海外EPC總承包項目財務(wù)風險管理實踐與探討

曲俊麗

摘要：隨著習近平總書記“一帶一路”合作倡議的推進，越來越多的國內(nèi)建筑施工企業(yè)到海外市場承接工程，包括石油、鐵路、水利等重大工程，并以EPC總承包模式居多。海外EPC總承包項目具有跨地域、模式復雜、合同額大、周期長等特點，所在國的政治因素、經(jīng)濟狀況、法律法規(guī)等諸多因素都會給總承包商帶來風險，其中財務(wù)風險尤為突出。相對國內(nèi)EPC，海外EPC管理會更復雜，財務(wù)風險更高，財務(wù)管理難度更大，如果風險防范失控，將會帶來巨大損失，項目可能由盈利變?yōu)樘潛p，因此，海外EPC項目風險控制尤為重要。文章首先介紹了海外EPC總承包項目財務(wù)風險管理現(xiàn)狀及重要性，然后對客觀存在的財務(wù)風險從合同、資金、稅收、成本、會計核算五大方面進行深入分析，合同風險分析了低價合同、合同幣種、結(jié)算付款條款，資金風險分析了流動性、匯率變動、外匯管制，稅收風險分析了稅收籌劃、稅務(wù)檢查、BEPS，成本風險分析了設(shè)計變更、材料采購、施工方式、管控意識，會計核算風險分析了內(nèi)外賬分離、核算滯后、財務(wù)管理水平，并以哈薩克斯坦市場為案例進行介紹，最后對如何來應(yīng)對這些財務(wù)風險進行了探討，提出了具體的風險控制措施。

關(guān)鍵詞：海外EPC;財務(wù)風險;財務(wù)管理;風險控制

近年來，隨著“一帶一路”合作倡議地推進，越來越多的國內(nèi)建筑施工企業(yè)到“一帶一路”沿線國家承接EPC項目，包括石油、鐵路、水利等重大工程。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2019年我國企業(yè)在“一帶一路”沿線的62個國家新簽對外承包工程項目合同6944份，合同額1548.9億美元，占同期我國對外承包工程的59.5%，同比增長23.1%。

一、海外EPC總承包項目財務(wù)風險管理概述

（一）海外EPC總承包項目財務(wù)風險管理的現(xiàn)狀

財務(wù)風險指在各項財務(wù)活動中由于各種難以預料或控制的因素影響，使企業(yè)有蒙受損失的可能性。海外EPC項目具有跨地域、模式復雜、合同額大、周期長等特點，所在國的政治經(jīng)濟狀況等諸多因素均會引起巨大財務(wù)風險。一些項目由于調(diào)研不充分或風險防范不當，面對不可預測的政治動亂、匯率變動、文化風俗等情況時，經(jīng)營發(fā)生了虧損，甚至血本無歸。

（二）海外EPC總承包項目財務(wù)風險管理的重要性

海外EPC項目多集中在發(fā)展中國家，如中亞、非洲、拉丁美洲等地，這些國家政治經(jīng)濟多變，法律不健全，相對國內(nèi)，海外EPC財務(wù)風險更高，如果風險防范失控，將會帶來巨大損失，項目可能由盈利轉(zhuǎn)為虧損。做好海外企業(yè)財務(wù)風險管理，有利于規(guī)避財務(wù)危機，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最優(yōu);有利于合規(guī)經(jīng)營，建立完善的風險控制體系;有利于通過低成本戰(zhàn)略參與日趨激烈的國際市場競爭，實現(xiàn)在海外的可持續(xù)發(fā)展。

二、海外EPC總承包項目存在的財務(wù)風險

海外EPC項目的財務(wù)風險是客觀存在并由多因素引起的，貫穿整個項目執(zhí)行過程，財務(wù)風險的管控水平直接影響項目經(jīng)濟效益，下面重點從五方面深入分析。

（一）合同產(chǎn)生的財務(wù)風險

1. 低價合同引起的財務(wù)風險

受多種因素影響，財務(wù)很少參與海外EPC項目招投標及合同簽訂，承包商為了中標，往往把投標總價壓很低，忽略了一些風險因素。如匯率變動引起的貶值風險、材料價格上漲風險等，合同中很少設(shè)置風險補償條款，一旦某一風險發(fā)生，項目利潤將受到損失。

2. 合同幣種引起的財務(wù)風險

一些國家法律要求必須以本國貨幣作為合同簽訂幣種，但軟貨幣不穩(wěn)定，波動較大，易發(fā)生貶值風險。如哈薩克斯坦法律要求居民企業(yè)之間簽訂本國幣種“堅戈”，A公司煉油廠合同因總包商屬于居民公司，合同含稅總價310.53億堅戈，簽訂時美元兌堅戈匯率為1：154，2014年2月11日堅戈單日貶值19.3%，匯率從1：155.5到1：185，合同價值損失19300萬元。

