工程咨詢企業推行管理會計相關問題研究

莊園

摘 要：改革開放以來，隨著國家經濟的蓬勃的發展、基礎建設的大力投入和房地產的火熱開發，我國出現了大量的的工程咨詢、管理公司。這些公司多為中小型企業，通過投入專業技術人員為整個工程建設周期提供咨詢和管理服務，是建筑行業中不可或缺的角色。如今中國經濟進入了新常態，建筑和房地產行業也不再高速增長，工程咨詢企業要想在激烈的市場競爭中獲得更多的優勢就必須通過強化運營管理和成本控制來尋找內部利潤增長的空間。本文以A公司為例，介紹了公司財務工作逐步由傳統會計核算向管理會計方向發展的轉型過程，公司管理會計與運營的融合，遇到的問題及解決對策。

關鍵詞：中小企業管理;工程咨詢行業;管理會計;問題;解決對策

一、A公司情況分析

A公司是扁平化管理架構，實施項目部制分散管理。由于工程咨詢行業經營管理人員大多是工程類專業技術出身，出于視野局限以及工作的聚焦點不同，公司比較重視咨詢的技術和整體的盈利情況，但不能掌握公司單個項目的財務運營狀況，因此難以甄別不同項目負責人的管理效果，導致選拔中不能量化能力，考核中難以衡量貢獻，最后無法有效地獎優懲劣，養成集體吃大鍋飯的習慣。同時，公司缺乏對項目運營的歷史規律的總結，進而缺乏對未來項目的準確預測和決策能力;日常管理方式也相對粗放，往往憑管理者的個人經驗安排生產資源分配，對內外部的需求未加衡量地投入，可能隱藏著巨大的成本浪費和公司利益流失。

A公司內部制約應用管理會計的因素很多，一方面是由于人員成本和產出的服務都難以用統一的標準衡量，A公司無法直接套用量本利分析、作業成本法分析等傳統生產企業的管理會計工具;二是由于A公司并沒有建立現代化運營管理理念，也未能夠設計有利于推進管理轉型的制度，管理會計在公司內沒有應用的運營環境：公司管理層未能充分理解財務管理思想，沒有建立相應的精細化管理理念，對于不同合同經營效益之間的差異不夠關注;公司人事部門沒有針對管理效能的考核、激勵體系，缺乏推動管理轉型的動力，公司業務部門對實施管理會計的相關的需求缺乏概念，也沒有對運營數據進行精準記錄和分析的業務系統，缺乏實施管理會計的基礎要素。財務部的人才資源尤其是專門負責管理分析的人員配置不足，財務人員對新型的管理會計思想理念認識不夠深入。管理會計相關的理論和方法缺乏研究基礎，實施方案沒有進行適配和改進，公司門沒有配置相應的財務職能崗位，沒有設立實施管理會計的協作團隊，因此一直未能推動從傳統財務核算到管理會計轉型。

二、工程咨詢企業推動管理會計的共性問題研究

（一）理論研究不夠全面

目前對管理會計的理論研究主要集中在生產制造類企業中。在生產流程、成本結構相對更簡單的咨詢服務類企業，還缺乏有特色的管理會計理論研究。咨詢企業并沒有結合自己的業務特點、產品類型和組織結構、人員配置對現有的管理會計理論體系做好優化調整，對管理會計工具沒有進行甄選、取舍，也未能將管理會計的工作機制與單位的業務運行相銜接;財務人員對深層次的管理會計實踐經驗不足，不能夠有效結合公司管理決策的需求作出財務工作的深度轉型規劃。

（二）財務人員的專業能力不足

工程咨詢企業是從業人員高度專業化的服務行業，其財務部門并非核心管理部門。因此在財務崗位的配置上，常常不能從高端管理需求出發選拔人員?，F有人員的思想和專業能力達不到管理會計應用的要求，就會制約財會工作的轉型發展。有些公司不重視財務人員的知識培訓和能力培養，對專業財務人員的崗位功能也沒有做好細致的規劃，導致財務人員對管理會計相關的知識研究不夠深入、實踐經驗不多，綜合分析能力和決策信息加工能力不足，無法推動企業財務管理的轉型。

（三）實施管理會計的所需的機制不夠完善

在企業中實施管理會計不僅僅是財務部需要做出轉型，也需要企業的運營體系等生產管理前端做好籌劃改造，為管理會計的實施提供足夠素材，逐步實現業務和財務工作的同步轉型，并配套相關機制加以鞏固。但是工程咨詢企業普遍運營規模相對較小，組織機構設置比較簡單，生產管理部門管理的人員配置有限，對規范化、標準化、數字化管理工作的重視程度也不夠。這會導致財務部門“巧婦難為無米之炊”，沒有可以用于管理分析的素材。

三、A公司推進管理會計工作的機遇及策略

（一）公司管理層對企業內部利潤管理的重視

A公司推進財務會計向管理會計的轉型：

隨著經濟前景愈加不明朗，A公司管理層預計1至3年的時間之內公司都將會面臨行業低迷、收入減少、利潤下滑的經營困境。在此情況下，成本管理被提上日程，公司管理者希望實現治理從粗放到精細、從靠經驗決策到靠數據決策的轉變，在難以增收的時期更多地通過合理節支來應對未來經濟下行帶來的挑戰。

