進的支付手段不斷出現，傳統的銀行金融業務，已經不能夠滿足現代消費者的需求。信用卡作為衡量商業銀行在市場當中競爭能力的一個主要標準，是各家銀行爭相追逐的兵家之地。但從現階段我國商業銀行信用卡營銷情況來看，還存在諸多不良問題，需要我們進行認真細致的研究，真正做到以消費者中心，保證各項業務開展的有序合理。

一、商業銀行信用卡營銷存在的問題

（一）只注重發卡數量，不注重發卡質量

很多商業銀行的工作人員由于受到利益驅使，在信用卡辦理和發放過程中只注重數量不注重質量。各個商業銀行一味的強調市場當中的市場份額，忽略了信用卡的發卡質量。很多商業銀行的辦卡流程都是客戶填寫項的申請表并提交材料之后，網點的工作人員進行初期審核，將整套資料提交到分行銀行卡部，由銀行卡部進行最終的審核，然后給予一定額度。在具體辦法過程中，由于某些網點為了完成上級所下達的各種辦卡指標，另一方面由于網點信用卡審核流程存在流動性大，在初期信用卡審定過程中，就會有意無意的放寬審核標準。對于信用卡申請人的信用等級，償還能力缺乏真實有效的調查，從而經常會造成信用卡辦理之后利用效率不高或者借貸之后無力償還的情況。

（二）同質化現象嚴重

我國商業銀行所推出的各種信用卡，從功能和內容來講差異性較小。一個商業銀行所發放的信用卡的種類有十幾種甚至幾十種，但是各個信用卡之間的差異性不大。從服務內容上來講，所提供的信用卡服務與其他銀行差異不足，尤其是對于某些信用等級較高的優質客戶，無法為其提供差異性或者個性化服務，這對提升商業銀行的經濟效益會產生不利影響。

（三）產品營銷不能夠做到以客戶為中心

現階段，很多支行的信用卡均是由總行進行統一研發或統一發放。但由于支行所處的位置和環境不同，總行位于其他地區，所以在信用卡研發和設計過程中，很難依據當地的實際情況和消費特點，設計針對性較強的信用卡。另外在某些商業銀行信用卡發放過程中，總行總會要求各個分支機構在發行前幾個月達到一定的發卡量，這樣能夠贏得更多的市場份額，所以在新的信用卡研發發行之后，為了更好的完成上級所分配的各項指標，各個支行的營銷人員會下大力氣銷售信用卡，但缺乏對客戶需求的針對性調查，造成信用卡的營銷缺乏針對性，不能夠滿足客戶的需求。

（四）營銷手段缺乏針對性

現階段對于我國大多數的商業銀行來講，信用卡的營銷方式主要是將各項營銷指標分配到支行的工作人員頭上，或者由個人利用親戚朋友完成相應的營銷任務，或者有營銷人員在網點的大堂當中完成，或者由個人聯系公司客戶批量完成。在上述幾種營銷手段當中，很多客戶辦理信用卡主要是為了獲取銀行所提供的各種贈品和禮品，有的是因為情面或者情分不得不辦理信用卡，而不是真正出于使用信用卡和利用信用卡的目的。很多持卡人辦理信用卡之后并不能夠及時激活，即便是激活也不能夠正常利用，造成信用卡的利用率普遍較低，無法發揮其應有的價值和作用，這對提升商業銀行的經濟效益會產生極為不利的影響。

二、基于消費者行為的信用卡營銷策略分析

（一）信用卡產品的差異化

在信用卡研發和發放過程中，就需要銀行對信用卡產品的特點和功能進行有效的區分，要確保信用卡的發放與當地的消費者的消費習慣有相結合，并在此基礎上對客戶群體進行進一步的細化。例如銀行可以對喜歡進行網絡購物的客戶，不僅能夠積攢信用卡積分，還可以積攢該網絡平臺的積分。對于受教育程度較高的人群，還可以給予免息贈送專業雜志等服務。在信用卡郵寄過程中，對于時尚的女性可以贈送時尚外觀的信用卡卡套。當然所在地的信用卡營銷人員需要做好跟客戶的跟蹤調查工作，保障為客戶提供針對性，個性化，差異化的服務。在對客戶進行精細化區分的基礎上，要求商業銀行對高質量的客戶進行針對性差異化的服務。定期對高質量客戶的數據進行針對性分析，掌握每個數據的每月刷卡額度和透支情況以及還款情況，在征得客戶同意之后，可以為其提升額度。

（二）構建以客戶為主體的營銷模式

現階段，在整個信用卡營銷工作隊伍當中，大多都是90后甚至是00后。這些工作人員通過校園直聘進入到銀行，在柜面工作半年或一年之后充實到營銷隊伍當中，這些工作人員缺乏實際的營銷經驗，為此就需要加強對整個營銷隊伍的專業培訓。商業銀行在每次開發新的信用卡品種時，應該對營銷人員進行專項培訓，確保每一名營銷人員都能夠熟知銀行卡的具體特點、功能和優勢，以及掌握與其他信用卡之間的差異性。最為重要的是應該引導營銷人員轉變傳統認知，要真正做到以客戶為中心了解客戶需求，向客戶推薦適用性最強的信用卡，而不只是單單為了完成業務完成指標，滿足客戶的實際需求，實現客戶和商業銀行的互利共贏。另外，需要加強對營銷人員的專業技能考核，在考核過程中更應該看重信用卡貸款金額，而不是將信用卡發行數量作為首要考核因素。銀行應該將員工的獎金與信用卡首月刷卡金額進行掛鉤，而不只是辦理了信用卡之后就能夠拿到獎金。這種方式之下，雖然在一定程度上會減少發卡數量，但是只要營銷人員能夠拿到獎金，則表明客戶刷卡金額達標，使用了該張信用卡就能夠為銀行帶來更多的經濟收入。此外還應該進一步構建完善的營銷人員進出和退出機制，要確保整個工作隊伍的質量和工作隊伍穩定。在整個營銷隊伍內部應該構建雙向選擇機制，并按照末位淘汰原則，每年對排位末位的幾名營銷人員進行淘汰處理。

（三）加強宣傳帶動

很多商業銀行內部都擁有諸多宣傳欄，宣傳單頁和宣傳海報都是統一分配統一發放，但現實情況卻是宣傳欄上的單頁和海報內容過于繁雜，整個宣傳欄處于無人管理的狀態，有時在宣傳欄當中的各項內容已經過時很長時間，針對這種情況就需要銀行加強對宣傳欄的管理，建議開辟一個信用卡宣傳專欄，并由專人進行管理。另外在進行新型的信用卡產品宣傳過程中，也需要營銷人員走出網點，加強與本地區商場企業的高效合作。通過在企業或商場設置宣傳欄或宣傳窗，或者張貼相應的標志，能夠進一步提高商業銀行的形象。另外商業銀行還可以與當地的快遞公司、郵政局合作，通過在相應的快遞上粘貼宣傳單或者在雜志當中夾雜宣傳頁，保證宣傳的針對性和合理性。

結語：綜上所述，我國信用卡市場經過十幾年的發展，雖然已經初具規模，但是和西方發達國家相比，仍然還處于發展的初級階段。在全新歷史時期，就要求我國商業銀行不斷借鑒和學習外資銀行在信用卡業務方面的工作經驗和工作長處，借助服務網點多，客戶源多的優勢，在規范的信用卡市場體系當中，不斷提高自身的核心競爭能力，以此來提高市場的占有率，更好的推動商業銀行信用卡業務的發展。