3. 結(jié)算及付款條款帶來的財務(wù)風險

合同規(guī)定的預付款比例低、結(jié)算次數(shù)少間隔久、結(jié)算款收回不及時等均會增加承包商墊付資金的風險，增加資金成本。如合同為軟幣種，結(jié)算與付款間隔天數(shù)也會帶來貶值風險，而這種風險往往沒有補償。

（二）資金風險

1. 資金流動性風險

業(yè)主因融資困難等原因?qū)е鹿こ炭钪Ц恫患皶r、項目無法關(guān)閉導致質(zhì)保金及尾款無法回收等情況，均會造成流動資金不足，而項目采購、施工等需要大量資金，海外項目土建分包商多為當?shù)毓荆茈y將資金風險轉(zhuǎn)嫁。因此，總包商資金流動風險增大，嚴重影響項目運營。

2. 匯率變動風險

海外EPC項目通常使用多幣種結(jié)算和交易，國際匯率的波動對經(jīng)營會產(chǎn)生很大的財務(wù)風險。項目多集中在發(fā)展中國家，如果以當?shù)貛藕炗喓贤芩趪呒皣H經(jīng)濟形勢影響大，風險抵抗力低，會帶來巨大的資金匯兌風險。

3. 外匯管制風險

外匯管制指一國政府為平衡國際收支和維持本國貨幣匯率而對外匯進出實行的限制性措施。如果項目所在國實施外匯管制，貨幣將無法自由兌換，資金轉(zhuǎn)移會受到限制甚至完全封鎖，項目經(jīng)營產(chǎn)生的收益無法匯回國內(nèi)。

（三）稅收風險

1. 稅收籌劃風險

海外EPC項目的一些成本無法列入外賬，導致外賬利潤過高，產(chǎn)生高額稅款，因此項目一般會進行稅收籌劃。受到財務(wù)人員海外經(jīng)驗不足及語言等影響，如果稅收籌劃依據(jù)的法律政策不準確、不合規(guī)，未按照所在國稅收政策足額繳納稅費，會產(chǎn)生稅收處罰風險。

2. 稅務(wù)檢查風險

海外EPC項目多集中在發(fā)展中國家，這些國家經(jīng)濟水平及人員素質(zhì)相對落后，法律不健全，稅收法規(guī)中不明確事項較多，執(zhí)行中容易產(chǎn)生分歧。因項目合同額大、周期長，在項目地一般屬于較大企業(yè)，所以征管部門稽查頻繁，往往針對分歧事項處罰，項目正常經(jīng)營受到影響。

3. BEPS行動計劃產(chǎn)生的稅收風險

隨著BEPS行動計劃在國際范圍的實施，跨國貿(mào)易越來越透明，跨國避稅風險越來越大。目前海外EPC項目施工材料主要由國內(nèi)出口，以轉(zhuǎn)移定價方式增加成本，減少當?shù)囟愂铡５獴EPS行動計劃的實施，相關(guān)機構(gòu)會加大監(jiān)管檢查力度，轉(zhuǎn)移定價將面臨較大的稅收風險。

（四）成本風險

1. 設(shè)計變更引起的成本風險

設(shè)計對于成本管理起著決定性作用，采購施工等都按設(shè)計圖紙進行。海外EPC項目往往工期緊張，總包商一般采用邊設(shè)計、邊采購、邊施工的方式。各國家不同的設(shè)計標準和業(yè)主提出新要求等多種因素導致設(shè)計變更頻繁，增加預算外成本。如長周期設(shè)備要提前定制，一旦設(shè)計尺寸變更，前期定制型號就無法使用，需要與供應(yīng)商協(xié)商變更，增加了預算外成本。

2. 材料采購引起的成本風險

材料成本在海外EPC項目成本中所占比重最大，占比60%左右，可見采購成本管理重要性。海外項目大多管理方式比較傳統(tǒng)粗放，成本浪費嚴重。材料大多為國內(nèi)采購再出口，通常采用最低價中標方式。一些供應(yīng)商先低價中標，然后以各種理由進行合同變更，導致最后采購總成本往往遠超預算成本。由于計劃不合理，項目為按時完工，大量材料以空運方式運到海外，增加了巨大的運輸成本。

3. 施工方式帶來的成本風險

業(yè)主聘請的歐美監(jiān)理專業(yè)水平高，有很豐富的海外工程管理經(jīng)驗，對施工質(zhì)量要求嚴格，而我國企業(yè)承接的海外EPC項目在制造、施工等方面大多還是參考國內(nèi)行業(yè)標準，標準的差異往往導致工程進度監(jiān)理不予確認、返工等結(jié)果，無形中增加了成本。

