人才盤點，為組織未來而盤

你的企業(yè)，是否存在以下問題：人才現(xiàn)狀不清，業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張時，不知誰能頂上？人才儲備不足，需要創(chuàng)新變革，不知誰來引領(lǐng)？培養(yǎng)發(fā)展低效，明星員工難留，卻不知問題在哪？

如果出現(xiàn)以上問題，那么最好的解決方案就是—啟動人才盤點項目。因為一家企業(yè)想要贏得市場、持續(xù)成長，歸根結(jié)底在于人才，而人才盤點能幫助企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理，實現(xiàn)人才增值。

使命感人才盤點的必要性

人才盤點本身是一項“過程”工作，而不是“結(jié)果”工作。這項工作本身并不直接產(chǎn)生價值，只是對公司人才現(xiàn)狀的梳理，是把人才相關(guān)信息具體化和明晰化的過程。

就好比超市對商品進(jìn)行盤點，雖然這個過程本身并沒有對超市產(chǎn)生什么價值，但是它能夠給超市提供一些非常明確的信息。比如，當(dāng)前到底是不是賬實相符以及選品是否符合市場需求。

真正的產(chǎn)品價值是，超市根據(jù)商品盤點這個過程，總結(jié)出有用信息并決定接下來該做些什么。

人才盤點和超市商品的盤點雖然名字類似，但是人才盤點絕不是將公司員工的信息匯總這么簡單。

從微觀角度來說，人才盤點可以體現(xiàn)出員工的技能水平、知識水平、經(jīng)驗水平、績效水平、工作態(tài)度等這些員工自身條件和工作成果之間的關(guān)系。

從宏觀角度來說，人才盤點是用來評估組織結(jié)構(gòu)與人才匹配情況、關(guān)鍵崗位的勝任和繼任情況、關(guān)鍵崗位人才的晉升和發(fā)展情況、關(guān)鍵崗位人才的激勵和開發(fā)情況、以及關(guān)鍵崗位人才的招聘情況等。

總的來說，人才盤點是基于組織戰(zhàn)略來定義人才、識別人才和培養(yǎng)人才的行動，并不是為“過去”盤點，而是為組織的“未來”而盤點。

并且，根據(jù)“蓋洛普路徑”理論，可知優(yōu)秀高管可以幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，并因材施用，培養(yǎng)敬業(yè)員工和保留忠實顧客，可以推動企業(yè)利潤增長和股票增值。

也就是說，企業(yè)管理的水平?jīng)Q定了員工的敬業(yè)度，員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。

所以，“蓋洛普路徑”就是在提醒我們“人”的重要性，企業(yè)要建設(shè)起公司的人才體系，來支撐公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

人才盤點的7個“坑”

所謂“糧草未動，兵馬先行”，在激烈的市場競爭中，盤點好自己的人才很有必要。

那么，為什么有些企業(yè)的人才盤點可以成為業(yè)績發(fā)展的助推器，而有些企業(yè)的人才盤點卻屢屢受挫呢？這是因為企業(yè)容易陷入7個常見的人才盤點陷阱：

1. 脫離業(yè)務(wù)談盤點

部分公司在業(yè)務(wù)發(fā)生變化之后，人才儲備無法適應(yīng)業(yè)務(wù)需要。人才盤點服務(wù)于業(yè)務(wù)，盤點的起點即是業(yè)務(wù)需求。違背業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，選錯了人，浪費(fèi)的不僅僅是人力成本，更是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時期。

作為人才盤點項目的發(fā)起人，需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)變化，時時反思：要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的人才儲備？滿足不同業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛力人才的重視？

2. 盲目照搬目標(biāo)

一個人才盤點項目的成功，不在于形式。當(dāng)一家公司不顧一切地模仿最佳實踐，強(qiáng)調(diào)流程、形式的正確性時，往往為其失敗敲響了警鐘—忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰(zhàn)性、也更重要的因素。

對于在人才盤點方面剛起步的中國企業(yè)，盲目照搬西方公司的經(jīng)驗通常很難取得成功。

既往所見，由于忽視了中國企業(yè)的文化特性、業(yè)務(wù)管理者的人才管理能力而造成的失敗，比比皆是。

3. 業(yè)務(wù)部門不參與

人才盤點是整體的、是組織的、是系統(tǒng)的，所以建立人才盤點體系的第一責(zé)任人一定是CEO。遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說關(guān)注人才，但似乎對業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成更感興趣。業(yè)務(wù)壓力之下，往往最先放棄的就是關(guān)于人才培養(yǎng)的活動。

4. 避免暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)是指，看到人某一個方面的優(yōu)點，就推論該人無所不能。

在進(jìn)行人崗匹配時，我們切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷，很多管理者都習(xí)慣于業(yè)績至上，只要業(yè)績好能力就強(qiáng)。但是業(yè)績并不能說明其具備管理者必備的關(guān)鍵能力，因此不能一葉障目。

