新媒體環境下實體書店發展路徑探析

張之曄 李常慶

【摘要】受新冠肺炎疫情影響及電商平臺的擠壓，實體書店經營遭遇嚴峻挑戰。在新媒體環境下，以互聯網思維運營的十點書店以精準的顧客定位和商業愿景線上線下融通發展，打造復合業態文化空間，營造“人性尺度”消費環境，重視員工“知本”價值等經營特點站穩了腳跟，其經營之道為當下實體書店的發展提供了有益的借鑒。

【關? 鍵? 詞】新媒體環境;實體書店;十點書店;經營策略

【中圖分類號】G239.1 【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2021.01.010

由于互聯網電商平臺“碾壓式”擠占圖書銷售市場的份額[1]，實體書店生存狀態早已面臨嚴峻考驗，而 2020年突發的新冠肺炎疫情更是令實體書店經營狀況雪上加霜。后疫情時代，實體書店亟須尋找新的經營之道。

在出版蕭條的形勢下，日本著名蔦屋書店創始人增田宗昭依然對實體書店的力量堅信不疑，他認為“同時開展網絡與實體兩方面，才能認識到實體店的價值……尋找網絡和實體的真正協同作用，才是最佳的選擇[2]?！倍庙槃荻鵀榈男铝闶蹠晔c書店恰好是線上IP驅動的實體店鋪[3]。十點讀書品牌創始人林少認為，十點書店與傳統書店相比更像一家互聯網公司，他希望用新型零售模式去改造傳統書店。由5000萬線上用戶消費大數據驅動的十點書店作為網絡與實體結合的新型商業形態，為當下風雨飄搖的實體書店發展提供了有益啟示。

一、從十點讀書到十點書店

十點讀書從一個微博賬號起家，2020年，富有文藝情懷的福建人林少基于個人對讀書的喜愛開通了微博賬號“每日好書推薦”，每晚10點定時發布圖書信息或進行贈書活動，意外收獲了眾多粉絲， 積累了第一批忠實客戶，這是十點讀書的前身。

2012年微信公眾平臺方興未艾時，十點讀書自帶微博用戶流量入駐微信公眾平臺占得先機，進而引進風險投資，開啟了電商平臺和知識付費模式。從一個讀書公眾號擴展到10個公眾號矩陣，從最初的僅依靠廣告變現發展為“內容+廣告+出版+電商+融資”相結合的多種盈利模式，十點讀書成為擁有5000萬用戶的文化讀書類第一自媒體平臺[3]。

當自媒體平臺紅利飽和，盈利變現遇到瓶頸時，十點讀書又把閱讀的DNA延伸到線下，進一步擴展下游產業鏈，嘗試將5000萬線上用戶導流到實體業態，獲取新的流量入口。于是，兩家實體十點書店應運而生，成為十點讀書以實際場景滿足用戶需求、擴展商業版圖的新業態[4]。2018年，十點讀書在廈門萬象城開設了全國首家十點實體書店。首店經營面積630平方米，前3天客流量達到2萬多人，現場注冊會員達到3000多人，開業至今會員累計52000多人，除去疫情期間，每日客流達2000人，成為萬象城全場三大高客流品牌。2019年，十點讀書第二家實體書店——廈門中華城店開業，該店定位為“城市文化公園”，經營面積達2000平方米，試營業當日客流量達到8萬多人。

由此可以發現，從十點讀書到十點書店的商業模式不是一蹴而就的，而是在新媒體市場中經歷多年不斷的試水、修正和探索。多年來，為了滿足用戶不斷變化的需求， 十點讀書努力踩住內容創業的關鍵點，小步快跑、快速迭代，不斷創新運營內容和商業模式，從未停止探索新業態的步伐。

二、新媒體環境下十點書店的經營策略

十點讀書自帶多年積累起來的品牌IP和5000萬線上用戶，從線上自媒體轉戰線下新零售，連開了兩家實體書店，不僅在疫情實體書店倒閉風潮中依靠電商銷售和線上活動站穩了腳跟，而且逐步實現收支平衡，并于2021年初在北京開設了第三家實體書店，其新零售模式為新媒體環境下的實體書店經營提供了思路借鑒。

1.精準的顧客定位和商業愿景

找準定位，鎖定目標客戶群體是實體書店經營的關鍵?；诖?，十點書店需要找到核心消費人群，進而圍繞目標客戶群體開展服務，在有限的購物空間和消費時間內提高客戶消費意愿，從而實現盈利最大化。

