財務共享服務中心建設初期的問題及對策研究

中鐵華鐵工程設計集團有限公司

引言

隨著企業集團經營規模的不斷擴大，如何實現跨地區的統一財務管理成為企業集團必須要解決的問題，而財務共享模式便是這一需求的產物。財務共享服務中心可以將分（子）公司的共同的、重復的財務工作集中到一個獨立的組織進行處理，企業集團借助財務共享中心實現對所屬分（子）公司的財務控制。財務共享服務中心通過對下屬子（分）公司財務工作集中處理，可以使此前分散在不同地區、業務量較大、低附加值的例行性工作僅需配置少量資源就可高效完成。同時財務共享中心能夠通過強化分（子）公司的監督管理，達到既提高數據產出效率和質量、又壓縮經營成本、并且為企業提供更高價值的管理輸出效果，從而提升整個企業的價值。

一、建設財務共享服務中心的必要性

財務共享能夠有效整合資源，壓減管理維度。財務共享的服務模式是一個批量化業務的集中過程，這一集中過程既是物理集中的過程，也是數據集中的過程，可以有效壓減管理維度，改善傳統模式下相對分散的財務管理模式。財務共享服務中心在業務集中的過程中，同時完成數據的集中。

通過整合數據、匯總數據、分析數據，以便于向高層管理者提供準確的決策參考依據。其次，財務共享能夠有效規范財務流程，增強財務管控。企業通過構建財務共享服務中心可以把預算指標細化分解到財務共享系統中的預算管理模塊中，對預算執行情況進行實時管控，形成有效的事前預警；同時可以把財務管控的關鍵控制點嵌入流程設計中，對財務制度執行情況進行實時管控，形成有效的事中控制。標準化的業務流程可以有效避免各分（子）公司在執行財務制度時因受其他因素影響出現執行偏差或管理失誤等現象。此外，財務共享在減少管理漏洞、實現財務閉環管理方面也發揮了重要作用。財務共享平臺通過與資金系統的對接實現了對各分（子）公司的資金動向的實時監控，通過與金稅系統的對接實現了對增值稅發票的聯動管理，這就使得財務管理的各個關鍵流程都嵌入財務共享平臺，實現了集團公司財務流程的閉環管理。

二、財務共享服務中心建設初期取得的成績

相比于事后被動接收業務數據的傳統財務流程，財務共享服務中心有效實現了事前預警、事中控制及事后分析。首先，財務共享服務中心通過流程設計把財務工作流程前置到業務流程的起點，解決了傳統財務流程只能反映事后經濟事項的局限性。其次，財務共享服務中心解決了傳統財務管理模式對經濟業務的事后約束機制，構造出以財務共享系統為核心的數據生態鏈。目前財務共享系統已同成本管理系統、組織客商系統、金稅系統和資金系統建立接口，實現了數據的縱向延伸；通過BI數據中心的數據集成功能，多維度、全方位且實時掌握企業的核心數據信息，實現了數據的橫向延伸。這一縱橫交織的數據信息網絡既是企業經營過程中的指示燈，同時又是企業戰略決策的風向標。不僅能夠為業務部門提供引領性信息，更重要的是為戰略部門提供決策支持。財務共享服務中心建設初期階段，雖然其在會計核算規范化和高效整合數據方面的優勢已逐步顯現，但這只是財務共享服務中心的初期目標，而向“IT+流程優化”發展才是其最終的發展方向。

三、勘察設計企業財務共享服務中心建設存在的問題

勘察設計企業財務共享中心的體系建設仍處于起步階段，且相比于系統內建筑企業來說，成本構成相對簡單且產品生產周期較短，這決定了該板塊企業財務共享系統向業務前端可延伸的范圍極其有限；此外，財務共享中心的建設如何能在飛速發展的人工智能技術和企業發展戰略定位中找到平衡，這也將對財務共享中心的構建產生至關重要的影響。如何在財務共享服務中心建設初期構建符合自身業務性質特點的財務共享服務中心模式，以及如何確保財務共享中心建設的穩步推進，企業需在財務共享中心建設之初認真思考和積極應對如下四個問題。

