A制造企業精益成本管理研究

殷婕 雷銀生

立足企業發展戰略，成本管理的目標不再局限于利潤最大化這一目標?；诔杀竟芾淼纳疃群蛷V度，成本管理的內涵與外延被賦予了新的內容。本文認為，A企業的成本管理已從傳統成本管理轉型為精益成本管理，成本管理模式已發展為價值鏈成本管理模式。為了更全面的實現其功能，需將精益成本管理滲透到各個崗位與環節，形成更合規有序的企業成本管理模式，從而實現企業價值最大化。

一、引言

當今企業要在生存的同時保證長期有效的經營能力，在瞬息萬變的市場環境中，企業要想確立競爭優勢，勢必要立足“客戶滿意”，建立“為客戶創造價值”的目標觀，保持健康持續發展。因此，成本管理目標必須定位在“客戶滿意”這一基點上，它已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為唯一準繩的目標觀，形成長期有效的經營能力。

從本質上來說，企業之間的競爭實際上是企業價值鏈鏈之間的競爭。 企業需摒棄傳統成本管理下，以利潤或者資產等價值量為唯一準繩，將產品和服務的競爭擴展到整個價值鏈之間的較量。價值鏈必須有效的利用以及合理的安排各個環節的資源，例如：供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各個環節。只有當企業各個價值鏈成本不斷優化，低于相互競爭的其他價值鏈成本，企業才能在全球浪潮中脫穎而出。

二、精益成本管理的相關概念

（一）精益生產

精益生產的本質實際是對企業整個價值鏈的精簡優化，旨在杜絕一切生產過程中的浪費行為。成本的內涵即是以支出為中心進行成本梳理，以達到精益成本管理的目標。

相較于傳統意義上的生產成本，精益成本管理的切入點應當以作業動因為基礎，運用作業成本管理的手段，實現敏捷制造的目標，提高速度和滿意度。作業成本管理實現了整個價值鏈信息系統的實時性、準確性和集成性，將價值鏈中的各方信息加以匯集，以價值鏈作為精益成本管理同企業成本、支出、利潤管控之間的鏈接紐帶，將提供的數據作為企業成本控制的加持，實現精益生產的價值。

（二）精益管理

精益管理由精益生產演化而來，其本質是將精益生產與管理結合起來，集成精益采購、精益生產、精益設計、精益物流、精益服務等理論，以價值流為核心，以迎合顧客需求為目標，面向企業整個價值鏈，督促企業嚴格根據市場需求開展生產活動。與精益生產不同，精益管理更注重管理的過程，主動地發現生產中存在的增值缺陷，尋求減少浪費、節約成本、提高使用效率的方法。

立足根本，精益成本管理思想的精髓是追求最小價值鏈成本。企業只有提高價值鏈的效率，降低價值鏈的成本才能更全面的滿足客戶特殊化、多樣化的需求，從而獲取最大程度上的收益。其中，無價值節點的消除和資金利用率低的作業模塊應當適當的消除，以最大程度的控制企業成本，是企業的競爭實力不斷增強。

三、A企業成本管理的現狀問題

（一）作業成本管理效率低下

在當前的精益成本管理模式下，A制造企業的成本管理采取以預算管理為入手點進行管制，分別進行了年度預算、季度滾動預算和月度滾動預算。傳統成本管理制度遺留下的缺陷導致企業預算編制作業無法連續且有效的開展，作業成本管理效率低下對企業的長期穩定發展造成了較大的不利影響。

（二）全面預算流于形式

A制造企業的成本管理以全面預算為抓手，進一步完善了以年度預算、季度滾動預算和月度滾動預算為主體的預算管理體系和橫向到邊、縱向到底的指標分解體系。但以預算為切入點所引領的企業管理方式A企業的重視程度欠佳，導致全面預算主要偏重于財務預算較多。對比多期預算可知，A企業的預算依舊大量參考同比期間和環比期間的實際發生成本，以已發生為基礎編制預算。為避免實際支出超出預算而被問責，僅僅適當上調了本期預算支出;為順利達到的企業年度目標將預算收入做小。由此，全面預算數值的科學性和合理性值得考證。此類全面預算流于形式，并未嚴格按照科學的指標和程序進行編制執行，企業的精益成本管理仍有很大的提升空間。

（三）缺乏價值鏈整合

在一個完整的價值鏈中，企業的經濟活動應當具備產品設計、生產銷售以及售后服務等內容。對于A制造企業而言，其價值鏈面臨的巨大挑戰在于其高度的復雜性和冗長性。A企業對成本的控制依舊局限于完成公司各級下達的指標層面上，沒有將價值鏈條上各個節點相聯系，仍有只在乎獲取短期利潤之嫌。A企業僅局限于微觀層面上的精益成本管控，并沒有對價值鏈進行整合，制約了價值鏈相輔相成優化企業成本的優勢發揮。

（四）成本控制薄弱

A制造企業在生產經營過程中，對企業自身的成本管控力度一直不足，對于制造成本的管理常常不夠全面。其中，采購費用和產品供應環節的成本管理考慮的不夠充分。另外精益成本管理的管理模式A企業并沒有完全掌握與運用，A企業對精益成本管理的認知能力依舊停留在實現零庫存管理的層面上。成本控制的薄弱和不充分更容易造成材料成本和產品短缺現象，對于成本的精簡矯枉過正，反倒使得企業的收益降低。

