大變局下歐美國際石油公司轉(zhuǎn)型發(fā)展分析

戚 鳴

（中國石化國際合作部，北京 100728）

當(dāng)今世界，百年未有之大變局加速演進，全球能源格局加速轉(zhuǎn)型。經(jīng)歷了2020年新型冠狀病毒肺炎疫情全球肆虐、國際油價大幅下跌等“黑天鵝”事件后，化石能源行業(yè)發(fā)展不確定性增強，石油石化公司的生存發(fā)展面臨不小挑戰(zhàn)，歐美國際石油公司①本文研究的歐美國際石油公司包括埃克森美孚、殼牌、BP、道達爾、雪佛龍。（以下簡稱“國際公司”）加快轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐。

1 縱觀百年未有之大變局

1.1 宏觀世界大變局：動蕩變革中的且破且立

政治層面，國際格局加速演變。大國關(guān)系深度調(diào)整。國際體系面臨挑戰(zhàn)，單邊主義與多邊主義博弈更加激烈；全球治理體系和規(guī)則正在瓦解和重構(gòu)。疫情期間，國際社會加強合作的需求上升，各國力量對比向更加均衡的方向發(fā)展。

經(jīng)濟層面，全球發(fā)展深層次矛盾突出。疫情影響下，世界經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，主要經(jīng)濟體經(jīng)濟下行。國際宏觀經(jīng)濟政策協(xié)調(diào)難度增大，各國復(fù)蘇前景不一。

技術(shù)層面，新的發(fā)展動力正在形成。以人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)為代表的新一代信息技術(shù)加速突破應(yīng)用，數(shù)字經(jīng)濟在疫情中發(fā)揮了“穩(wěn)定器”作用，生產(chǎn)經(jīng)營方式將發(fā)生深刻變化。

社會層面，生物安全、極端氣候、網(wǎng)絡(luò)攻擊、恐怖主義等非傳統(tǒng)安全威脅上升，與軍控等傳統(tǒng)安全熱點問題交織疊加。

1.2 能源產(chǎn)業(yè)大變局：多重壓力下的加速重塑

出于對國家安全、國家競爭力、自給自足能力等因素的考慮，近年來，尤其是疫情發(fā)生后，主要經(jīng)濟體、跨國公司在“市場開放優(yōu)勢”與“國家需要”之間尋找新的平衡，進一步增強產(chǎn)業(yè)鏈的安全性和抗風(fēng)險能力。全球產(chǎn)業(yè)分工布局在“更加關(guān)注安全”的認(rèn)知下，由經(jīng)濟因素至上轉(zhuǎn)向經(jīng)濟與非經(jīng)濟因素并重，“回歸”+“轉(zhuǎn)移”雙向調(diào)整，呈現(xiàn)出本土化、區(qū)域化和分散化的特點。能源產(chǎn)業(yè)格局在各種壓力的作用下正在加速轉(zhuǎn)變。

第一，原油價格長期低位震蕩：推動轉(zhuǎn)變。石油行業(yè)作為資本密集型行業(yè)，對持續(xù)的資本投入具有較強的依賴性。2014年以來，國際油價長期在低位振蕩徘徊，上游利潤空間壓縮，產(chǎn)業(yè)鏈效益向下游轉(zhuǎn)移，但與此同時，下游終端消費資源競爭也越發(fā)激烈。資本的逐利性使得投資者與石油行業(yè)漸行漸遠。

第二，全球低碳化發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)：驅(qū)動轉(zhuǎn)變。為應(yīng)對氣候變化導(dǎo)致的全球變暖等問題，國際社會達成了包括《巴黎協(xié)定》在內(nèi)的一系列“環(huán)保約束”共識，各國對低碳清潔能源的重視程度不斷增強，大多數(shù)國家都已在積極落實低碳發(fā)展，傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)面臨的環(huán)保壓力逐步增大。2020年版《BP世界能源統(tǒng)計年鑒》顯示，隨著電氣化進程的持續(xù)推進，全球能源系統(tǒng)結(jié)構(gòu)將出現(xiàn)根本性調(diào)整。

