淺議數智化時代下集團財務共享中心建設

■安玉琴 高瑾瑛

在集團多元化經營和對外擴張的背景下，其下屬分支機構分散程度隨之增加，分散化的經營模式對集團財務核算提出了更高的要求。傳統財務管理模式過多地集中于基礎財務數據的收集與核算，過程中凸顯了諸多弊端：運營成本增加、財務風險提升、企業管控難度加大、信息質量參差不齊，嚴重制約股東的知情權，難以適應新時代和行業發展的需求，迫切需要一種新型管理模式來推動大型企業嘗試財務轉型和流程再造。財務共享服務中心的建設，以信息技術為依托，以財會業務流程處理為基礎，使得財務數據的流動與共享成為可能；而大數據、云計算等新興技術的應用，則顯著提升了數據挖掘的深度、廣度與速度。數智化時代下，集團財務共享中心的建設有效提升財會工作的質量和效率、降低企業的運營成本、規范財會業務處理流程并為企業創造價值；但也不應忽視其所存在的風險，比如網絡環境安全性較弱等風險；因此，如何利用新興數字技術改良集團財務信息系統，如何實現財務共享效用最大化是筆者探討的重點。

一、數智化時代下集團建立財務共享中心的意義

（一）推動業財融合，實現財務和業務集約化發展

傳統財務會計信息與業務信息相互獨立，無法為企業就開展業務活動所需的數據分析與決策提供足夠的數據支撐。依托大數據和云計算技術，集團財務共享服務中心的財務系統與各業務單位的業務系統通過“云平臺”協同互動、集中處理，在一定程度上打破了業務和財務信息系統間的信息孤島，將傳統財會工作的核心由會計核算轉移至經營分析、數據加工及提供決策支持等模塊，數據處理能力提高，為實現業財數據同步處理，向高價值管理會計流程拓展奠定了技術基礎，從而進一步發揮業財融合協同效應，實現集約化發展。

（二）提升財會工作的質量和效率

財會工作中，存在許多重復性、同質化的工作。財務共享中心的建設，使得集團及其分支機構的信息得以集中匯總，剝離同質化、易于標準化的事務性工作進行統一處理，將復雜工作簡易化、精細化、標準化，以信息技術代替人工操作，解放人力。同時，通過大數據、云計算和智能算法的應用，將財務數據投放于共享資源池，并對其實施動態監測管理，一方面降低了單純依靠人工核算可能產生的差錯率，另一方面允許集團財務人員隨時查閱或提取所需的財務數據及資料，解決集團財務職能建設中存在的重復投入及效率低下等弊端，大幅提升集團財務運作效率，增大財會工作的彈性。

（三）降低運營成本，規范財務業務處理流程

傳統財務信息系統中，由于集團規模的擴張，在不同地點或不同分支機構需要設置會計崗位并配備相應人員，不可避免地會存在因崗位及人員交叉而重復計算人力及管理成本的情況。引入財務共享中心后，在一定程度上剝離了重復性的業務，加之大數據等信息技術的運用，可在云端實時遠程操縱相應的工作流程，人盡其用，在提高經營管理效率的同時也極大地降低了集團人力成本及生產運作成本。此外，財務共享中心建立了一套標準的財務業務流程，由集團對各分支機構的財務狀況進行總體的規劃與把控，使得集團財務業務的處理過程規范化、標準化，充分發揮企業規模效應。

（四）流程再造，優化資源配置，增加企業價值

在數據驅動下，財務共享中心的建設，通過對集團產業流程的梳理，規范并簡化了集團財務工作的流程，財務人員及管理者可以實時監測、掌握集團及下屬分支機構的關鍵環節數據，為是否需要調整資源配置方案提出決策依據。同時，在以信息技術替代人力的前提下，大量被解放的財務人員可以被重新安排到集團經營管理過程中對企業價值增值更明顯的業務中去，從而提高集團整體經營效率，為企業創造更大價值。

二、數智化時代下集團財務共享中心建設現存風險

（一）平臺運行及維護成本高昂

財務共享中心的建設，主要集中在人、財、物三方面。就人力而言，集團在建設財務共享中心的過程中，首先需要聘請相應的專業操作人員（來源于內外部）進行平臺的系統設計與試運行；建設完成后，還需要專門的工作人員予以定期的系統維護及升級，這一過程中勢必要支出相當的人力成本。就財、物而言，共享平臺從建立之初到初步建設完畢再到不斷的維護升級，為了保證集團財務共享中心的運行的穩定性和高效率，集團必須投入大量充足的資金，適時調整，不斷建設完善自身的財務信息系統，這必然將增加集團的運營成本，甚至有可能增大企業資金鏈斷裂的風險，企業經營風險和財務風險也隨之增大。

（二）數據存儲網絡環境安全性較弱

集團建立財務共享中心進行流程再造，其間涉及企業內部生產經營的所有流程，海量數據依托云平臺，集中存儲于集團總部的財務共享中心，一旦遭受外部病毒攻擊或入侵，其所造成的損失難以估量。同樣的，集團總部享有所有數據的高度處理權，相關財務負責人及管理層極有可能因追逐自身利益而做出不利于集團整體價值的選擇，會計舞弊事件極易發生，致使重要數據泄露、毀損，財務共享生態遭到破壞，數據信息的安全風險大幅增加。

