管理會計思維在商業(yè)銀行的應(yīng)用現(xiàn)狀與推廣研究

沈陽城市學(xué)院 交通銀行遼寧省分行

引言

管理會計主要通過分析歷史財務(wù)數(shù)據(jù)對未來決策提供方向，管理會計不僅僅將企業(yè)整體作為主體，企業(yè)的組成部門均可以應(yīng)用管理會計思維指導(dǎo)自身業(yè)務(wù)開展。管理會計的發(fā)展，不僅僅是財務(wù)會計向管理會計技術(shù)性的轉(zhuǎn)變，尤為重要的是傳統(tǒng)經(jīng)營管理思維向管理會計思維的轉(zhuǎn)變。從目前商業(yè)銀行運行現(xiàn)狀來看，管理會計思維在商業(yè)銀行中的應(yīng)用應(yīng)主要從業(yè)財融合思維、成本效益思維、閉環(huán)控制思維和數(shù)據(jù)支持思維等四個方面展開。

一、管理會計思維在商業(yè)銀行應(yīng)用現(xiàn)狀

近年來，管理會計思維框架已普遍被各企事業(yè)單位所應(yīng)用，其決策者越來越意識到管理會計工作對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展、價值提升的重要作用。商業(yè)銀行也逐步在業(yè)財融合、成本控制、績效考核等方面應(yīng)用管理會計思維以尋求價值增長。但是，管理會計和傳統(tǒng)的財務(wù)會計存在很大區(qū)別，管理會計對于人員的財務(wù)工作能力、分析決策能力，對于財務(wù)工作的數(shù)據(jù)支持與分析等都有更高的要求。如何應(yīng)用好管理會計思維，并將其在商業(yè)銀行全行范圍內(nèi)更有效地推廣實施也存在著很多需要面臨的現(xiàn)實問題。

二、管理會計思維在商業(yè)銀行應(yīng)用與推廣中存在的問題

（一）經(jīng)營理念未能完全統(tǒng)一，業(yè)財融合思維有待雙向貫通

從當(dāng)前商業(yè)銀行整體發(fā)展情況來看，業(yè)財融合方面存在的最大問題是各單位還沒能完全將經(jīng)營理念統(tǒng)一到“價值提升”上來，部分分支機(jī)構(gòu)沒能根據(jù)分行績效考核目標(biāo)的指引開展經(jīng)營活動，對財務(wù)思維的運用不足、對業(yè)務(wù)價值的考量不夠，真正能夠為銀行創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)不多。

業(yè)財融合思維不僅僅要求財務(wù)人員需要融入業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)單位及人員同樣需要將財務(wù)理念融入具體工作中，通過成本、利潤等數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。但部分單位在業(yè)務(wù)拓展中僅僅是就業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)，只關(guān)注指標(biāo)完成情況，不關(guān)注成本和利潤，最終造成的結(jié)果可能是指標(biāo)完成較好但實際并未實現(xiàn)盈利，而盈利才是企業(yè)永續(xù)生存的根本。

（二）資源使用效率較低，成本效益理念有待進(jìn)一步深化

部分商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)忽視成本控制，未能按照總行的統(tǒng)一部署開展成本壓降工作，在當(dāng)前收入增長乏力的情況下成本端不降反升，以致成本收入比常年高居不下，不僅影響績效考核，甚至對分行整體盈利水平產(chǎn)生了消極影響。部分條線在制定營銷方案時，不關(guān)注資源的投入產(chǎn)出情況和條線資源的使用進(jìn)度，或在資源投入后未取得預(yù)期收益，營銷資源投入產(chǎn)出效率較低。

同時，為有效支持各分支機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度及授信決策，一些商業(yè)銀行設(shè)計并推廣了利潤測算模型，但仍有部分業(yè)務(wù)單位在開展業(yè)務(wù)中對FTP成本、風(fēng)險成本、稅務(wù)成本、資本成本、營運成本等關(guān)注不足，業(yè)務(wù)實際收益甚微。

（三）績效考核結(jié)果運用不足，業(yè)務(wù)開展未形成閉環(huán)控制

在商業(yè)銀行整體發(fā)展層面，目前已形成以績效考核為核心的經(jīng)營發(fā)展閉環(huán)管理，但當(dāng)前對于績效考核結(jié)果的運用仍然存在一定不足，考核結(jié)果對于薪酬分配、等級評定、評優(yōu)評先、人員編制等方面的影響不夠。