4. 管理人員成本意識薄弱

一些企業(yè)未將項目利潤納入考核指標，管理人員成本管控動力不足，尤其一些國有企業(yè)，重視安全及施工進度，但成本意識薄弱，不惜增加成本完成要求的工期。此外海外EPC項目管理團隊很多為臨時招聘組建，其中一些員工為第三方派遣，可能項目結(jié)束就離開，缺乏主人翁意識，成本意識淡薄。

（五）會計核算風險

1. 內(nèi)外賬分離核算風險

很多在海外經(jīng)營的國內(nèi)企業(yè)實行內(nèi)外賬分離核算模式。外賬滿足所在國會計核算的要求，依法及時申報納稅;內(nèi)賬滿足境內(nèi)母公司管理需要，統(tǒng)一境內(nèi)外業(yè)務(wù)集中核算。但兩套賬務(wù)體系增加了所在國政府稽查的風險。

2. 成本核算滯后

海外EPC項目施工分包結(jié)算進度和材料成本確認時點比較滯后，造成實際發(fā)生成本與財務(wù)核算成本在某一時點上有偏差，導致財務(wù)核算進度與工程進度有差異，帶來審計風險。

3. 海外財務(wù)管理經(jīng)驗不足

各國會計準則、外匯政策、稅制結(jié)構(gòu)的差異性和特殊性，客觀上給財務(wù)管理帶來了較大困難，對財務(wù)人員提出了更高的要求。大多財務(wù)人員海外經(jīng)驗不足，財務(wù)管理水平不高，加之語言障礙，對會計和稅收政策理解存在偏差，增加了財務(wù)風險。

三、海外EPC總承包項目財務(wù)風險控制措施

為保證海外EPC項目的經(jīng)營收益，必須防范于未然，建立風險防范機制與風險評估制度，制訂風險應(yīng)急預案，同時要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理方式，推進業(yè)財融合，將管理會計深入整個項目執(zhí)行中，加大成本管控力度，提高項目利潤。

（一）合同風險的控制措施

1. 加強事前調(diào)研

聘請中介機構(gòu)充分研究所在國政治、經(jīng)濟等政策，評估風險性，報價中按比例設(shè)置風險費。可參考中信保海外風險評估等級為不同國家設(shè)置不同比例的風險補償費，合同中設(shè)置風險補償條款，規(guī)避不穩(wěn)定因素帶來的損失。

2. 合理選擇合同計價貨幣

合同幣種盡量采用美元、歐元等硬貨幣，如果法律要求合同只能采用當?shù)貛艦橛媰r貨幣，總包商應(yīng)和業(yè)主協(xié)商在合同中規(guī)定總價保值條款，防范匯率風險。如采用硬貨幣保值條款或在合同中設(shè)置調(diào)價公式或是變更合同簽訂主體。

3. 加強管理會計運用

財務(wù)人員參與招投標、合同簽訂、結(jié)算及收款。加強審核合同中的結(jié)算付款、保函、信用證等條款，爭取有利總包商的條款。如增加預付款比例和結(jié)算次數(shù)，對于長周期設(shè)備按照訂單簽訂、發(fā)運、到貨及驗收等不同節(jié)點結(jié)算付款，減少結(jié)算與收款的間隔天數(shù)。

（二）資金風險控制措施

1. 加大“兩金”管理力度

加強應(yīng)收賬款清理力度，積極與業(yè)主溝通，加快資金回籠，降低資金平均回收期，保證資金良性循環(huán)，規(guī)避資金流動風險。存貨主要包含：工程施工大于工程結(jié)算的差額及材料庫存。海外EPC項目中前者比例大，可通過加速與業(yè)主結(jié)算來壓降，后者要優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，提高物資周轉(zhuǎn)率，控制采購進度。

2. 提高資金計劃執(zhí)行率

海外EPC項目合同金額大，運行期是資金使用的高峰期，大批的設(shè)備材料款和施工分包款要支付，為保證資金良性循環(huán)，必須合理安排資金流入與流出，強化資金計劃管理的精細化，精準確定月、周、甚至日的資金收付計劃額度，提高資金計劃執(zhí)行率。

3. 建立匯率風險預警機制

嚴密關(guān)注匯率，及時獲取外匯走勢信息，分析預判并制定應(yīng)對措施，可利用金融衍生工具，規(guī)避貨幣貶值風險。主合同計價幣種確定后，總包商應(yīng)盡量以主合同幣種簽訂分包、采購合同，將匯率風險轉(zhuǎn)嫁，通過外匯收支對沖，減少匯率風險敞口。嚴格資金統(tǒng)籌，及時將資金轉(zhuǎn)移至國內(nèi)，滿足項目需要的存量資金以硬貨幣存放，采用“高頻率低數(shù)額”原則兌換成當?shù)貛攀褂茫刂栖涁泿懦钟辛浚瑢⒊钟匈Y金貶值損失降到最低。