（五）考核監督力度小

任何管理模式的實施都應當有相對應的監督體系進行監督、考核。在A企業的生產經營活動中A企業的考核監督工作力度較小，片面考核、形式化監督的問題嚴重，使得A企業在沒有統籌兼顧全局利益和局部利益、客戶需求與經濟效益得困局之中無法有效推進精益成本管理模式。

（六）管理成本過高

在決議實施精益成本管理，推進該理念后，A制造企業成立了一個新的職能部門，增加了一批年輕的管理人員專項對企業的生產經營進行管理。管理費用占據了85%之高。A企業一直以來在管理上就存在管理復雜繁瑣，需要精簡的問題，再加上新管理部門的組建，無疑加劇了管理費用的支出。由于此項管理工作的推進引入的是專項青年人才而非內部競聘制度，這些管理人員后期無法轉崗至其他部門，從而加劇了A企業的管理成本壓力。

四、A企業精益成本管理的優化

（一）優化作業成本管理流程

A企業作為制造型的企業，應當進一步優化企業的精益成本管理流程。在管理流程趨于規范的同時，A企業還關注每一項核心作業成本，完全摒棄傳統成本管理所帶來的阻礙，歸集中長期規劃計劃、年度投資計劃、達標投產及結算等核心作業成本。

A企業應將車間生產運行作為一項核心作業，將該核心業務依據系統流程的重要程度進行了詳細的最小單位流程的劃分。企業需要對材料、人工、管理等諸多成本費用進行逐一細化，將精細化精準化的生產理念落實到管理本身，嚴格管控每一項需要細化的指標。落到實處，A企業由技術部、生產部、倉儲部共同細化生產前期的準備工作內容，前移生產工序規劃和改進時間，在保證產品生產質量的前提下優選簡潔的工序，為精益管理在企業成本管理中的落實奠定基礎

（二）推進基于價值鏈的成本管理

1.價值鏈整合管理

在A企業的生產經營過程中，價值鏈作為一個脈絡龐雜的生成經營網絡，涉及到了多項業務活動，集成了諸多價值增加活動。在精益成本管理模式下，A企業應當構建起自身、供應商、客戶的三方網絡，積極落實精益管理理念，逐步形成競爭實力雄厚的全方位網鏈結構。

2.招標采購配送管理

優化企業產品成本的源頭優勢則是招標采購配送管理的有效實施。面對企業源頭優勢的上游供應商，A企業對其涉及到的成本發生的參與人員以及企業管理、工程技術等相關部門進行控制，立足企業全局，從源頭對采購成本、配送成本進行優化。在招標采購的過程中，設置招投標小組統一進行供應商的選擇，從而降低采購成本，獲取大批量企業優勢，避免出現“吃回扣”、“返點”等違規情況的發生，有效規避高成本問題的出現。在設計管理流程時將質量、價格、可靠性和服務統統考慮在內，獲取信息系統、財務管理、指標體系、后勤監督、人力資源的支持，以人為本，提升執行效率。

3.搭建現代化管控平臺。

為提升成本管理過程中自身對信息集成共享的執行效率，A企業加強企業價值鏈和精益成本管理的相互作用，通過二者的融合助推企業價值的增值。在此過程中，企業可以以現代化管控平臺為基準點，依托協同工作系統在企業價值鏈和精益成本管理的相互融合過程中篩查漏洞，及時彌補缺口，以形成縱向一體化、政策與科目高度統一的企業管理模式為目標，保證成本精益化成本管理體系的不斷優化。

（三）精益成本管理觀念意識逐漸增強

A企業不斷深化企業的精益化成本管理體系，讓企業每一個員工的意識從傳統的成本管理中逐漸過渡到精益成本管理上，將運用精益成本的思維慣性滲透進每一個員工的思想意識中，形成“精益生產，人人有責”的意識形態，從而提升員工的文化認同感。這樣一個潛移默化的思維培養過程是每一個員工增強了精益成本管理觀念意識，提高了員工的生產積極性和日常生產效率。對企業降低成本、提高經營效益和增強企業核心競爭力這三個方面具有現實意義。

（四）加強監督考核

A企業應針對當前管理現狀，就各個作業節點的完工情況進行“量化+定性”的評估考核。評估考核可以設計多個模塊，例如，招標采購配送、生產經營、基礎建設、客戶服務等。關于監督考核指標，其中招標采購配送考核相關指標可以建立為采購成本與預算相符度單位物料價格、物料及時交貨率、供應商信息完善度、物料采購流程合規性、物料采購質量達標率等;生產經營環節考核相關指標可以建立為人工工時耗用情況、設備運行效率、準時交付效率、生產者成本管控意識、工作環境情況等;基礎建設考核相關指標可以建立為建設設計流程有效性、目標成本達成率、客戶滿意度、相關方專業素養及創新素養;客戶服務考核相關指標可以建立為單位服務成本、客戶滿意度、服務有效性與及時性、產銷率、投訴率、客戶忠誠度、市場反饋情況等。A企業基于自身產品的生產銷售周期對生產銷售進行分析，調整采購生產周期，獲得效益。

六、結語

在精益成本管理模式中，企業應全面優化成本管理流程，推進基于價值鏈的成本管理，增強精益成本管理觀念意識，加強企業監督考核，將精益成本管理的滲透到各個崗位、環節，形成更合規有序的企業成本管理模式，為企業實現價值最大化夯實基礎。

（作者單位：武漢輕工大學經濟與管理學院）