在具體業(yè)務(wù)推動層面，仍存在部分項目未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的情況，該問題產(chǎn)生的根源即在于對經(jīng)營活動的全流程閉環(huán)控制不足。在項目立項時未能對客戶或活動的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行充足的事前分析，對于業(yè)務(wù)開展中的困難預(yù)估不足；在項目進(jìn)行過程中未能做好事中管控，資源投入監(jiān)控不足、業(yè)務(wù)跟進(jìn)不及時，導(dǎo)致項目未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；在項目結(jié)束后未能及時對項目投入及產(chǎn)出數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對未達(dá)預(yù)期的原因未及時進(jìn)行分析總結(jié)，也沒有充分利用前期資源投入開展二次營銷，導(dǎo)致營銷資源被浪費。

（四）數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用不足，數(shù)據(jù)效益有待轉(zhuǎn)化為經(jīng)營實效

數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用對于商業(yè)銀行的客戶營銷、風(fēng)險控制、內(nèi)部審計、渠道建設(shè)等工作均有至關(guān)重要的作用。雖然大部分商業(yè)銀行擁有大量客戶數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)，但受限于數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、共享不足、維度不全、開發(fā)不深入等因素的影響，在數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用方面仍存在一定的短板，對銀行各項業(yè)務(wù)開展沒能起到根本性的推動作用。

三、管理會計思維在商業(yè)銀行的深化應(yīng)用與推廣

通過上述分析，針對管理會計思維在商業(yè)銀行深化應(yīng)用和全行推廣中存在的不足，有如下的應(yīng)對策略。

（一）堅持價值提升理念，建立便捷高效的溝通機(jī)制

商業(yè)銀行應(yīng)將思想統(tǒng)一到“價值提升”理念和未來整體發(fā)展思路上來，并自覺將價值提升理念運用到業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營活動中去。加強(qiáng)對業(yè)務(wù)及人員價值提升能力的審查與考核，對于無法創(chuàng)造價值或價值提升能力較弱的要及時調(diào)整方案或崗位。

同時，在當(dāng)前商業(yè)銀行“條塊結(jié)合”的管理模式中，各部門明確劃分業(yè)務(wù)邊界，較易實現(xiàn)各司其職，但部門間的相互配合和交流溝通存在一定阻礙。因此，為在各分支行范圍內(nèi)推廣管理會計思維、提升經(jīng)營質(zhì)效，需要在業(yè)財融合思維的指導(dǎo)下，建立便捷、高效的溝通機(jī)制。一是在財務(wù)條線方面，要打破管理邊界，更加深入的學(xué)習(xí)了解分行各項業(yè)務(wù)，并學(xué)會換位思考，從業(yè)務(wù)的角度思考問題，分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合理性，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的隱含信息，輔助業(yè)務(wù)部門開展各項經(jīng)營活動。二是在業(yè)務(wù)條線方面，業(yè)務(wù)條線及分支機(jī)構(gòu)要對財務(wù)知識和理念進(jìn)行學(xué)習(xí)和理解，并將其運用到經(jīng)營活動中去，結(jié)合數(shù)據(jù)做好投入產(chǎn)出分析、加強(qiáng)事前控制。同時，業(yè)務(wù)單位之間也需要對綜合型業(yè)務(wù)加強(qiáng)互相溝通、做好協(xié)同配合，共同使用營銷資源、提升客戶或業(yè)務(wù)的綜合貢獻(xiàn)。

（二）強(qiáng)化成本效益分析，提升資源使用效率

在營銷活動中，一是要注重控制業(yè)務(wù)成本。部分存款業(yè)務(wù)的利率上調(diào)和貸款業(yè)務(wù)的利率下調(diào)，已經(jīng)給予了客戶一定的讓利空間，甚至在綜合考慮FTP成本后業(yè)務(wù)已沒有實際收益，此時若再向此類業(yè)務(wù)配置營銷資源，將進(jìn)一步縮窄收益或擴(kuò)大虧損。二是要注重營銷資源投入產(chǎn)出效率。對于營銷資源投入，必須事前做好投入產(chǎn)出分析，合理預(yù)估項目實際產(chǎn)出，避免“起高調(diào)”“落低調(diào)”。同時，營銷資源投入要制定符合全年規(guī)劃的綜合型方案，避免對同一分類客戶在存款、貸款、中收等多方面重復(fù)投入資源，盡管在單一營銷方案中均表現(xiàn)為投入產(chǎn)出合理，但綜合計算后存在營銷資源被浪費的情況。