（一）業務板塊性質導致財務共享難以形成規模效應

財務共享服務中心的建設初衷是有效降低成本、壓減管理維度，它本質上是勞動分工論的深層次產物。如果企業規模有限，很難形成規模效應。勘察設計企業相比于同系統內建筑性質企業來說，由于其業務性質特點，無須在項目發生地單獨建立分支機構，因此更偏重于集中核算的財務模式，從會計核算到財務管理的職能本就集中在企業本部或分（子）公司本部，因此財務共享表面上看起來更像是二次集中的過程。目前看來，財務共享模式確實在大型跨國企業取得了顯著成績，但是如何讓財務共享中心在整個集團各業務性質板塊中更好地形成規模效應，這是構建財務共享服務中心初期高層管決策者和管理者首要思考的問題，也是勘察設計類企業財務共享服務中心建設初期從戰略定位到實施落地都將經受的挑戰。

（二）傳統財務管理觀念的屏障難以突破

財務共享作為智能時代的一種先進管理模式和理念，是數據時代迅速發展的產物。像歷次財務變革一樣，財務共享也必將使傳統的財務管理模式面臨轉型升級等重大挑戰。企業在傳統的財務管理模式下已經悄然磨合出了一套自己的財務管理模式，財務共享服務中心的構建勢必會觸及一些固有運轉模式的人員的利益。若在財務共享中心建設初期未能得到企業主要領導的認可和重視，企業的輿論導向未能及時覆蓋，那么企業上下會出現對這種變革持懷疑甚至排斥的態度。即便有主要領導的強力支持或推動，也很難讓大家在短時間內積極配合，這會嚴重影響項目建設進度。

（三）業財融合積極性難以調動

財務共享服務中心的構建并不只是財務部門內部的一個操作平臺的建設，不僅需要業務部門和財務部門的深度融合，同時還需要科技管理和信息化建設、辦公室等職能部門的共同配合。財務共享系統既是一個獨立的系統，同時又是一個集成平臺。它可以實現與前端的業務系統的對接，如OA辦公系統、市場營銷系統、合同管理系統等。如果在構建初期把前端業務系統和財務共享系統集成優化，捋順業務系統和共享系統的對接流程，可以有效規整冗余煩瑣的審批流程，極大地提高工作效率。因此如果未能和業務部門形成有效的聯動機制，則會出現業務系統和財務共享服務中心之間彼此孤立，辦事人員同一事項要在多個辦公系統中發起流程進項審批，流程煩瑣復雜，資源整合困難。這種情況下構建起來的財務共享服務中心很難得到企業上下的認可，各系統只是彼此獨立的數據中心，企業數據信息孤島的窘境未能突破。此外，若業財未能深度融合共同助力構建財務共享服務中心，必然會導致資金投入不足，這也將極大影響共享中心的建設進度，或者即使暫時落地卻與原設計目標出入甚遠。

（四）共享中心戰略定位難以明晰

財務共享服務中心的構建基于信息技術對現有財務流程的再造，因此需要集團公司根據自身戰略目標和發展階段來綜合考量。企業對財務共享服務中心的不同功能定位，會導致構建財務共享服務中心的側重點不盡相同。若在構建初期對此認知不夠清晰，那么會導致目標方案莫衷一是、功能定位左右搖擺、實施路徑反復修改，從而使項目建設的工作人員無所適從，不僅耗費大量人力物力，往往還會使系統的建設未能達到預期目的。

四、針對財務共享服務中心建設現存問題的改進建議

（一）觀念先行，獲得高層管理者的支持

財務共享服務中心的順利構建首先需要企業管理者觀念先行，真正把該系統的建設重視起來。一方面，只有企業領導者充分認識到共享中心的價值和意義，并確實參與籌劃具體的構建和實施方案，有效指揮和調動企業資源，才能真正意義上推進其建設進度。另一方面，企業管理者要動員全員支持，引領輿論導向，并真正參與到共享中心構建的工作中，帶領項目實施團隊共同克服建設初期存在的各種矛盾和困難，打通部門之間的溝通障礙，保證企業內部信息傳遞通暢，才能真正意義上推進其建設深度。

