基于RBRVS理論的武漢市某三甲醫院職能部門績效考核實踐

王 珺，羅 丹，李文洲

武漢市第四醫院/華中科技大學同濟醫學院附屬武漢普愛醫院,湖北武漢,430033

當前，醫院的綜合管理水平已成為推動醫院發展最重要的因素之一。醫院的職能部門承擔著政令的傳達和協調、人財物的保障、醫療業務的管控和監督等方面的工作，是醫院管理水平的直接體現。長期以來，職能部門績效方案往往忽視了崗位難度、崗位工作強度等因素，以“人”而不是“崗位”為核心，人員系數一旦確定便不再更改。這一問題普遍存在于國內大多數公立醫院之中[1-3]，致使醫院職能部門人員活力缺乏、運行效率低下。

以資源消耗為基礎的相對價值比率理論(Resource Based Relative Value Scale，RBRVS)，是由哈佛大學公共衛生學院蕭慶倫教授及其團隊所提出的，以相對價值為尺度計算醫生勞動價值的理論[4]。RBRVS理論的核心思想是把工作量、服務成本和培訓機會成本作為資源消耗因素測算出醫師每次服務的點值，進而確定醫師的薪酬[4-6]。國務院辦公廳2017年7月頒布的《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》中明確提出 “不同崗位、不同職級人員實行分類考核”的要求。本研究將RBRVS引入醫院職能部門的績效考核中，針對每個崗位設置不同的崗位系數并考慮崗位風險，這種分崗、分級的績效考核方式顛覆了平均主義的績效分配理念，對解決公立醫院中行政人員工作積極性不足、效率低下的問題具有一定意義[7]。本研究選取武漢市某三甲醫院為試點醫院，通過改革績效考核機制，科學衡量職能部門各崗位工作量，一定程度上緩解了行政人員工作效率低下的問題。

1 試點醫院基本情況

試點醫院共有3個院區，設有臨床醫技科室36個，開放床位2100張，年門診量130萬人次，年手術量3萬余臺。醫院設有26個職能部門，分管醫院黨政、業務、經濟、后勤和其他等5個方面的工作。見表1。職能部門工作人員合計183人，年齡24-59歲。見表2。

表1 職能部門分類

表2 職能部門人員基本資料

2 運用RBRVS理論考核醫院職能部門績效的具體做法

試點醫院基于RBRVS理論，在崗位說明書的基礎上，以崗位應當完成的任務、承擔的責任為主要內容，確定不同崗位的績效系數。打破“系數跟人走、平均分配”的現狀，實現身份管理向崗位管理轉變[8]。為激發職能部門員工的工作積極性，實現崗位價值績效差異，激勵員工向更高績效價值的崗位進取，鼓勵部門成立績效二次分配小組，在內部充分討論的基礎上，形成定性和定量考核相結合的二次分配方案[9]。

2.1 績效一次分配核算

通過醫護技平均績效、科室崗位績效系數和績效評價得分計算出一次分配績效量，計算公式為：科室一次分配績效=月度勞務價值績效+專項管理績效。其中：月度勞務價值績效=醫護技平均績效×科室崗位績效價值系數合計×績效評價得分。

科室崗位績效價值系數是指一個科室的崗位系數合計，比如績效辦有2個獎金核算崗(崗位系數0.9)、1個數據分析崗(崗位系數1.0)和1個信息技術崗(崗位系數0.9)，那么科室崗位績效價值系數=0.9×2+1.0+0.9=3.7。

績效評價得分是指績效一次分配時院領導、職能部門、臨床部門和院外對職能部門的評分。

專項管理績效是指對承擔較多上級指令性、臨時緊急性任務的部門具體工作人員的績效獎勵，獎勵標準和人員由職能部門提出，經院辦公會審議通過，當月多個部門單項績效獎勵總和不能超過行管績效總量的1%。

