國有企業應收賬款精益治理路徑探析

吳文華

(中國航空工業集團公司洛陽電光設備研究所，河南 洛陽 471000)

一、引言

近年來，為貫徹落實關于國有企業“瘦身健體”、提質增效的有關精神，國資委已在國有企業全面部署開展“兩金”壓控專項工作，并將“兩金”壓控專項工作完成情況納入企業和企業負責人年度經營業績指標體系。盡管各單位多措并舉，積極推進“兩金”壓控工作，但是“兩金”指標正逐漸成為各單位經營業績考核體系中的短板指標。其中，應收賬款問題尤為突出。鑒于此，構建國有企業應收賬款精益治理體系，加速應收賬款清收和周轉，已成為盤活存量資產、提升企業整體運營效率、實現企業高質量發展的必由之路。

二、國有企業應收賬款管理現狀

1.應收賬款的管理組織

目前，收入合同簽訂、產品交付、發票掛賬、貨款催收一般由各單位銷售部門負責，往來對賬一般由財務管理部門負責，考核獎懲一般由綜合計劃部門負責。這樣的基于組織架構的平行的職責安排雖然分工明確、各司其職，但是在應收賬款實際管理工作中往往因跨部門溝通、協調不暢，導致諸多弊端。如銷售部門簽訂合同后，往往直接通知下達投產、采購計劃，而不會將產品交付時間節點、約定回款節點、回款形式(現款或商業票據)等信息傳遞至財務管理部門和綜合計劃部門；財務管理部門按月度或季度與客戶核對往來賬目，能夠發現未達賬項，但也只能事后反饋，倒逼銷售部門聯系客戶補充掛賬，而無法事前預警和事中控制；銷售部門按期聯系客戶催收貨款，往往不會把催款詳情(如產品型號、批次等)信息傳遞至財務管理部門，以致款項到賬后，財務管理部門無從分辨款項來源和性質，無法向綜合計劃部門傳遞精準、可靠的考核獎懲依據，導致考核工作陷入扯皮、流于形式。

2.應收賬款的記載維度

國有企業按照國家統一會計制度開展應收賬款的確認、計量、列報，以期末余額的形式、按照對方單位和賬齡維度反映在賬頁、資產負債表及其附注中。然而，賬齡是對應收賬款自確認至今的掛賬時間長短的度量，是面向過去的一種不完整的描述，它既無法反映產品交付最初環節(如ERP發貨)到應收賬款確認的中間過程，又無法反映該筆應收賬款面向未來的有關信息，如客戶是否確認應付賬款、距賬期時間、是否逾期等。

3.應收賬款的考核邊界

由于國資委對國有企業應收賬款的考核邊界是期末余額，這就意味著即使以商業票據等形式“回款”，依然被經營業績考核規則認可。用商業票據將應收賬款終止確認，雖然符合會計制度和準則的規定，但真的意味著應收賬款管理結束了嗎？其實不然。這里有兩個方面的問題：一是商業票據存在信用違約、到期無法兌付的可能；二是商業票據因票面金額(往往是金額過大)而存在無法背書變現的可能。以上兩點都導致應收賬款實質上仍然存續，仍需持續管理直到最終變現。

三、國有企業應收賬款精益治理路徑

1.設立項目組織架構

由于應收賬款精益治理實施沿著企業產品價值鏈主軸流轉多個部門，因此需要超越傳統的行政組織體系，建立跨職能部門的項目組，負責對應收賬款精益治理的資源調配、具體實施、過程監控及重大問題的統籌、協調。具體地，包括以下兩個層面(見圖1)：

(1)推動支持組。組長由本單位主要負責人擔任，副組長由本單位主管經營、財務、生產等的負責人組成，成員由相關部門負責人和精益專家組成。其主要職責是：確定項目的邊界和參與人員；批準項目總體計劃或方案；批準績效考核方案；定期現場督導項目執行情況，及時糾偏，為項目開展提供外部資源支持；導入精益管理理念、方法和工具，對項目實施中的重點困難予以輔導解決。