十點書店定位為“為精致文藝女性提供知識、文化、生活空間”，這個決策來自十點讀書線上大量消費數據的支撐。十點讀書線上擁有5000多萬用戶，通過統計后臺消費數據形成了精準的顧客畫像：75%以上為精致文藝女性，其中25—40歲的女性用戶占比75%，25—35歲的女性占比60%。這些女性又可細分為三類人群：一是自由女性，她們擁有獨特的品位與個性，有閱讀、咖啡、個性文創好物消費的需求;二是成長女性，她們屬于職場中堅層，追求自我成長與價值實現，有對知識課堂與社交活動空間的需求;三是家庭女性，她們經濟穩定，家有小孩，努力平衡工作與家庭關系，有親子活動、孩子閱讀陪伴、少兒教育知識付費、自我閱讀提升的需求。十點書店致力于為這些女性提供知識、文化、生活服務， 所有經營內容都圍繞此需求原點展開。

在顧客精準定位的基礎上，打造一億女性深愛的美好文化生活品牌，成為十點書店的商業愿景。書店賺錢不能只靠賣書，還要在“書與非書之間”做文章。十點書店一方面對標日本蔦屋書店、臺灣地區誠品書店等新概念書店，力圖打破傳統書店主要依靠售書的經營模式，以書為起點，致力于將書店打造成文化生活體驗互動的多業態消費場域;另一方面“以線上打線下”[5]，通過5000萬用戶消費潛力賦能線下書店，將線上優勢與線下場景打通，打造新媒體環境下的新零售書店業態。

2.用互聯網思維打造實體書店，線上線下融通發展

與傳統的新華書店及誠品書店等新概念城市書店不同，十點書店脫胎于十點讀書微信公眾平臺，誕生之初就自帶互聯網基因，站在千萬級粉絲的肩膀上。書店創店之初的布局就是用互聯網思維打造線下書店，線上線下聯動發展：線上平臺導流到線下實體，線下消費反哺線上運營。線下實體探索是線上產業鏈的延伸，線下場景消費又帶動線上購物，兩者不是割裂的，而是在新零售的業態內互相借力，最終形成線上線下流量交互的盈利閉環。

首先，十點讀書以線上新媒體矩陣為母體，為線下十點書店賦能，其最重要的能量來自十點讀書多年經營形成的強大品牌IP。十點讀書線上矩陣的5000萬用戶對十點讀書的品牌認同度很高，且具有進入實體書店進行現場體驗、消費的愿望。“十點好物”“十點課堂”等線上欄目也延伸到實體書店，把線上積累起來的講師、作家、名人資源導入線下真實場景，由線上電商和知識付費積累起來的付費用戶也同樣具有消費能力。此外，十點書店還將線上電臺延伸到線下，讓5000萬用戶進店即可體驗熟悉的聽書場景，實現了全閱讀場景。

其次，以十點書店的線下場景消費反哺線上品牌。無論是線上電商還是線下商業策劃，都需要了解顧客需求，思考怎樣做才能提升顧客消費體驗，而實體店就是與顧客建立真實連接的場域[6]。十點書店通過實際購物場景接觸顧客，不但可以驗證十點讀書后臺數據客群畫像的精準性，還可以在真實空間切身體驗顧客需求，從而為十點新媒體矩陣調整運營策略提供依據。此外，線下書店還通過門店的互動裝置、掃碼小程序、人臉識別系統、電子標簽等精準統計客流量及用戶需求，將用戶信息導回到線上[7]，通過用戶對書店的美好體驗進一步提升十點品牌的影響力和美譽度。

3.以書為起點和核心，打造復合業態文化空間

圖書在物欲橫流時代的精神價值是不可估量的，但在電商平臺的沖擊下，實體書店固守單一售書的盈利模式已很難生存。在書店經營的“大航海時代”，只有以圖書和知識提供作為經營的起點和核心，尋找開放多元的復合經營模式，將書店打造成知識融合生活的全新體驗空間，才能滿足顧客多元的消費需求。

為此，十點書店建構了“6+X”復合業態模式。

一是圖書。圖書是十點書店經營生態構建的基礎和起點，本著對25—40歲精致文藝女性目標客群的迎合與引領，十點書店選書團隊從數十萬書目中精選出幾萬冊生活美學、藝術創意、職場成長、親子育兒等圖書呈現在讀者面前，盡量挖掘書與書之間的延展與聯系，為用戶提供紙質閱讀提案。

二是好物。十點書店以圖書為導引，精選日常實用、富有美感與質感的數千種物品，涵蓋衣、食、住、行、讀、寫、玩、樂等多維需求。

三是咖啡。十點書店“用一杯咖啡陪伴閱讀”，不僅向顧客提供手工精磨咖啡，還摒棄了“書結完賬才能帶入咖啡館”的成規，顧客可一邊喝咖啡一邊閱讀，不受約束，打破了消費的邊界，讓顧客停留。