工程咨詢企業的核心崗位是統籌咨詢項目實施、管理咨詢團隊管理的項目負責人。公司以往缺乏對項目負責人細致、客觀的評價，難以實施有針對性的獎懲和選拔;可能導致優秀的人才缺乏激勵、落后的人員沒有鞭策。為應對激烈的外部競爭，A公司制定了從大眾市場向高端服務市場轉型，突出優勢、專攻細分市場的戰略，因此優秀核心人才的價值愈加凸顯。公司迫切需要通過財務管理分析的量化工具完善績效考核和激勵體系，選拔和留用優秀人才，逐步打造精銳團隊，助推公司提升服務能力、轉型升級。

（二）組織實施團隊，設定實施目標

為有序做好財務管理的轉型和管理會計的實施，A公司管理層牽頭組織了管理會計實施啟動會議，由公司領導協調，財務部門和業務部門共同組成實施團隊，互相配合開展工作;會議要求對不同合同或項目組的經濟回報、管理效率進行量化分析比對，作為日后考核評價及獎懲的依據之一。

雖然看似簡單，但這一啟動步驟非常重要、不可或缺。原因有三點：

第一，管理層的目標需要明確傳達給實施團隊，目標的設定決定了實施方案的制定和組織方式，決定了參與各方所需投入的資源;通過參與任務的協調推動，公司管理層也將持續關注進展、重視其產出的成果。第二，管理會計雖然看似是一項財務工作，但實際上它的基礎來自業務，最終的實施效果也將體現在對業務管理的轉變上，因此將業務部門作為主要成員加入任務團隊、讓其理解實施的意義、目標和接受有關任務，直接決定了結果的成功與否。第三，大多數的基層員工愿意停留在原有工作習慣形成的“舒適圈”中，實施管理會計對公司運營、管理帶來的變革，必將改變員工現有的工作負擔、工作方式，也必將影響員工未來的績效評價和獎懲結果;因此這一變革在啟動階段需要自上而下的促動，需要管理層的明確支持和推行，才能給實施團隊敢于打破桎梏、攻堅克難的底氣。

（三）選定實施方向，改進業務基礎

A公司財務部門在傳統管理會計的理論框架上，對應用工具進行選用和改進。通過對對公司業務模式、收入獲取方式和成本結構特點進行深入的研究，篩選出管理會計理論及框架中適用于現有組織結構、管理流程的部分;結合對同類或類似企業管理會計體系的調研，在戰略導向原則、適用性原則和成本效益原則的指引下，搭建了最適用于本公司的成本分析、項目盈利性分析和運營效率分析框架。

下一步，A財務部協調其他業務部門對日常工作進行了多項改進，以獲取管理分析所需的原始素材，打通了財務、行政、人事、生產、商務各個部門日常管理中信息的對接通道，讓數據從業務到財務流轉順暢、一致、可追溯;增加了多個與管理分析目標有關的維度的記錄。其中關鍵的環節是：員工間的薪資差異決定了不適合用“比例分攤、人數分攤”，但是財務部門沒有權限掌握員工具體薪酬。因此，A公司通過開發人事薪資、考勤和財務系統的自動對接，基本實現了人工成本按實際數額匯總到其實際參與的項目中;唯一仍需按比例估算的是績效獎金，但是產生的誤差在可以接受的范圍內。

這一系列舉措帶來了各方工作量的增加，但通過充分開發和利用各類系統的數據對接和數據處理功能，可以大幅減少手工統計所耗用的時間;為實施精細化、有長效的生產分析管理，對業務前端進行系統化、標準化的改造是必要而且值得的。

（四）搭建管理會計報告分析體系

從理論上，所有收入、成本、業務數據都按單個合同記錄是更優的選擇。但是實務中，一個項目團隊往往同時負責履行多個合同;在此情況下收入可以準確歸集，但較難準確拆分成本。實施小組對公司生產管理架構、崗位職責進行具體分析，找出對所轄資源有完整的調度權的最基準單元——即成本責任主體：項目部。考核指標應僅計算合同收入減去該團隊發生的直接成本——即其可控可為的部分;總部管理職能部門的成本不向其分攤。這樣，可以非常明顯地觀察到以往“埋藏”在整體之下的不同項目團隊對公司毛利貢獻的差異。再結合業務端的人員派遣數量、時間、合同性質、客戶類型等維度，每個項目團隊的人效，時效，貢獻度，不同地區、客戶、業務之間的差異程度，便已豁然開朗。

四、結束語

工程咨詢企業是我國建筑行業中的一個重要主體，它為建設工程中各方提供的咨詢服務，既能夠履行國家對工程質量、安全等方面的第三方鑒證監管要求，也能夠在工程的全生命周期中協助管理投資、控制進度，提高實施效率，提升項目質量。工程咨詢企業若要長足發展，不僅需要有較高的咨詢服務水平，也需要有很好的內部管理能力，不斷優化完善內部的運營機制，從基礎工作開始逐步改進，有序推動管理轉型，靈活的使用各類管理會計的工具，更有效地指引公司的業務調整方向;使現有的財務數據的呈現方式更加貼合經營決策的需求;通過量化企業的運營效果和成本管控能力，來提出更具體和合理的經營目標，助推企業長遠的發展。

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