2.2 運用RBRVS理論確定績效考核系數

由于醫院職能部門的工作產出難以量化，在以往的績效考核模式下，不同部門、崗位之間績效缺乏可比性，同一部門內部不同人員的工作量難以區分[10-11]，因此，運用RBRVS理論確定績效系數是職能部門績效改革的關鍵。試點醫院在本次改革中，通過現場調研、問卷調查、工作日志等方法進行崗位分析，各職能部門將本部門工作進行全面梳理，結合頭腦風暴法、德爾菲法形成各個崗位的不同點值，以此作為確定崗位系數的重要依據。

2.2.1 部門系數的確定。 各職能部門的總體系數分為定性評價和定量評價2種方式。從院領導評價、職能部門互評、臨床部門反饋和院外評價共4個維度進行評分。見表3。評分內容包括利用醫院信息系統下發問卷，每季度考核一次。每個問卷調查均設置5項指標，每項指標權重均為10%，加權平均后為部門該類定性考核問卷得分。各類問卷評分與定量評分乘以權重后得分為該部門該季度績效評價總分。評分時，按照得分高低進行排序，遵循2∶8分配原則，對工作飽和度高、完成質量高、業績表現突出的部門即排名在前10%的部門，給予部門應分配績效總額5%的獎勵；對工作拖拉、質量失誤、服務較差的部門即排名在后10%的部門，進行處罰性扣款，扣款額度為部門應分配績效的5%[12]。此外，對缺編部門，按缺編人頭給予0.5的平均獎系數；對超編部門，按超編人頭給予0.7的平均獎系數，一定期間內因承擔特殊項目工作增配員工帶來的超編，視同未超編，該項目期間最長不應超過3年。

表3 科室總體考核維度

2.2.2 部門內部各崗位系數制定。部門內部個人的崗位系數=崗位技術價值系數+崗位管理價值系數。部門內不同工作需要的人員素質不同，績效考核方案的制定對不同工作難度的崗位賦予不同的崗位技術價值系數。見表4、表5、表6、表7。這一系數向技術難度高、效益貢獻大、工作緊急程度高、工作風險大的崗位傾斜[13]。每個人員的崗位技術價值系數不是固定不變的，而是隨著從事的崗位而調整。在完成本崗位工作的同時承擔了部門管理職能的人員，根據管理工作的復雜性、職稱職務和風險責任，享有不同的崗位管理系數。沒有承擔部門管理責任的人員沒有這部分系數，僅有崗位技術價值系數。

2.2.3 部門內部二次分配。為了充分調動職能部門員工的工作積極性，充分發揮部門主任的作用，鼓勵部門成二次分配。二次分配的比例為7∶3，即員工績效70%固定，30%浮動考核。浮動部分為職工崗位系數技術系數部分，即院平均獎×員工崗位技術系數×30%。職工崗位管理系數部分通過一次分配績效考核已經實現，不參與內部二次分配考核。醫院績效管理辦公室制定二次分配定性考核指導意見供各部門參考。各部門結合自身工作特點，在充分討論研究的基礎上，形成定性和定量考核相結合的內部二次分配方案，并報院紀檢監察科備案。

表4 行政崗技術價值系數

表5 工勤崗技術價值系數

表6 行政崗位管理價值系數

表7 工勤崗位管理價值系數

3 新績效方案實施后職能部門人員滿意度分析

從對職能部門183名人員的問卷調查結果來看，醫院職能部門職工對這次績效改革總體上較為滿意，其中科室二次分配方案的滿意度較其他方面偏低。見表8。結合對醫院職能部門職工的訪談可知，此次職能部門內部二次分配的實踐中存在溝通不充分的問題，這提示以后的研究者要重視改革對一些年紀較大的員工造成的思想沖擊，巧妙發揮非正式溝通的作用，轉變人員的陳舊思想和固有觀念，使改革平穩順利落地。