第三，數(shù)字化時代的技術(shù)創(chuàng)新：實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。在能源行業(yè)面臨能源消費結(jié)構(gòu)改變帶來的轉(zhuǎn)型壓力的同時，傳統(tǒng)石油公司還要面對智能化技術(shù)迅猛發(fā)展對油氣上下游產(chǎn)業(yè)鏈帶來的沖擊。新型冠狀病毒肺炎疫情促使石油行業(yè)重新評估生產(chǎn)方式，跨界技術(shù)生產(chǎn)要素的介入對石油公司技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展提出更高要求。

2 總攬國際公司之大轉(zhuǎn)變

2.1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：面向長遠，務(wù)實選擇

國際公司為應(yīng)對不利局面，紛紛削減資本支出、降低產(chǎn)量目標(biāo)、推遲部分短期項目、持續(xù)開展資產(chǎn)剝離與優(yōu)化組合，應(yīng)對行業(yè)嚴(yán)冬；受所處外部環(huán)境、自身資源稟賦、經(jīng)營績效、資本市場表現(xiàn)等因素的影響，各公司的戰(zhàn)略調(diào)整與自身實際相結(jié)合，發(fā)揮要素優(yōu)勢、補足要素劣勢，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)路徑分化。

北美公司“實力熬冬”，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型較為保守。因為本國政策環(huán)境寬松、自身油氣資源較為豐富，所以北美公司依然對傳統(tǒng)能源行業(yè)前景充滿信心，維持“油氣生產(chǎn)商”的戰(zhàn)略定位，并在降碳領(lǐng)域開展一定嘗試。例如，埃克森美孚、雪佛龍繼續(xù)把增加股息和提高石油產(chǎn)量作為投資重點，繼續(xù)持有大量頁巖油氣資產(chǎn)；同時采取削減投資、壓縮成本、降低產(chǎn)量等常規(guī)性措施應(yīng)對經(jīng)營壓力，發(fā)行債券、取消股票回購，緩解現(xiàn)金流短缺。

歐洲公司“內(nèi)憂外患”，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型較為激進。因為氣候政策壓力升級、財務(wù)狀況堪憂，所以歐洲公司預(yù)期行業(yè)利潤復(fù)蘇緩慢，陸續(xù)披露零碳排放計劃。同時，在新戰(zhàn)略引領(lǐng)下，重塑業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加大對新能源領(lǐng)域的投資，剝離高碳油氣資產(chǎn)，加快由油氣產(chǎn)品供應(yīng)商向綜合能源服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。例如，BP計劃從國際石油公司（IOC）轉(zhuǎn)型為綜合能源公司（IEC）；殼牌致力于在2050年達到全生命周期凈零排放。

2.2 策略轉(zhuǎn)型：聚焦板塊，量身定做

油氣板塊：以天然氣業(yè)務(wù)為重點，優(yōu)化全球資產(chǎn)配置與組合，圍繞“類型”和“地域”歸核。國際公司在上游領(lǐng)域普遍向“歸核化”發(fā)展，將天然氣作為未來業(yè)務(wù)的重心，加快一體化布局。短期以效益為導(dǎo)向，推進見效快、效果好、成本低的項目，削減無效項目、剝離非核心資產(chǎn)；長期以價值為導(dǎo)向，圍繞“北美非常規(guī)業(yè)務(wù)，墨西哥灣、巴西、圭亞那和埃及深水業(yè)務(wù)，一體化天然氣業(yè)務(wù)”等三大類戰(zhàn)略核心資產(chǎn)，培育價值增長陣地。例如，埃克森美孚大規(guī)模剝離歐洲和亞太地區(qū)的非核心資產(chǎn)，相繼投產(chǎn)圭亞那、巴西大型項目；BP新增產(chǎn)能主要聚焦于海上和頁巖油氣；殼牌的天然氣戰(zhàn)略使其主產(chǎn)區(qū)分布在富氣地區(qū)。