5. 測評工具之殤

有些企業(yè)在人才盤點中，過度依賴測評工具，當(dāng)出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果時，總是把“鍋”甩給測評工具，認(rèn)為是工具不靠譜。

實際上，高質(zhì)量的心理測驗及各種調(diào)研報告，是對人才決策有效的信息輸入，但是不管何種心理測驗或調(diào)研結(jié)果，只能作為人才盤點的參考，都不能直接預(yù)測一個人的發(fā)展?jié)摿Α?img src="https://cimg.fx361.com/images/2021/03/11/qkimagessjsysjsy202101sjsy20210107-2-l.jpg"/>

6. 盤點結(jié)果落地不到位

如果說人才盤點是人才梯隊建設(shè)的第1步，盤點結(jié)果落地就是剩下的99步。很多企業(yè)明明弄清了問題所在，卻因為人事決策的敏感性，諱莫如深、遲遲不敢采取行動，以致喪失良機(jī)。

7. HR專業(yè)度不足

最終回歸到企業(yè)內(nèi)部，人力資源自身能力的整合同樣重要。人才盤點會中，HR不能僅僅是一個簡單的數(shù)據(jù)和模板提供者，還要是人才能力和組織需求的洞察者，他們應(yīng)該具備與業(yè)務(wù)一把手甚至CEO的對話能力。

但是很多HR沒有全局視野，總是把自己定位在需要領(lǐng)導(dǎo)支持的崗位上，他們不知道需要強(qiáng)大自己去支持領(lǐng)導(dǎo)，而不是總是等著領(lǐng)導(dǎo)來對你發(fā)號施令。

這與HR的自我認(rèn)知有關(guān)系，某種意義上來講，也是現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人普遍要面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因為成為一個卓越的管理者，最難的就是有清醒的自我認(rèn)知與角色定位。

此外，正如大哲學(xué)家叔本華所說：“要像天才一樣思考，但是要像普通人一樣說話。”

對于想創(chuàng)造價值的HR來說，他一定會拋開本身的條條框框，與一線人員以及業(yè)務(wù)部門感同身受，在對他們的成功與艱難之處都有清晰了解后，再來看哪些方面是HR可以提供幫助的，這時就會有其真正的用武之地。

優(yōu)秀的HR，有清晰的定位，對自己工作的價值創(chuàng)造有一定的追求，對眼前的問題與困難有勇氣去面對；在這二者之間與企業(yè)實際結(jié)合起來，尋找自己的價值創(chuàng)造點。

到這個層面，HR的職業(yè)生涯已經(jīng)有了堅實的基礎(chǔ)，再往上，真正優(yōu)秀的HR還可能成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，成為公司的變革先鋒，公司成功經(jīng)驗和企業(yè)文化的提煉者、維護(hù)者、建設(shè)者。

設(shè)計人才盤點項目要過四重門

在設(shè)計人才盤點體系時，需要思考滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人才儲備？滿足不同業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？如何加快識別高潛力人才和凸顯對高潛人才的重視？以及如何加速領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經(jīng)驗、視野和領(lǐng)導(dǎo)能力？

解決以上的問題，需要突破組織與人才盤點的四重門：

1.戰(zhàn)略洞察

對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略洞察可以分為4個步驟，分別為市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)新焦點和商業(yè)模式。

以房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一碧桂園的戰(zhàn)略規(guī)劃為例，它的戰(zhàn)略規(guī)劃具體實施步驟有4步：

第一步：市場洞察。

當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，行業(yè)進(jìn)入存量房時代，人口紅利逐漸關(guān)閉，信貸和投資政策收緊。面臨的機(jī)遇是，城鎮(zhèn)化進(jìn)程持續(xù)釋放需求，短期內(nèi)房地產(chǎn)對中國經(jīng)濟(jì)的支柱地位不會改變，貨幣將持續(xù)超發(fā)。

第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)。

成為全世界最具競爭力的企業(yè)之一，2017年銷售目標(biāo)為4 000億元。財務(wù)價值是衡量世界最具競爭力企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，它的增長將直接影響企業(yè)競爭力。降低財務(wù)負(fù)債率，追求有價值的持續(xù)增長，以及增強(qiáng)品牌信譽(yù)是公司戰(zhàn)略重點。

第三步：創(chuàng)新焦點。

高周轉(zhuǎn)的銷售模式、合伙人制度（項目的跟投機(jī)制）、打造科技和產(chǎn)城一體化小鎮(zhèn)（產(chǎn)城融合）、人才發(fā)展戰(zhàn)略等。

第四步：商業(yè)模式。

地產(chǎn)開發(fā)模式，產(chǎn)業(yè)新城模式、產(chǎn)業(yè)投資商模式；國內(nèi)一至五線城市通吃，逐步拓展海外市場（如馬來西亞的碧桂園森林城市）。

