論企業組織結構形態演變

宋怡宏 湖南信息學院

組織結構通常表現為一個組織的人力資源、職權、職責、工作內容、目標、工作關系等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態，其本質是實現某一組織的各種目標的一種手段。

戰略就是對“我們的業務是什么、應該是什么和將來會是什么”這些問題的解答，它決定著組織結構的宗旨，并因此決定著在某一企業或服務機構中哪些是最關鍵的活動。有效的組織結構，就是使這些關鍵活動能夠正常工作并取得杰出績效的組織設計。因此，有關結構的絕大部分工作，都需要從目標和戰略出發。

企業的目標是創造價值，在通過戰略規劃設定好價值創造活動及方法后，就要因事設人。將需要早做的事和做事的對應連接起來。如何做需要三步：1.根據目標設計活動流程。2.根據流程的結構和邏輯設計組織結構。3.為組織結構中的組織單元配置人員。

針對大部分研發生產銷售一體的企業來說最重要的是價值流：需求-開發-生產-銷售。

本篇主要講企業組織結構的演變，組織設計是個龐大的系統工程，基本的邏輯是從總體到局部、從輪廓到細節、從宏觀到微觀。組織形態又稱組織結構，是企業組織總體的結構形式，或者說是各個組織單元組合起來的方式。企業組織經過幾百年的發展變化，已經形成了若干種標準的結構形態，如直線制、職能制、分部制、矩陣制等。所有組織結構的變革，都是以這些標準形態為基礎的。創新的形態要么是幾種標準形態的中間體，要么是標準形態的進化體。組織有兩個基本要素：一為“表”，即組織的外部形態和結構；二為“里”，即組織的內在運行機制及機理，核心是責任、權力的配置。本篇主要討論前者，關于協同機制看心情隨后討論。前面我們提到的直線制、職能制、分部制、矩陣制等幾種組織形態，在企業組織演變過程中存在時間上的先后順序。后一種形態在很大程度上是為了解決前一種形態的矛盾和問題而產生的；但其自身又蘊含著新的矛盾和問題，于是引發更后一種形態出現。由此可見，組織形態變化是一個邏輯和歷史相統一的過程。

第一個陷阱出現在創業成長階段。企業未能形成核心領導團隊或者未能形成真正的領導權威。核心領導團隊及領導權威是企業創業成功的必要條件。核心領導團隊是指若干個聯合創業者或領導者，領導權威則是指這一團隊中的主心骨。互聯網時代，單槍匹馬創業很難成功，需要依賴一個核心團隊，但決策權必須集中，否則有可能拖延決策、貽誤時機。創業企業形成了強有力的核心領導團隊及領導權威之后，如果抓住了外部機遇，企業組織就會進入集權成長階段。隨之而來的是第二個陷阱：企業運行發展高度依賴領導者，各類專業職能嚴重缺失。

到了這一階段，企業規模大了，僅憑領導者個人管控的寬度、深度都會出現限制；沒有決策支持系統，領導者決策也容易出錯；沒有人力資源、財務、信息等職能機構的支持，能力無法發育，管理體系無法構建，組織成長面臨瓶頸。我國許多民營企業都曾不同程度地掉入這一陷阱。避免掉入第二個陷阱的方法是健全職能機構，引進專業化程度高的職業經理人以及高素質的“學生兵”，完善流程制度體系。這樣企業的組織形態就變成職能制。如果這些舉措有力、得當，企業會進入體系成長階段。其特征是：企業成長不再僅依托創始人或領導者，而是有了團隊、組織、管理體系的支持和保證。體系成長過程中，企業職能管理機構通常會擴大權力，將流程和管理復雜化。隨著企業規模增大、年齡增加，組織結構很容易越來越臃腫，部門之間的“墻”越來越厚，官僚主義作風也有可能滋長。這就是第三個陷阱：本位、僵化，組織活力不足。到了這一階段，企業的業務結構往往開始多元化。

在激發組織活力和業務多元化發展的雙重要求下，企業需要進行以分權為主題的體制變革和機制調整。如果這樣做了，分部制組織形態就會出現。分部制組織形態通常會有效調動組織內部的積極性，為二級企業家賦能，從而使幾個業務齊頭并進。但分部制組織形態的內在缺陷也會逐漸呈現和暴露出來：事業部各自為政，資源不能共享，在總部監控不力的情況下，有的事業部有可能偏離總部的戰略方向。這就是第四個陷阱：組織分化、管控無力無效。有的企業稱之為諸侯化。

解決問題的思路是將職能制和分部制結合起來，形成雙重管理維度以及雙重權力關系：一方面，保留事業部形態，統一協調產品價值流，目的在于保持及提高經營效率；另一方面保留研發管理、供應鏈管理、營銷及銷售管理等專業組織單元，旨在提升資源效率。事業部下轄的研發、制造、營銷及銷售組織單元，同時也是總部研發管理、供應鏈管理、營銷及銷售管理下轄的組織單元。這是一種典型的矩陣制組織形態，借用一部戲劇的名稱，就是“一仆二主”。

矩陣制組織有利于實現業務成長和專業能力提升的雙重任務，能夠適應復雜市場、復雜顧客以及復雜產品。IBM等世界著名企業很長時間內都采取這種組織結構。我國企業由于文化傳統、管理能力等因素的約束，真正嘗試矩陣制的很少。筆者所見到的成功案例是華為市場體系的航空港模式。

矩陣制組織形態的主要問題是內部權力關系模糊，運行流程復雜，對管理者及員工的素質要求較高（否則無法協同）。它很可能導致企業陷入第五個陷阱：大企業病。病癥主要為結構復雜、效率低下、反應遲緩。而解決組織大企業病及復雜性有很多途徑，比如部分工作和活動外包、內部市場化、整合服務平臺等。既變革組織結構和體制，又變革商業模式和價值流結構；打通內部和外部的邊界，在內部合作和外部合作中導入虛擬組織機制。這些措施有助于企業跳出復雜性陷阱而步入整合成長新征程。

當然了，現實不存在不同企業擁有完全相同的組織形態，什么樣的組織形態是最合適還是取決與企業的商業模式，戰略規劃及人員條件。