新時代背景下企業人力資源管理的基本要求

廣東省地質實驗測試中心 何俊

新時代背景下，對企業人力資源管理提出了新的要求，眾多企業在發展的過程中也勢必會面臨人力資源管理的問題。當前企業要想在激烈的市場競爭中保持自身的優勢，務必對企業人力資源進行重新定位。下面就新時代背景下企業人力資源管理的基本要求進行研究分析。

1 新時代人力資源在企業中的地位及作用

21世紀，社會進入一個信息高度發達的新時代——知識經濟時代，知識經濟作為一種富有強大生命力的經濟形態，要求高素質的人才隊伍作為支撐，同時也是滿足知識經濟發展的關鍵要素之一，這是因為知識的產生、傳播與使用都需要人的參與。對此，社會資源的焦點也逐步從自然資源向人力資源轉移，形成了與生產資源相對應的格局，其對于企業的可持續發展起到了深遠的影響。就現代企業而言，科技的發展使得企業之間在技術設備上的差距逐步縮小，人力資源則逐步成為第一資源。因此，企業要想在日益激烈的市場競爭中取得優勢，就必須將人力資源的優勢開發出來，通過加強企業的人力資源管理來增強企業的競爭實力。

在新時代背景下，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，也是促進社會健康穩定發展的內生動力，如何有效地將人力資源與企業發展需求相結合，需要重視人力資源管理的作用，將企業人力資源的潛力深入開發與利用，采取有效激勵措施提高人力資源管理的效率，推動企業發展。

2 現代人力資源管理的概念

人力資源的概念可從廣義與狹義角度進行分析。廣義的人力資源是組織內部能夠用到的，為組織創造價值的能力、經驗、技能、勞動的總稱，是一個社會中所能夠利用的體力勞動能力與智力勞動能力的人的總和。狹義的人力資源則是指企事業單位組織所需要具備或所擁有的各種涉及人的能力。而人力資源管理指的是企業在對內部人力資源進行有效配置的過程中所實行的招聘計劃、崗位安置等方面的綜合管理。諸多成功的企業案例，可以證明企業經濟效益與企業人力資源的科學管理存在直接聯系。在現代人力資源管理的過程中，激勵機制也發揮了巨大的作用，符合經營實際和貼近勞動力市場需求的激勵機制為企業人力資源管理開辟了一條全新的路徑。

3 新時代背景下企業人力資源面臨的問題

3.1 人員專業性與企業發展存在差距

雖然近些年來我國人力資源管理水平不斷提升，但部分從業人員由于專業素養不足，仍難以跟上改革的步伐，掣肘我國企業的發展，形成一定的局限性。縱觀我國企業人力資源管理的現狀，非專業人員輪崗或跨行交叉作業的情況不在少數，相匹配的工作人員專業能力不足，整體素質靠內部短期培訓的情況較為普遍，往往結合過往業績形成的一種主觀信任而開展對應的人力資源管理，甚至存在未經過專業技能培訓直接上崗的情況。在選拔人才的過程中缺乏規范、全面的考核，導致工作人員對于人力資源管理的基礎性工作業務不熟，對從業規則認知不深，未能在繁瑣而又緊急的具體事務中展現出匹配的工作技能與專業水平。例如，企業人才流動、績效考核設計以及人員招聘等關鍵工作，容易掉鏈子，存在惡性循環的風險，甚至部分從業人員缺乏信息處理技能，未能熟練運用新開發的人員信息管理軟件、企業自主開發的OA系統以及工資管理系統等平臺，無法匹配新時代的企業人力資源管理需求。

3.2 信息化建設不完善，制衡企業人力資源管理發展

企業信息化建設是人力資源管理的重要內容，信息化是否完善關系到企業資源管理工作能否順利地進行。但通過相關的調查發現，我國諸多企業在人力資源管理方面的信息化建設并不全面，沒有引進或自主開發專業化的硬件或軟件來進行信息綜合管理，大部分仍停留在紙質文件管理模式或僅運用QQ、微信及電子郵件等公共網絡平臺進行業務交流，電子政務化管理水平較低且存在泄密風險，導致現代信息化技術在管理過程中效率不高，缺乏吸引高層次人才的管理工具，反過來制衡企業人力資源管理的發展。