4. 做好盡職調(diào)查，避開外匯管制嚴格的國家

對已實施項目的國家突然進行的外匯管制，要尋找資本利潤調(diào)回的途徑，盡早做出安排，可以和一些公司進行貨幣互換，資金代付等業(yè)務(wù)。

（三）稅收風險控制措施

第一，投標前進行詳細的稅收調(diào)研，必要時借助專業(yè)機構(gòu)，以守法為前提，充分利用所在國的稅務(wù)優(yōu)惠政策及雙邊稅收協(xié)定，合理進行稅收籌劃，并制訂稅收籌劃方案。第二，保持與所在國稅務(wù)機關(guān)良好關(guān)系，嚴格履行納稅義務(wù)。與所在國會計師、稅務(wù)師事務(wù)所等中介機構(gòu)建立長期合作關(guān)系，及時了解稅收相關(guān)法律的變化及對項目經(jīng)營的影響。第三，加強稅務(wù)培訓，強化納稅意識。通過翻譯稅法、定期組織財務(wù)和業(yè)務(wù)人員學習所在國的稅收相關(guān)法律，樹立合法經(jīng)營、依法納稅的理念。

（四）成本風險控制措施

第一，提高設(shè)計優(yōu)化率，減少設(shè)計變更，將設(shè)計與采購、制造、施工無縫對接。針對設(shè)計標準不同，可與所在國第三方設(shè)計院合作，將設(shè)計標準轉(zhuǎn)換;針對業(yè)主提出的新要求，要及時取得業(yè)主確認的變更費用書面函，盡可能多地收集證據(jù)，為日后變更索賠提供依據(jù)。第二，學習歐美先進的成本管控模式，加強采購計劃，控制采購成本。對于技術(shù)復雜的大型、長周期設(shè)備提前部署和采購，爭取最優(yōu)價格;對于大宗材料等金額較大的采用集采方式，降低材料成本。第三，開展“開源節(jié)流、降本增效”工作，推行業(yè)財一體化，加大管理會計在項目中的運用。對成本結(jié)構(gòu)系統(tǒng)研究，將成本目標分解，分項落實，責任到人。將項目利潤作為管理人員績效考核關(guān)鍵指標，增強管理人員成本管控意識，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化。第四，實施項目剛性預算管理，嚴格控制預算外成本。以合同報價為依據(jù)編制項目財務(wù)預算，追求“量準價實”。一是成本控制員及時對本部門發(fā)生的成本進行統(tǒng)計和分析;二是財務(wù)部門每月進行經(jīng)營情況分析，與預算對比，查找差異原因，進行糾偏;三是項目完工后進行整體決算審計、預算比對，保證項目完工總成本不能突破預算總成本。

（五）會計核算風險控制措施

第一，強化制度及內(nèi)控體系建設(shè)。深入研究所在國法律法規(guī)基礎(chǔ)上，建立適合海外的一套財務(wù)管理制度與內(nèi)控體系，建立風險評估報告制度，加強對風險的預判。加強外賬管理，聘請國際知名會計師事務(wù)所進行審計，降低財務(wù)風險。第二，及時統(tǒng)計完工進度，按月與分包商結(jié)算，按月根據(jù)實際用料進行材料核簽，減少實際成本與入賬成本差異，降低財務(wù)核算進度與施工進度、業(yè)主結(jié)算進度的差異，降低審計風險。第三，加強財務(wù)團隊建設(shè)，重點培養(yǎng)業(yè)務(wù)與語言兼?zhèn)涞膯T工。以內(nèi)外部培訓相結(jié)合、集體學習、“師帶徒”、定期崗位輪換等多種方式，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)。

四、結(jié)語

我國承建的海外EPC項目多集中在政治經(jīng)濟狀況不穩(wěn)定、法律法規(guī)不健全的國家，財務(wù)風險更高，財務(wù)管理難度更大。客觀存在的財務(wù)風險控制的好壞直接影響項目的經(jīng)濟效益，因此只有積極去應(yīng)對，增強風險防控意識，建立風險預警機制，制訂風險防范措施，完善財務(wù)制度及內(nèi)控體系，不斷改善財務(wù)管理水平，才能保證海外EPC項目正常運營并實現(xiàn)經(jīng)濟效益，保證走向海外經(jīng)營的企業(yè)長久發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：中國石油工程建設(shè)有限公司）