(2)執行實施組。組長一般本單位由主管經營、財務的負責人擔任，副組長由經營計劃、銷售管理、財務管理等部門負責人擔任，成員由各部門業務骨干擔任。其主要職責是：制定項目總體實施計劃或方案以及考核方案；編制分期具體工作計劃并推進落實，將完成情況或交付物反饋至推動支持組；針對項目執行問題，定期組內項目例會，將會議記錄反饋至推動支持組；定期總結項目實施過程中案例和方法，完成制度和流程固化。

圖1 項目組架構

2.查找應收賬款管理問題

(1)應收賬款占用情況分析。按往來單位、產品或合同項目，列示應收賬款占用絕對值，計算應收賬款占營業收入的比例和應收收款周轉天數等指標，通過對比分析和趨勢分析方法，與預算計劃、歷史同期、行業平均水平進行比較，找到差距點。同時，以歷史回款周期或合同約定回款周期為標準，判斷并鎖定的超期應收賬款之后，應區分哪些屬于外部客觀因素導致的占用，哪些屬于需要進一步分析具體原因并有治理必要。

(2)運用“二八法則”。對于識別出來的不合理的應收賬款，應抓住關鍵少數，運用“二八法則”，以市場區域、集團內外等維度進行劃分，將占用金額較大的排名靠前(如前十位)的主要客戶找出來，予以重點關注，開展專項治理工作。

3.建立應收賬款因果臺賬

(1)打開業務流程。應收賬款從確認到形成銷售現金流是一個過程，如果將此過程視為一個“黑箱”，在交付產品、賬期屆滿后才聯系客戶催款，這樣的做法不僅缺乏主動性，而且可能因不確定因素導致回款遲滯。為了規避損失貨款時間價值，應運用精益思維，深入“產品交付-掛賬-貨款回收”的現場，按照上一節點條件達成才能轉至下一節點的串行因果邏輯，以時間為軸，將整個流程進一步打開，明確本單位可以控制或影響的節點，形成應收賬款因果臺賬基本框架(見表1)。

(2)明確內部責任。應收賬款精益管理的目標是加速貨款清收，這需要各參與部門在因果臺賬的框架下明確責任、協同配合，在每個節點完成業務工作的同時，生成業務數據、計入因果臺賬中并觸發下一節點，最終完成銷售收款循環。具體如下：

一是銷售部門職責。在合同條款中明確產品交付時間、結算比例、回款周期和回款方式(現款或商業票據)，維護應收賬款因果臺賬基礎信息；按照合同約定時間節點發運產品；從產品發運部門回收產品交付反饋單，向財務部門提交收入確認申請；按照客戶要求，通知財務部門開具銷售發票；從財務部門領取并郵寄銷售發票；追蹤銷售發票在客戶內部流轉進程，督促客戶完成財務掛賬；配合財務部門與客戶開展往來賬款核對；跟蹤應收賬款賬期，確認回款對應的應收賬款因果臺賬中的合同信息，核銷相應記錄。

二是財務部門職責。依據銷售部門的申請，確認產品銷售收入；依據銷售部門的申請，開具銷售發票；通知銷售部門領取銷售發票；按月或季度與客戶核對往來賬款，督促銷售部門牽頭消除往來未達賬項；溝通客戶財務部門，根據本單位應付款項結算需求，合理籌劃本單位應收賬款以商業票據回款的結構，加速應收賬款間接變現。

三是產品發運部門。按照銷售部門發貨指令，發運產品至客戶；取得經客戶確認的產品交付反饋單，并移交至銷售部門。

表1 應收賬款因果臺賬基本框架

(3)運用信息化平臺。應收賬款因果臺賬橫向涉及客戶、產品批次、合同等多個維度，縱向涉及從發運產品到回款變現的多個時間節點，是一個全方位、全流程的精細化管理工作，手工維護、處理、分析工作量大，加之這個過程由銷售部門、財務部門、產品發運部門共同參與，因此需要借助信息化手段。應收賬款因果臺賬嵌入信息系統，不僅可以提高業務數據處理效率，而且可以為各參與部門提供一個信息共享平臺。