表8 績效改革之后職能部門人員滿意度

4 運用RBRVS理論進行醫院職能部門績效考核需要注意的方面

4.1 考核過程應嚴謹公正客觀

績效改革的順利進行，規范嚴密的組織保障是重要的前提條件。本次改革的組織機構通過成立院長負責的績效考核小組、設立專門的績效管理辦公室等方式形成。績效方案的制定和調整均需小組成員集體參與、集體決策；各個崗位價值系數由職能部門共同制定，綜合運用現場調研、問卷調查、頭腦風暴法、德爾菲法等方法確認各項具體工作的技術難度、風險大小、工作緊急程度，崗位系數核定結果在部門內公示，考核資料需要部門成員簽字確認，指派專人保管。

在績效考核過程中，臨床評價和職能部門互評是容易出現認知偏差的環節。要嚴格按照標準填寫問卷，不得缺項，除不可抗因素外，所有評價人都需要按時反饋評價結果，由績效管理辦公室對問卷的結果進行審核，保證問卷結果真實有效，并公示考核結果。如有相關人員出現違規操作、惡意評價的情況，由紀檢監察科按醫院管理規定處理。

4.2 多維度利用績效考核結果

每一次績效考核的結果不僅是職能部門薪酬發放的依據，也是反映部門管理工作現狀的晴雨表?？冃Э己私Y果中評分可以幫助科室及時發現平時管理工作的薄弱環節，定期總結問題，借助PDCA循環、柏拉圖、象限分析法等管理工具，不斷提升管理水平[14]。例如在定量指標中，對OA工作流處理時效的考核可以幫助員工梳理工作流程，通過流程的再造和優化提升管理效能；對學習強國完成率和廉潔建設的考核使得黨務工作和職工薪酬掛鉤，推進了醫院的黨建工作；預算執行率的考核動態監測預算的使用，促使科室的預算管理規范可控。

績效考核的結果還是構建醫院專業人才庫的重要資料。通過分析績效考核的結果，可以得到個人對科室的貢獻程度、工作目標的完成度、個人的技術能力、個人的管理能力等各方面的信息。人力資源部門要注意收集積累這些信息，形成職能部門專業人才的信息庫，結合醫院的發展目標，為領導決策提供依據，對未來一定時間內的職能部門人員配置做出戰略性安排。

4.3 充分發揮溝通作用

溝通貫穿于組織管理活動的整個過程，是實現計劃、組織、領導、控制的重要方法和途徑。充分有效的溝通在職能部門的績效改革中顯得更加重要。醫院職能部門長期以來適應了平均主義的分配思想，改革帶來的以崗位為中心的轉變對一些年紀較大的員工來說造成了一定的思想沖擊，如果不能科學核定每個崗位的價值則極易滋生矛盾。為了保障RBRVS考核體系的順利實施，醫院前期多次召集各部門協商會議，制定初步的改革方案，反饋考核結果，收集各部門意見，對集中反映的問題逐一分析，直到達成共識。注重溝通技巧，考核者和被考核者利用非正式溝通的機會，在非工作時間進行溝通，減輕被考核者的心理壓力，傾聽他們的實際困難。

在績效評價過程中，要堅持實事求是、堅持互相信任，考核者和被考核者之間進行坦誠有效的溝通。對考核結果不理想的人員和科室，要督導其及時制定改進方案，批評時既要有理有據又要注意方式技巧，讓被考核者信服。注意正激勵和負激勵相結合，對考核結果優異的部門和個人給予肯定和表彰。

5 結論

RBRVS理論為科學核定職能部門崗位風險和崗位系數提供了重要思路。在實施過程中，要根據醫院發展戰略和外部環境的改變，及時調整策略，對職能部門進行正向引導和激勵，實現城市公立醫院改革目標。在對本次改革的人員滿意度分析中，發現少數科室二次分配方案的滿意度較低，這說明改革造成的收入差異對部分員工來說是一種思想沖擊。后續研究可充分考慮不同崗位人員對改革接受程度不同的問題，針對后勤部門工勤崗位等接受度相對較低的人員，可采取分步實施的辦法避免人員矛盾，促使人員意見統一，保障改革順利進行。