四是書房。十點書店在店內布置了一個理想的閱讀與文化藝術空間，讓顧客體驗沉浸式閱讀氛圍。

五是課堂。十點書店把線上知識付費空間搬到線下，把線上多年積累的“十點課堂”優質講師邀約到書店，通過書店的“生活大學”為顧客提供真實的學習場域，從而為書店經營提供了一種新的可能。

六是“小十點”。十點書店目標客群中有很大一部分是年輕媽媽，小十點”就是一個專為0—8歲兒童設計的閱讀成長空間，以滿足年輕媽媽的需求。

此外，十點書店還通過文知活動和多個品牌進行跨界合作，以開放和包容的姿態與異業聯合，謀求新的增長點，從而滿足顧客的各種需求。

4.營造“人性尺度”消費環境，增強顧客黏性

實體書店購物相較網店購物的一大優勢，就是可以提供舒適的符合“人性尺度”的購物空間，讓用戶忘記身處賣場，在書店中“感受到風景”[2]。所以，書店的購物空間營造需要在舒適感上下功夫，將環境舒適度做到極致。

兩家初創的十點書店都是選址自然環境優美、富有文藝氣息的濱海城市廈門。十點中華城書店定位為“城市文化公園”，試圖在2000平方米商場空間內建造一座文化公園。全店設置了幾百個座位，布滿綠植，采用原木色調，柔和的燈光，無須消費也可以坐下來休息和閱讀，給讀者提供了一個自由舒適的空間。優美的書店環境吸引了顧客駐足和停留，增強了顧客黏性，進而提升了消費的可能性。

5.重視員工的“知本”價值

增田宗昭認為，現代企業正在從投資驅動向創新驅動轉變，有創造力的企業依靠的是知識資本，而不是財務資本，有創新能力的員工就是企業最重要的知識資本。

十點讀書擁有300多名員工，分布在內容制作、廣告營銷、知識付費等部門，其中十點書店有70多名員工。為了充分釋放員工的創造力，十點書店實行扁平化管理方式，員工之間更多的是伙伴關系而不是上下級關系。每個員工面對的首先是顧客而不是上級領導，每個員工思考的是如何提高顧客價值，然后將各自的想法連接起來，協同實現。為了充分發揮員工的創新能力，十點書店為員工提供了較好的績效與晉升機制，設置了固定的半年度晉升調整窗口，讓每個員工都朝目標努力。而且，書店員工大多由十點讀書的粉絲或讀者轉化而來，對企業價值理念有較高的認同感。熱情、溫暖、專業，是十點書店對員工的基本要求，其所招募的員工都要求具有學習力、創造力和好奇心，從而保障書店創新的氛圍。

三、結語

作為一家新型城市書店，十點書店的新零售模式還在嘗試、驗證階段，依托線上用戶流量和已形成的IP影響力為線下實體店導流究竟有多大效果？線上所得的利潤能否支撐線下實體店的運營成本和快速擴張[6]？線上微信公眾號“輕”模式起家的十點讀書能否經營好線下實體店的“重”形態？這些都需要經歷市場和時間的檢驗[7]。但是，作為新媒體環境下以互聯網思維運營的十點書店，無疑給當下實體書店經營帶來了諸多有益的啟示。

企業活動的本質是創造和創新，從十點讀書到十點書店，十點公司的經營模式不斷更新迭代，嘗試多觸角跨界拓展商業版圖。十點書店不僅是環境舒適、選品精良的實體書店，也是用互聯網思維運營、由大數據驅動的新型跨業商業形態。在跨界融合的大趨勢下，互聯網思維運營下的十點書店聚集了諸多消費場景，由書店、自媒體、APP形成的產業閉環實現了用戶閱讀、聽書、生活、社交等需求的全場景覆蓋。文化行業的新零售2.0時代正在開啟，十點書店線上線下融通盈利閉環的形成，為業界提供了新的商業思路。

網上和實體是不同需求的兩個面向，二者可以相互借力。一方面，網絡電商平臺因其高效便捷、價格低廉、品種豐富等特點擠壓了傳統實體書店的生存空間;另一方面，網絡電商平臺也面臨平臺泛濫、同質化競爭的發展瓶頸，而實體店以其即時性、直接性和真實舒適的購物體驗使其仍具競爭優勢。傳統實體書店只有充分認識這些優勢，以顧客價值為核心創造出留住顧客的空間，并充分利用大數據描繪顧客畫像，精準定位顧客需求，打通不同業態經營邊界，對顧客生活方式進行精準提案，才能煥發勃勃生機。

|參考文獻|

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