煉銷板塊：產(chǎn)能向核心市場集聚，輕資產(chǎn)擴張銷售網(wǎng)絡(luò)。國際公司收縮或出售非核心、盈利能力差的下游資產(chǎn)，加速在原料優(yōu)勢區(qū)（如美國）和需求增長區(qū)（如亞太）做大做強。例如，埃克森美孚投資20億美元擴大墨西哥灣石化綜合項目；道達爾投資近5億美元對其韓國大山煉化一體化項目進行擴能。

發(fā)揮貿(mào)易和終端銷售的協(xié)同優(yōu)勢，保障煉油產(chǎn)品銷路暢通。例如，BP和道達爾持續(xù)做大銷售網(wǎng)絡(luò)和油品銷量，2000—2018年，兩家公司的油品貿(mào)易量占總銷量比重分別由36%和16%升至54%和43%。埃克森美孚和雪佛龍依托品牌優(yōu)勢，輕資產(chǎn)發(fā)展終端設(shè)施，2000—2018年，兩家公司的自營加油站占比分別從35%和34%降至5%和4%。

化工板塊：立足一體化，以發(fā)展基礎(chǔ)化工為主導(dǎo)模式，強化原料和規(guī)模優(yōu)勢。國際公司多以自身資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)，利用公開技術(shù)，大力發(fā)展基礎(chǔ)石化；同時為提高盈利性，差異化發(fā)展，在基礎(chǔ)石化產(chǎn)品的高端應(yīng)用方面打造技術(shù)優(yōu)勢，發(fā)展功能性材料。例如，埃克森美孚實行“基礎(chǔ)+特種產(chǎn)品”協(xié)調(diào)發(fā)展策略，未來重點投資烯烴鏈，提高聚乙烯、聚丙烯以及衍生物的產(chǎn)能；殼牌由“基礎(chǔ)化學(xué)品+中間體”的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)為向低碳功能型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的策略。

新能源板塊：低碳可再生能源投資多元化、一體化。BP、殼牌、道達爾等歐洲公司認(rèn)為“去碳化”和“電氣化”是未來能源的發(fā)展方向，遵循“橫向多元化、縱向一體化”策略，積極投資新能源。在橫向多元化上，參與包括氫能、儲能、光伏發(fā)電、海上風(fēng)電、陸上風(fēng)電和碳捕集與封存等各類可再生資源投資。在縱向一體化上，加大對可再生電力行業(yè)垂直領(lǐng)域的投資，以電氣化為最終目標(biāo)發(fā)展天然氣一體化業(yè)務(wù)，形成完整的新能源低碳電力業(yè)務(wù)體系。

埃克森美孚等北美公司在新能源領(lǐng)域傾向于投資小規(guī)模項目和資助研究型項目，以投資碳捕集與封存、生物質(zhì)能等較為穩(wěn)妥的發(fā)展路徑實現(xiàn)公司低碳化。

2.3 管理轉(zhuǎn)型：優(yōu)化調(diào)整，協(xié)同共享

調(diào)整業(yè)務(wù)板塊，更加重視綠色和低碳。隨著國際公司對綠色低碳業(yè)務(wù)重視程度的不斷提升，公司內(nèi)部新能源業(yè)務(wù)板塊由過去的較低層級逐步提升至與油氣業(yè)務(wù)并重發(fā)展。例如，2020年初，BP宣布組織重構(gòu)方案，天然氣與低碳板塊提升為與油氣生產(chǎn)運營并重的獨立板塊。道達爾與殼牌也均成立了一體化天然氣、可再生能源和電力板塊。

開展平臺化變革，更加注重共享和協(xié)同。國際公司應(yīng)用信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，打破傳統(tǒng)組織架構(gòu)“橫向職能分工、縱向?qū)蛹壏止ぁ钡木仃囀侥Ｊ剑纬梢环N更加高效和開放的平臺化組織模式。在數(shù)字化基礎(chǔ)上，通過積淀和分享優(yōu)秀管理經(jīng)驗、技術(shù)、商業(yè)運營模式等各類知識資產(chǎn)，進一步發(fā)掘大數(shù)據(jù)的跨界附加價值，提前預(yù)判并滿足客戶各類需求，真正實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)整合。