（二）問題導向，有效形成規模效應

大型央企在進行財務共享服務中心頂層設計時，可以根據勘察設計企業的規模特點和業務性質，以問題為導向，引導勘察設計企業采用與系統內大型建筑企業所不同的構建模式。比如可以將系統內幾個同質化的勘察設計企業組織起來共同建立一個集中的財務共享服務中心。財務共享服務中心與各企業之間彼此獨立，只提供第三方服務。這樣既能有效避免因規模較小而無法有效形成規模效應的尷尬局面，同時還能將財務共享中心的優勢充分發揮出來。幾家同質化企業可以共同組成一個建設實施團隊，以便于就共同問題予以分析研究，提出針對性的解決措施。同時還可以定期對項目規模、形式加以優化、改善，找到幾家企業都能夠認同的構建方式，促進其快速落地，從而實現共贏，有效形成規模效應。

（三）定位清晰，與企業發展戰略相輔相成

由于財務共享中心自帶數據集成中心的功能，這要求企業首先需要明確財務共享中心未來的戰略職能，與企業發展戰略匹配。就勘察設計企業而言，經營規模達到一定規模且會計核算較復雜的企業可以采用財務共享和數據分析、決策分析集合在獨立的財務共享中心，這種模式下的財務共享中心戰略定位可以是集業務處理、數據匯總分析為一體的職能部門；經營規模較小且會計核算較簡單的企業可以采用財務共享外包或共同組建共享中心的模式，這種模式下的財務共享中心戰略定位可以是一個提供服務的第三方服務機構。只有將財務共享中心的職能與企業戰略相匹配，并貫穿建設始終，才能有效減少冗余成本的產生，降低建設過程中對企業資源的擠占。

（四）以人為本，完善財務共享中心人才管理體制

財務共享服務中心雖可以極大提升財務自動化處理業務能力，但并不意味著完全自動化無人化，共享中心財務人員如何進行職業定位，傳統財務人員如何轉型至關重要。財務共享中心在招聘時要不只局限于財務專業型人才，更要放眼于綜合型人才。首先，不同類型的人才匹配其適合的崗位，共享審核等基礎性工作崗配備上手速度快、學習能力強的新鮮血液；財務分析和流程管控工作崗位配備會計核算工作經驗豐富，業務素質過硬的業務骨干；更具挑戰的數據分析、前端財務決策等戰略性工作崗位配備綜合能力突出、財務管理和信息技術方面都很精通的復合型人才。只有把財務人員的技能和其崗位充分匹配，才能更好地滿足財務人員的工作愿景，從而調動工作的積極性。其次，財務共享服務中心的崗位設置要充分考慮到員工的晉升機制，建設階梯式的崗位等級。制定人才培養計劃，形成一套完整的人才培養方案，為企業培養財務管理中堅力量。最后，共享中心的內部激勵機制也是留住高素質人才的有效手段，科學合理的績效考核機制和薪酬分配方案能夠為激發工作積極性發揮至關重要的作用。共享中心建立初期，大量重復且單一的工作極易消磨財務人員的工作熱忱，需要完善輪崗制度和內部晉升機制。在財務共享服務中心步入穩步發展階段時，還要建立起良好的人才培養和流動機制，讓財務人員對自己的職業生涯充滿信心，從而降低人才的流失率，拓展人才發展空間。

（五）放眼未來，探索基于區塊鏈的財務共享模式

智能化和數字化無疑是未來財務共享系統繼續發展的方向。通過自動化工具在財務共享服務中心中的運用實現價值創造，但是在思考如何優化共享系統本身走向智能化和數字化的同時，我們還需要探索新的財務共享模式。國內的一些研究者已經針對基于區塊鏈的財務共享模式實施路徑進行了論證分析，其論證結果充分展現出區塊鏈財務共享模式的優越性。“區塊鏈+財務共享”通過智能合約和時間戳等方面與財務共享的融合，實現市場資源和財務體系的融合，為未來財務共享模式的轉型和發展提供了更大的發展空間。

結語

本文針對目前我國勘察設計企業財務共享服務中心建設初期取得的成績及面臨的問題作出概述，并提出相應的解決措施和改進建議。財務共享服務中心是一把雙刃劍，雖然在數字化時代的背景下，財務共享服務中心是財務管理變革的必由之路，但是在建設過程中，若不能因地制宜、因企施策，往往會讓企業陷入投入頗多而收效甚微的尷尬局面中，因此需要企業在財務共享服務中心建設之初要認真思考和定位，尋求適宜企業發展的財務共享模式，讓財務共享服務中心為企業管理理念的轉型升級創造應有的價值。