（三）員工與崗位適配度不高，積極性不足

財務共享中心的建設，以信息技術為支撐，替代人工操作，在解放人力、削減人力成本的同時，也對財務人員的專業性提出了更高的要求，要求其在掌握財務知識的基礎上了解大數據、云計算等信息技術的實際應用。在自動化程度較高的運作模式下，財務運作流程相對固化，導致財務人員思維模式相應保守，面對這樣的轉型，財務人員可能產生抵觸心理，消極怠工。此外，高度集中規制下的自動化系統運行過程中，財務人員多半從事簡單的、非一線的財務數據整合分析，多數情況下無法直接接觸財務原始數據，加之目前的財務共享中心建設僅包括財務部門，未與集團其他部門聯動，其數據來源覆蓋不全面，最終會導致依據該平臺所做的財務決策不夠精確。

三、數智化時代下集團財務共享的對策建議

（一）分析集團自身條件，明確戰略目標及定位

集團在建設財務共享中心前，要對本企業的財務、經營管理狀況有一定的了解，在遵循企業價值最大化的原則下，減少主觀臆斷，進行充分的市場調研并客觀評估自身發展狀況。建設初期，在考慮集團性質、是否有上市意向等因素的基礎上，要明確財務共享中心建設的戰略目標及職能定位，這是集團創新財務管理模式的基石，也是確保集團財務共享建設有效性的根本保障。目前常見的財務共享服務中心職能定位有三種——成本中心、利潤中心和財務服務公司，集團應當根據自身發展的實際情況，結合市場行情的變化，審慎確定職能定位及戰略目標，在目標及定位的指導下進一步推動財務共享中心的完善優化。

（二）推動集團層面全面信息化建設

由于集團多元化經營戰略及對外持續擴張，其作為一個龐大的整體，往往牽一發而動全身，僅著眼于財務信息系統的優化建設，顯然不能滿足集團據此做出精準、科學、適當的財務決策的需求。在推動建立財務共享中心的初期，就應當考慮到集團層面各業務系統的全面信息化建設，總體把控并制定整體規劃，明確各業務系統之間的承接關系，以確定數據信息在產業鏈上的流動與傳輸方式，通過費用共享、采購及應付共享、銷售及應收共享、固定資產共享、薪資共享、資金結算和財資管理等數據共享，充分結合影像系統、EPR業務處理系統等手段對納入共享范圍的業務進行流程構建，使其貫穿集團信息化建設的全過程，從而保障財務共享中心的運行效率與安全。

（三）優化組織結構，提高財會人員素養

數智時代，企業的競爭實質上也是人的競爭，不斷發展的信息技術要求財會人員擁有更全面更高水平的專業素養和分析能力，“人工智能+”會計已是未來會計發展的必然趨勢。企業內部應當不斷培養和引進先進的信息技術和財會專業復合型人才，為企業的長遠發展注入新鮮血液；同時也要加強人員管理，保證財務共享過程中每一環節落實到人、責任到人，以提升信息系統防范和抵抗風險的能力。

（四）充分發揮數智時代下區塊鏈的驅動效應

隨著數智經濟的發展，財務共享模式開始逐漸暴露出一些弊端，區塊鏈技術因其去中心化、可追溯、不可篡改性、時間戳等特點，對集團財務共享中心的優化發展具有較強的正向驅動作用。基于去中心化，各個網絡節點在財務共享網絡中均處于平等的地位，單個節點數據的毀損或丟失不會影響集團整體的運行。區塊鏈上的數據環環相扣，具備嚴格的先后順序及不可篡改性，當某個區塊的數據被篡改，其哈希值（數字“指紋”）會發生變化，無法與下一個區塊中存儲的數據對應，根據這一點，可以輕易地監測到數據的真實性。通過時間戳技術，增加時間維度，以分布式記賬的方式，使得不同節點在接受信息的同時能夠獨立記賬，且過程中信息公開透明，全方位跟蹤記錄數據的來源及運行流程，大幅提升數據存儲的安全性能。

（五）創新升級信息系統，加強風險管理

財務共享平臺主要打造資金流、物流和信息流的統一，但是，如果系統的整合力度不強、信息系統不穩定，則會對財務共享中心的順利實施造成非常大的阻礙。信息系統的建設需要符合集團整體的戰略發展需要，可容忍偏差較低，否則將發生難以估量的損失。搭建一個統一的數據庫系統，將數據信息整合在一起，促進信息系統標準化、系統化和一體化建設就顯得尤為重要。這樣在后期整合相關信息時，可以有條不紊，層次分明；同時，應當不斷加快信息的傳遞和流動速度，積極獲取并分析相關財務信息，最大程度地實現數據信息的及時性和有效性，促使財務共享平臺高效運行。

四、結語

大數據、智能算法、區塊鏈等新興技術的蓬勃發展與廣泛應用，倒逼數智化時代的到來。在此背景下，集團如抱殘守舊、墨守成規，繼續實施傳統的財務管理模式，將致使企業運營成本居高不下，這必然對集團的長遠穩步發展造成不利影響。因此，隨著數智經濟和共享經濟的蓬勃發展，集團需要緊跟時代發展步伐，把握重大機遇，積極借助各種新興的信息技術手段，不斷探索創新財務管理共享模式，保障集團在全球范圍內有能力運用各種技術手段，充分發揮其正向驅動作用，使得集中規制下的集團整體運營較之各分散單元獨立運營更為科學高效。