3.3 人力資源激勵機制粗放不科學

當前部分企業在實際人力資源管理過程中，企業管理者對人力資源管理認知存在局限，或者對其重要性的認識不深，缺乏對內部激勵機制的研究與開發。據學者調研，我國大部分企業中低層管理人員在日常工作中處于一種無意識的狀態，僅根據企業的成本結構形成一定的績效總量，重點突出業績成效，缺乏對崗位、工種的思考，搞“一刀切”考核管理。同時，對應專業培訓力度不足，對當下流行的OKR目標與關鍵成果法運用不足，在招聘、培訓、晉升等環節也未能確保激勵機制的實行，導致了部分企業在人才管理方面的效率較低。

3.4 績效考核過于形式化

企業的績效考核制度是人力資源管理的重要基礎，是對內部員工進行獎勵和懲罰的重要依據，也是員工職務晉升的重要參考標準。如何合理運用符合企業發展實際的績效考核機制，對企業內部人才篩查起到關鍵作用，也有利于提升競爭意識，促進激勵效應。然而，通過學者調研分析，目前大部分企業對于績效考核制度的重視程度不夠，或者形同虛設，主要體現在以下兩個方面：一是企業雖然結合組織實際建立了績效考核機制，但在實際應用的過程中未能予以執行，導致了中低層管理人員淡化績效考核意識；二是考核結果處理方式存在漏洞。員工職務晉升、漲薪未能與績效考核結果參考對標，弱化了員工對績效考核的認同感和信賴感，甚至反向挫傷了員工的積極性，造成了論資排輩、派系林立的內耗局面，將績效考核流于形式，在一定程度上損害了企業的利益。

4 新時代背景下企業人力資源管理的基本要求

4.1 做好人力資源規劃管理工作，實現企業自身的穩定發展

在新時代背景之下，對人力資源的開發和整合應是企業內部的一項重要工作，如何充分運用人力資源將成為企業弱化經營風險和確保持續發展的先決條件。隨著國內外市場競爭的加劇，人才技能的競爭如同企業之間的競爭，因此應結合當下企業自身的信息化管理水平，分專業進行崗位設置，相對應做出合適的調整與優化來確保人員的穩定。企業應該遵循人力資源優化“三個結合”原則并確保落實到位：一是整體性與獨立性結合原則，從企業的整體結構出發，對企業內部的資源進行配置與優化，通過激勵、引進、保障來優化人力資源結構；二是經濟性與合規性結合原則，將人力資源配置的成本進行預算與控制，實現優化配置；三是先進性與現實性結合原則，企業應結合人力資源管理理論，用發展的眼光看問題，結合企業的實際情況做出調整來滿足企業的長足發展。

4.2 做好培訓工作，促進企業的可持續發展

為切合時代背景和管理需求，改善掣肘企業人力資源管理的繁雜問題，關鍵在于加強企業內部員工的技能培訓工作，結合新技術、新思路將企業的人才優勢開發和利用起來，為企業創造可持續發展動力。特別針對從業人員業務技能與崗位需求不相匹配的現象，更要求企業在培訓前深入研究工種發展需求和業務經營開發方向，根據主打產業和輔助產業定位內部人力資源，敢于運用先進培訓模式開發員工潛能。為做好企業培訓工作，一是企業應注重崗前培訓，通過培訓強化員工職業服務意識和從業紀律，增強企業文化效應，防止隊伍松散；二是結合主營業務，運用商業游戲和案例研究法、角色扮演法、情景模擬法等實踐性較強的培訓模式，開發員工業務技能，甚至結合績效考核目標形成培訓方案，激發員工參與熱情，改善員工的工作惰性，調動員工的工作積極性；三是強化對企業管理人員進行定期培訓，以定期組織人力資源的專家對管理人員進行講座和一對一的指導，結合市場新要求、技術新標準來更新管理人員的業務知識和理論知識，弱化企業高層次人才經驗主義的負面效應，更新企業人才知識儲備，提升企業創新能力。

