銀行數字化經營管理發展中的機遇及挑戰

張海峰 中國建設銀行股份有限公司東營分行

數字化轉型的基礎是提升基本服務水平，目前，銀行已經基本建立線上服務體系，比如手機銀行 APP、網上銀行等等。借助自助服務設備，不斷完善服務功能，覆蓋大部分基礎類金融服務需求。銀行人員也不需要深度介入一些復雜度較高的業務。銀行數字化水平不斷提升。各家銀行積極探索數字化服務產品，整合產品和渠道，結合當前技術發展方向，創新優化現有服務，實現移動化、智能化，提升服務品質。銀行數字化轉型需要創新產品，充分利用現代信息技術。依托先進的數字技術，秉持以客戶為中心的服務理念，優化業務流程，完善系統架構，強化風險控制，提升運營管理水平。以客戶為中心是銀行數字化的核心。銀行數字化是為建設數字銀行進行的體制機制轉型、業務科技融合、技術能力建設等過程。本文主要分析銀行數字化經營管理發展中的機遇及挑戰，探討銀行數字化的策略，真正踐行以客戶為中心。

一、銀行數字化經營管理的機遇

近年來，數字經濟成為全球關注的熱點，對金融市場、全球經濟產生深刻的影響。我國數字經濟快速發展，2002 年數字經濟的規模1.2 萬億元，2019年數字經濟的規模達到5.2萬億，僅次于美國，在全球經濟體中位居第二。數字經濟成為經濟增長的新引擎。數字經濟規模大，占GDP的比重正在穩步提升，發達國家占比達到51.3%，是發展中國家的1.9倍。數字經濟增速實現逆勢上揚，2019年發展中國家的增速是7.9%，發達國家的增速是4.5%，中國數字經濟同比增長15.6%，領跑全球。產業數字化成為整個數字經濟的主戰場，數字經濟與產業融合不斷加深，發展中國家產業數字化的占比達到78.6%，發達國家占比達到86.3%。數字經濟滲透程度不斷加深，推動第一產業、第二產業、第三產業的轉型升級，具有很強的滲透性，對農業的平均滲透深度為3.5%，對工業為27.5%，對服務業為40%。

面對數字經濟時代的新變革，金融行業大力發展數字經濟。金融供給側結構性改革的重要內容之一，是探索與數字經濟發展相適應的經營模式，變革生產關系，推動數字化經營模式。銀行要發揮主動性、積極性、創造性，用新動能推動新發展，以數字化培育新動能，促進自身的不斷發展。二十一世紀迎來技術的變革，數字技術、信息技術、網絡技術等不斷進步，為數字化金融創造了有利的條件[1]。互聯網、數字技術的發展與普及，為銀行數字化經營管理提供機遇。各種現代數字金融產品和服務不斷創新和發展，比如快捷支付、電子貨幣、電子銀行等。金融行業內部進行改革，利用現代信息數據庫，收集大量金融數據。利用云計算，分析金融數據。另外，在信息化時代，消費者對金融產品和服務提出了更高的需求，消費者需求的轉變，為銀行數字化提供新的機遇，更多的客戶資源需求數字化金融。金融產品營銷、數據分析等，可以滿足金融主體的需求，促進金融客戶黏性的提升[2]。現有的數據分析能力、技術手段，能夠有效防范和識別金融風險，提高金融風險的應對能力，減少傳統金融風險的管理成本。

二、銀行數字化經營管理面臨的挑戰

（一）發展理念滯后

銀行數字化轉型具有一定的前瞻性，是全方位、多渠道的整體概念，而不是單一領域的轉變。一些決策層比較保守，在現有金融服務中應用比較成熟的技術，注重服務的安全性，提升數字化服務能力。一定程度上提升了數字化水平。但產品服務也可能出現局限性，流失部分客戶。一些決策層比較激進，更加注重產品的創新性，追求前沿性的技術。對最先進的技術與金融服務產品的融合要求更高[3]。但前沿技術有發展階段的限制，對于當前金融領域未必完全適用。或者對金融服務水平的提升沒有達到預期的水平。或者沒有完全契合金融服務。導致應用場景有限，客戶體驗不好。雖然產品創新度高，但未能取得理想的目標，并且產品開發占用大量資源，導致細分領域銀行數字化經營管理不理想。

（二）需更多資金支持

銀行數字化經營管理涉及眾多的層面，需求大量的資金支持，包括創新產品的研發、宣傳推廣，戰略規劃的制定與分配實施各項任務，采購更新各類硬件設備，以及各類系統的升級改造等等。大型銀行自身優勢明顯，資金多，相關投入較高，但需要改造升級的各類產品與服務也多，金融服務覆蓋面廣[4]。在資金的運用上，可能出現單個產品、單個領域不充足，資金使用比較分散等問題，影響數字化轉型的進度及程度。由于市場競爭壓力大，中小型銀行也有數字化轉型的需求，希望通過數字化轉型，推動部分金融產品和服務的爆發式發展、突破性進展。但相比大型銀行，中小型銀行資金有限，主要集中于某一類金融產品、單一領域中進行資金投入，數字化轉型成果比較分散，影響效果。