(4)建立標準周期。由表1可見，整個流程被劃分出若干個階段和時間節點，各階段串行連接，每個階段由一個部門負責。基于此，在開啟流程后，監控并記錄每個時間節點，形成樣本庫，再運用統計手段得出各時間區間的標準周期，以此衡量各責任部門應收賬款精益管理績效。在建立標準周期時，應注意分類管理和動態管理。所謂分類管理，即針對不同客戶、產品類型分別統計、設定標準時間周期，以精確匹配管理權責；所謂動態管理，即隨著業務環境和管理水平的變化，動態調整既有的時間周期標準，保證激勵、約束手段的有效性。

4.治理過程顯性化

為實時更新項目進展，實現問題和效果顯性化，可推行看板管理機制。各責任部門在應收賬款精益治理過程中，根據權責設置，分部門、小組并落實至個人，對問題和效果顯性化列示；每月，執行實施組對各部門工作匯總分析后，在項目例會上向推動支持組報告項目進展情況，并根據會議紀要，對各事項進行持續跟蹤。為提升顯性化效果，應著重關注有關工具的應用。

(1)可視化管理。明確年度目標、月度目標、各期完成值、目標差距等，充分利用各類圖表，配以顏色管理，對相應指標進行可視化標注，如綠色(已完成指標)、黃色(預警指標)和紅色(問題指標)。

(2)PDCA循環。對項目推進中識別出的問題和項目例會中明確的行動項，應當拉條掛賬，明確責任部門、責任人、交付物和時間節點，形成計劃(P)。由執行實施組負責組織各部門推進實施(D)。在執行過程中或既定節點，推動支持組到業務現場開展督導、點檢，及時糾偏并確認計劃執行是否達成預期(C)。根據檢查結果，一方面，對成功經驗進行總結，盡可能固化標準，納入流程管理體系；另一方面，對遺留問題，則明確行動項(A)，迭代至下一個PDCA循環。

(3)定量分析。從應收賬款因果臺賬中提取各區間時間節點的實際完成值，與標準周期進行對比分析，進而得出時間價值盈余，以此作為各部門績效考核的依據，公式如下：

時間價值盈余=應收賬款回款額×(標準周期天數-實際占用天數)×同期貸款年利率/365

5.創新激勵約束機制

(1)樹立利益共同體理念。應收賬款治理關乎單位整體經濟利益，且以項目組形式推進。鑒于此，需要在績效考核兌現中融入“一損俱損、一榮俱榮”的利益共同體理念，即項目組內各部門均因項目整體治理效能的提升而獲得獎勵，均為項目整體損失而承受處罰。當然，在這個過程中，厘清責任邊界、明確主要責任或貢獻部門是前提，以兌現獎懲的主要部分。通過這種方式，可有效增強項目組的整體凝聚力和執行力，引導項目組內各部門主動加強協作和交流，主動提升工作效能。

(2)提升激勵時效性。應收賬款精益治理的關鍵是時間管理，因此在日常管理中，可推行即時、小額、可視性強的獎勵機制(如內部獎勵券)，體現參與感和獲得感，激發員工主動性和創新意識，快速參與改善行動，將改善效果積少成多。

(3)實行積分制度。建立積分規則，對項目組成員在應收賬款治理中的績效和合理化建議，按照重要程度或影響范圍，予以獎勵積分。這些積分可作為年度評先、職稱晉升的依據。當然，需定期(如三年)對積分進行清零，以激勵員工持續推進改善行動。

四、結語

國有企業應收賬款精益治理是一種思維變革，改變了對管理信息的“等、靠、要”的思維模式，代之以“時間價值為驅動，因果分析為邏輯”的主動、精細管理思路；國有企業應收賬款精益治理是一個系統工程，它需要建立一套支撐項目推進的組織架構，引入精益管理的方法和工具，結合單位實際情況，梳理、分析和打開業務流程，找到問題的突破口和切入點，進而不斷提升管理效能；國有企業應收賬款精益治理是一次全員行動，它需要上至單位負責人，下至業務一線人員充分發揮主觀能動性，積極、即時參與改善行動，以“小步快跑”的模式，抓住問題的主要方面，持續推進改善。