4.3 加強激勵機制執行力度，完善員工激勵機制

員工的個人需要是其從業的根本動力，如何有效將員工需求與企業發展實際相結合，需要建立和執行合理的激勵機制。現代企業的激勵機制可通過薪酬激勵、目標激勵、獎金激勵、績效考核激勵等多種激勵方式實現人才管理目標，合理的激勵體系有利于增強隊伍的穩定性和提升隊伍積極性。為了更好地發揮員工激勵的作用，一是企業應結合本行業的發展需求，敢于運用 KPI關鍵業績指標、MBO目標管理法、BSC平衡計分卡法、PIV考核法等多維度構建適合自身發展需求的激勵考核機制，一方面形成量化指標，做到廠務公開，有利于員工認可，確保機制行之有效；另一方面有利于推動企業目標的實現，保證上下目標一致，將企業抽象管理目標與員工需求相匹配，避免考核兩層皮的現象發生。二是建立對應的監督小組或監督部門，保證一定程度的作業監管，結合實地考察不斷優化工作模式，整改傳統工作模式的不足，適度引進先進的管理方法與理念，降低員工工作壓力，側面增強激勵效應。再者，通過人力資源部門調研或聘請第三方調研，加強對同行薪酬待遇的情報收集，運用信息處理技術建立大數據庫，一方面有利于做出合理的人工成本預算，防止人才流失；另一方面能及時根據當地經濟實況和同行待遇行情，對企業內部薪酬體系做出調整，抓住人才管理的主動性，前置激勵機制建設的程序。三是加強企業人力資源管理從業人員有關激勵機制建設方面的專業培訓力度，確保專業從業人員的綜合素質與企業建立的機制相匹配，扎實激勵機制的執行工作，確保考核機制的正常運行。

4.4 完善企業績效考核體系和薪酬分配體系，合理配置人才

績效考核是企業人力資源管理中重要的內容，建立與完善激勵考核體系無疑是企業管理中的重要舉措，國內大部分企業的激勵考核體系欠缺對工種或崗位需求的思考，單一的考核模式和薪酬分配方式已無法發揮有效的作用。對此，企業應適度區分基礎性崗位工資、獎金和年終獎概念，結合工種或崗位需求適度區分業績主導崗、專業技能主導崗和行政管理主導崗的績效考核體系和薪酬結構。對于業績主導崗的員工遵循“低開高走”的薪酬體系，降低基礎性崗位工資的作用，通過提升獎金部分，刺激其行為效益，促進業績創收；對于專業技能主導崗的員工應充分考慮基礎性崗位工資比例和年終獎比例，該類崗位人員一般對應企業中堅科研人員、技術骨干或高級工程師等高層次人才，高比例基礎性崗位工資有利于穩定隊伍，合理的年終獎有利于匹配年度量化的績效考核指標；對于行政管理主導崗的員工，應采取“高薪養廉”，主要體現基礎性崗位工資，弱化獎金和年終獎的效應，確保企業穩定配置一定比例的管理人才。綜合分析，特別針對隊伍逐漸龐大的企業，更應提前結合組織人力資源結構，構建合理的績效考核體系和薪酬分配體系，確保后期管理通過機制管人，減輕上層管理負擔，騰出人力、物力來研究企業新技術和新領域生產資源開發的深層次問題，做到合理配置人才。

5 結語

綜上所述，知識經濟時代的到來加劇了企業對人才的競爭，這也說明了人力資源管理在知識經濟時代的重要性，對企業人力資源提出了更高的要求。在新的時代背景下，要求企業重視人力資源管理工作，創新傳統的人力資源管理倡議，逐步向倡議人力資源管理轉變，在實踐中找到適合企業發展的人力資源管理對策。