3 細察各家轉(zhuǎn)型方案之新特色

2021年第一季度，國際公司陸續(xù)發(fā)布了2020年經(jīng)營業(yè)績及未來發(fā)展規(guī)劃。

埃克森美孚：繼續(xù)低成本發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)鏈整合進一步向有成本優(yōu)勢的地區(qū)和資產(chǎn)集聚，同時開始實施以減碳為核心的低碳策略。2020年，埃克森美孚通過產(chǎn)業(yè)鏈整合和裁員減少營運成本80億美元。2021—2025年，埃克森美孚的上游投資90%投向桶油開采成本35美元以下的項目。計劃推進20多個碳捕集與封存項目，在2025年前將自身業(yè)務(wù)的碳排放減少15%～20%。

雪佛龍：抓住低油價時機，積極通過兼并收購，進行傳統(tǒng)油氣資產(chǎn)優(yōu)化，進一步夯實天然氣資源基礎(chǔ)，同時開展設(shè)立未來能源基金參與減碳技術(shù)投資。2020年，雪佛龍成功收購美國諾貝爾能源公司，夯實天然氣資源基礎(chǔ)。未來將繼續(xù)開展資本運作，將投資集中在高回報項目上。專門成立未來能源基金，并探索相關(guān)技術(shù)在其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用。

道達爾：沿著“更多能源產(chǎn)出，更少排放”的戰(zhàn)略方向，逐步從傳統(tǒng)油氣公司轉(zhuǎn)型為能源公司。未來十年，道達爾的能源產(chǎn)量集中在天然氣、可再生能源及發(fā)電，原油及成品油占比將從現(xiàn)在的55%下降至35%。2019年10月，道達爾收購 Adani Gas 37.4% 的股權(quán)；2020年 2月，收購Adani Green Energy光伏發(fā)電資產(chǎn)50%的權(quán)益。2021年，道達爾全年投資的20%（24億美元）將用于可再生能源及電力板塊。

BP：致力于從國際石油公司轉(zhuǎn)型為綜合能源公司，未來十年將逐漸縮減其傳統(tǒng)油氣及煉銷業(yè)務(wù)，但傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍是其現(xiàn)金流的主要構(gòu)成。2021—2025年，BP計劃投資140億～160億美元將上游產(chǎn)量維持在200萬桶油當(dāng)量/日。非油業(yè)務(wù)上，將進一步提升其便利店業(yè)務(wù)在新興市場的布局，并通過充電、充可再生燃料和加氫探索新業(yè)務(wù)。2021年計劃將充電站點擴充至1萬座以上。同時，將通過Lighthouse BP探索新的可再生能源項目。

殼牌：致力于在2050年達到全生命周期凈零排放，業(yè)務(wù)和資產(chǎn)圍繞現(xiàn)金引擎（傳統(tǒng)油氣業(yè)務(wù)）、轉(zhuǎn)型過渡（一體化天然氣、化工及成品油）和增長潛力（銷售、可再生能源及能源解決方案）進行梯次發(fā)展和配置。在殼牌資本支出分配中，2025年以前上游占比30%～35%，之后降至25%～30%。未來新增上游項目的單位成本不高于30美元/桶油當(dāng)量，投資回收期不晚于2035年；新投資一體化天然氣項目，單位成本不高于5美元/百萬英熱單位，投資回收期不晚于2040年；2025年后不再進入新的勘探領(lǐng)域。2025年前達到2500萬噸碳捕集與封存能力。

4 結(jié)束語

國際公司根據(jù)外部競爭環(huán)境和能源行業(yè)發(fā)展趨勢的變化，著眼當(dāng)前與長遠，適時調(diào)整戰(zhàn)略與策略。盡管與中國企業(yè)在體制機制、政策環(huán)境、職責(zé)保障等方面存在著較大差異，但其轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)驗值得國內(nèi)石油石化公司借鑒。