（三）人才不足

我國創新型信息科技公司不斷增多，但技術型人才依然稀缺。雖然大幅提升福利待遇、薪資水平，吸引了更多人才進入相關行業[5]。但同時銀行與科技公司的薪資水平差距不斷加大。銀行對信息技術人才的吸引力不斷下降，傳統優勢“工作穩定”、“福利待遇好”等不斷弱化。由于管理體制的限制，銀行很難快速提升薪資水平，增加了信息科技人員的離職風險。銀行難以開展大規模的“高薪挖人”，同時現有技術比較成熟的人員不斷流失，缺乏專業的、高技術的人才，一些銀行面臨著技術實力下降的窘境，影響其數字化經營管理。

三、銀行數字化經營管理轉型的策略

（一）樹立全經營管理理念

大數據的累積，以及各類新技術的應用，為銀行數字化經營管理提供了多重保障。銀行要轉變理念，加快數字化轉型，重塑經營管理理念。在大數據時代，傳統的銀行業前端業務能力競爭，已經向后端管理能力競爭延伸，銀行業要推進數字化轉型，加速構建數字化管理和傳導的“大腦”與“中樞”。客觀上，新冠疫情促使銀行進一步加快數字化轉型的步伐。加快銀行從理念到實操的推行，全面擁抱數字化，向企業文化建設、經營管理、戰略等方面廣泛覆蓋。銀行要重視建設經營管理全方位配套的體系化能力，尤其是客戶研究、激勵評價、績效管理、風險控制等數字化能力[6]。樹立全面經營管理理念，統籌部署和管理線上經營與服務。從銀行線上服務看，線上服務能力在持續提升，線上客戶轉化率、電子銀行渠道替代率、線上功能豐富度等優勢明顯，線上渠道成為客戶完成交易或者獲取服務的重要渠道。但對于一線機構和人員線上經營轉型、品牌傳播價值和產出、客群服務、生態構建、成本節約等，缺乏細化的管理。銀行在數字化經營管理轉型中，首先需要構建全行數字化轉型管理體系，改變線上化服務前端的孤島狀態，提升傳統管理的覆蓋面和能力。

（二）加強資金支持與互助合作

資金投入對銀行信息化的發展水平有重要的影響。往往資金投入越多，也越能夠為數字化轉型提供支撐。由于資金限制，影響一些創新型項目或產品的開發，沒有達到預期的應用效果，未能完全實現其設計初衷。銀行需要加大資金支持力度，結合自身能力，提高資金利用率。創新資金運用方式，為數字化轉型發展助力。大型信息科技公司往往在科技發展最前沿，銀行相關技術相對滯后。銀行要加強與大型科技公司的合作，拓展其數據維度，減少研發創新難度，對客戶的行為更加精準分析，提供最恰當的金融產品與服務。

（三）建立數字化轉型的觀測體系和人才保障

科技與各行各業業務的深度融合已成常態，銀行業離不開科技的支持，對科技工作也越來越重視。但數字化轉型的程度和效率難以直觀揭示。銀行機構可以建立全面觀測體系，衡量數字化轉型。準確把握數字化轉型要義，將數字化轉型、科技投入、金融科技緊密聯系，避免簡單地將數字化經營管理與科技投入等同。明確數字化經營管理轉型的目標。在建設新系統的同時，重視人才引進和培養。提升行內人員的認知及能力水平，尤其是關鍵人員的專業能力，在線上渠道建設和服務經營中的作用。提高相關人員的數字素養和能力，包括績效管理、交互安排、頁面呈現、流程設計等各方面，推動銀行機構的全面數字化轉型發展。信息科技人才的重要性不斷凸顯，銀行要加強對高素質人才的培養，儲備充足的信息科技人才。加強人才的持續培訓學習及實踐應用。提升吸引力，尤其是信息科技領軍型人才，進一步優化人才引進流程，為數字化經營管理提供堅實的人才保障。重視打造銀行專業人才，培養復合型 T 型人才。業務人員需要懂技術，IT 人員需要懂業務。加大信息安全人員、科技基礎平臺的投入，持續優化重要崗位人員配備，實現關鍵技術自主可控。

（四）充分利用金融科技

銀行要充分利用金融科技，人工智能、區塊鏈技術、云技術、大數據等。持續關注金融科技的最新發展趨勢，利用科技手段，促進業務數字化轉型。第一，基礎設施云服務化。在基礎設施管理方面，應用云計算技術，建立私有云。提升資源的利用效率以及可管理性，保證資源供給的靈活性。實現了資源池動態可伸縮，構建經濟、可靠、通用、彈性的云基礎設施環境，有效應對互聯網潮汐式的業務模式。第二，建立大數據處理架構。建立支撐大數據應用的技術平臺，適應數據計算能力需求強、數據處理實時性高、數據量急劇增長的變化。形成標準化、規范的信息應用服務流程，以及企業級數據管理體系，銀行業務向大數據應用模式轉變。提升海量數據的處理和分析能力，并且持續提升信息應用能力。第三，積極培育人工智能應用能力。結合大數據風險識別技術、生物特征認證等，通過人工智能，精準定位客戶業務需求系統，構建智能網點金融服務區，嚴格控制業務風險。綜合運用人工智能新技術，智能調整營銷策略，多途徑識別客戶。更準確地分析客戶的喜好程度、對風險的適應程度等，有機匹配產品的風險程度，提升智能投資服務能力。

四、總結

總之，銀行業要與時俱進，積極推進數字化經營管理轉型，依托數字化工具做好頂層設計，探索創新，根據自身的實際情況，制定發展戰略，轉變理念，樹立全經營管理理念，創新金融產品與服務，充分利用金融科技，依托技術平臺，提高經營管理水平。