當(dāng)然，在戰(zhàn)略洞察的過程中，管理者還需要具備由外而內(nèi)的思維模式，即終端消費(fèi)者-市場和渠道-公司產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注市場變化的根本驅(qū)動因素及目標(biāo)用戶的需求，以及要肯定市場的可增長性。

2.組織架構(gòu)與組織盤點

組織架構(gòu)由管理體系和流程構(gòu)成，展示了資源和權(quán)力如何在組織中分配與授權(quán)、如何行權(quán)與問責(zé)，組織架構(gòu)還展示了組織的決策流程和協(xié)作機(jī)制，以及組織的信息和知識管理。

組織架構(gòu)是由核心業(yè)務(wù)流程支撐的，服從于商業(yè)戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變動而調(diào)整。

進(jìn)行組織盤點的主要目的，是掃除組織戰(zhàn)略落地的組織障礙。而組織障礙分為兩類，“硬”的組織障礙和“軟”的組織障礙。

其中，常見的“硬”的組織障礙有兩種：

一是關(guān)鍵崗位的設(shè)計過于復(fù)雜，組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位的設(shè)置不是基于戰(zhàn)略需要，而是因人設(shè)置。

這種現(xiàn)象常見于國有企業(yè)，有一些“老人”或“位高權(quán)重”的人，因能力跟不上組織發(fā)展，但礙于情面需要在重要崗位上進(jìn)行安置。對于這種情況，可以設(shè)置一些非戰(zhàn)略性的崗位或設(shè)置行政支持類崗位，來安排這些跟不上公司發(fā)展的人員。

二是資源分配不合理，把握不住戰(zhàn)略重點，資源分配與戰(zhàn)略重點不一致。

比如大客車制造企業(yè)，B2B是其關(guān)鍵的業(yè)務(wù)模式，但是在很多汽車企業(yè)里，沒有產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位，一般由研發(fā)總監(jiān)兼任，這就是明顯的資源分配不均的問題。因此，對于大客車制造企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化崗位是非常重要的。

另外，最常見的“軟”組織障礙，就是組織中不健康的文化和劍拔弩張的緊張氛圍。比如企業(yè)過重的官僚文化、過于業(yè)績導(dǎo)向而不重視人員發(fā)展的文化等，由于存在各種內(nèi)部矛盾導(dǎo)致組織內(nèi)彌漫著的緊張氛圍，阻礙績效提升，導(dǎo)致高離職率。

3.關(guān)鍵崗位的人崗匹配

人崗匹配是人才盤點的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質(zhì)能力水平進(jìn)行匹配的過程。

一般根據(jù)崗位特性（知識技能水平、問題解決的難度和責(zé)任大小）把崗位分為3大類：運(yùn)營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、研究技術(shù)和職能類崗位。

不同的崗位有著不一樣的要求：運(yùn)營類崗位的職務(wù)有銷售總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長等，他們需要具備戰(zhàn)略思維能力，激勵人心的能力，能夠主動設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，敢于擔(dān)當(dāng)和善于贏取他人信任。

協(xié)調(diào)類崗位，如市場總監(jiān)、采購物流總監(jiān)等，需要有很強(qiáng)的人際影響力，做事靈活和具備大局觀。

研究技術(shù)和職能類崗位的管理者需要具備很強(qiáng)的判斷力和商業(yè)意識，能夠堅持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。

在進(jìn)行人崗匹配時，我們切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷，很多管理者都習(xí)慣于業(yè)績至上，只要業(yè)績好能力就強(qiáng)。

同時，切忌“暈輪現(xiàn)象”，看到人某一個方面的優(yōu)點，就推論該人無所不能。

4.人才地圖

明確了組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位要求，接下來很重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是以未來發(fā)展為導(dǎo)向，對現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。

繪制人才地圖最為核心的指標(biāo)其實是：發(fā)展?jié)摿Α?/p>

根據(jù)調(diào)研，60%的企業(yè)把潛力定義為：晉升更高一個職位層級的可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。

影響發(fā)展?jié)摿Φ囊蛩睾芏啵饕獏⒖家蛩赜校嚎冃А⒛芰Γㄋ刭|(zhì)）、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度以及其他因素等。

其中，績效是近一年內(nèi)取得的績效結(jié)果和取得的成就。根據(jù)我們的研究，績效是所有因素中對潛力預(yù)測最為重要的因素之一，約占25%～30%的比重。

最后，對于甄選出來的高潛力人才，準(zhǔn)備投入更大的資源進(jìn)行培養(yǎng)，誰都不愿意為其他公司做嫁衣，因此在進(jìn)行人才盤點時非常注重敬業(yè)度的評價。

（本文轉(zhuǎn)載于《泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力》，微信公眾號ID：taplowleadership）