在風(fēng)險管控中，對于授信客戶選擇，在優(yōu)選風(fēng)險評級較高客戶的同時，要盡量爭取合格抵質(zhì)押物和優(yōu)質(zhì)緩釋物，適度縮短資產(chǎn)久期，有效降低經(jīng)濟(jì)資本占用，提升銀行的經(jīng)濟(jì)利潤。同時，在存量風(fēng)險化解中，對于已成為高風(fēng)險的風(fēng)險資產(chǎn)，為減少FTP成本及資本成本占用，應(yīng)加快處置進(jìn)程；對于已核銷的風(fēng)險資產(chǎn)，在關(guān)注收回本金的同時，要盡可能收回欠息，從清收中提升效益。

在渠道建設(shè)中，要依照商業(yè)銀行總行在網(wǎng)點分級分類管理及渠道轉(zhuǎn)型提升工程的相關(guān)要求，堅持以渠道價值創(chuàng)造為目標(biāo)，根據(jù)渠道轉(zhuǎn)型趨勢，統(tǒng)籌推進(jìn)渠道資源合理配置，重點加大線上投入和移動優(yōu)先力度，推進(jìn)線下成本壓降和提質(zhì)增效，全面提升渠道綜合效能。

（三）加強(qiáng)考核結(jié)果運用，完善業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出閉環(huán)控制

商業(yè)銀行各分支機(jī)構(gòu)要進(jìn)一步加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的運用，將考核中的優(yōu)劣表現(xiàn)反饋到薪酬、費用、人員等各個層面，增強(qiáng)績效考核結(jié)果的影響力和權(quán)威性，提升分行整體經(jīng)營發(fā)展水平和盈利能力。各單位或各條線對于內(nèi)部的考核同樣需要加強(qiáng)對結(jié)果的運用，通過獎優(yōu)罰劣等措施促進(jìn)內(nèi)部人員提升自身貢獻(xiàn)。

同時，對于營銷項目的資源投入，相關(guān)責(zé)任單位或責(zé)任條線要加強(qiáng)對于投入產(chǎn)出預(yù)估、項目推進(jìn)、資源使用以及項目后評估等流程的閉環(huán)管理。要加強(qiáng)鏈?zhǔn)綘I銷和二次營銷的工作力度，提高營銷項目的綜合貢獻(xiàn)，提升營銷資源的單位產(chǎn)出能力。

（四）加強(qiáng)數(shù)據(jù)支持，運用數(shù)據(jù)分析提升分行經(jīng)營實效

在營銷活動中，商業(yè)銀行各分支機(jī)構(gòu)應(yīng)按照大數(shù)據(jù)應(yīng)用的統(tǒng)一架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)，完成數(shù)據(jù)接口改造和數(shù)據(jù)導(dǎo)入，在抓實數(shù)據(jù)源頭的同時強(qiáng)化實戰(zhàn)運用，推動精準(zhǔn)營銷、服務(wù)提供、風(fēng)險管理以及產(chǎn)品和運營優(yōu)化等工作。在零售業(yè)務(wù)中，要以產(chǎn)品和服務(wù)為抓手，加強(qiáng)對客戶屬性、行為習(xí)慣、消費習(xí)慣、渠道偏好等數(shù)據(jù)的獲取和分析，實現(xiàn)對客戶盈利和行為的精準(zhǔn)畫像，并據(jù)此開展精準(zhǔn)的客戶營銷和產(chǎn)品推介。在公司業(yè)務(wù)中，要運用總行建立的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)標(biāo)簽庫和自助數(shù)據(jù)分析平臺，認(rèn)真分析分行客戶和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立大數(shù)據(jù)分析圖譜，明確營銷拓展的主攻方向。

在風(fēng)險管控中，要在對接總行風(fēng)險管控創(chuàng)新型工具的同時，以分行風(fēng)險數(shù)據(jù)的信息歸集、挖掘、分析為主體，不斷完善行業(yè)分析、政策分析、貸后管理優(yōu)化、風(fēng)險監(jiān)測及風(fēng)險計量等工作。

結(jié)語

綜上所述，管理會計體系建設(shè)、管理會計思維運用對于商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，同時也應(yīng)清醒地認(rèn)識到目前商業(yè)銀行在管理會計職能轉(zhuǎn)變、管理會計思維應(yīng)用與推廣方面仍存在著一定不足。因此，商業(yè)銀行在管理會計思維的應(yīng)用與推廣上要明確整體的目標(biāo)和方向，進(jìn)行科學(xué)有效的系統(tǒng)規(guī)劃。各板塊條線要在整體目標(biāo)的驅(qū)動下轉(zhuǎn)變思維方式，將管理會計思維運用到各項經(jīng)營活動中去，真正發(fā)揮管理會計對于經(jīng)營發(fā)展的推動作用，更好地做到業(yè)財融合，持續(xù)強(qiáng)化商業(yè)銀行整體的價值提升能力。