關鍵績效指標法在石油企業績效管理中的應用

作者簡介：馬小川，（1990.09-），男，漢族 ，山東省濰坊市，助理工程師、大學本科，研究方向：石油零售行業發展趨勢。

摘要：關鍵績效指標法的科學應用能夠最大程度上利用企業的人力資源，發揮人力的作用和價值，促進企業經濟效益的提升。本文主要針對石油企業績效管理過程中關鍵績效指標法的相關應用和作用進行探究，希望能為石油企業的穩定發展提供一定的參考。

關鍵詞：關鍵績效指標法;石油企業;績效管理

1 前言

在企業人力資源管理中，績效考核是重要的工作內容，績效考核指標用來評判員工獎金核發、升職調薪以及培訓安排等相關工作，能夠最大程度上激發員工的主觀能動性和工作積極性，對于員工個人的成長和企業的長遠穩定發展有著至關重要的意義。因此，需要加強對關鍵績效指標法的重視和正確認識，科學應用關鍵績效指標方案開展績效考核工作，充分發揮績效考核的作用和價值，順利實現企業經營的目標。

2 關鍵績效指標法概述

企業為了實現生產經營目標應用特定的指標和標準，采取科學方法對員工工作行為和貢獻進行評價的過程被稱之為績效考核。績效考核是一項周期的系統的工程，包括設計目標責任體系、戰略目標體系、評價標準、指標評價體系以及評價方法等相關內容。開展績效考核的目的是為了提升企業的獲利能力，提高企業的核心競爭力，增強企業綜合實力。結合不同企業的特點，可以選擇多種績效考核方法，當前常用的績效考核方法包括排隊法、評價中心法、全方位考核法以及成績記錄法等。關鍵績效指標法是隨著時代發展不斷衍生出來的一種新的管理方法和管理模式，是一種系統化的績效考核方法。關鍵績效指標法的重點在于在指標體系當中提取對目標有增值作用的關鍵性指標，并通過逐級分解將之分派到不同部門的員工身上，將員工日常工作與企業的整體發展緊密結合起來，提高員工對企業發展的參與感，從而能夠把企業的經營戰略轉化為員工的具體工作。構建新型激勵約束機制，全面提升企業的盈利能力。[1]

關鍵績效指標法又常被稱之為KPI，相對于其他評估方法來說，該方法標準比較鮮明，容易做出評估預斷，簡化考核程序。受到廣大企業的認可和應用并取得了良好的效果，企業生產過程中重要的三個基本要素分別為勞動對象、勞動力和勞動資料，其中勞動力直接影響企業的生產質量和生產效率，與企業的長遠發展與經濟效益的提升有十分密切的關聯。如何衡量生產指標統計預測分析勞動力的價值，對于幫助企業更好的利用勞動力，發揮勞動力的作用有至關重要的意義。因此，關鍵績效指標法具有良好的應用價值，但從當前關鍵績效指標法應用實際情況來看，仍然存在一些問題。比如，在進行較為簡單的工作標準制定以及定性指標設置時存在一些困難，影響指標制定的合理性和科學性。[2]

對于石油企業來說，關鍵績效指標法的應用能夠更好的評估石油企業各部門員工開展工作的實際效果，從結果入手激發員工的工作動力。結合具體管理實踐和生產經營需求，石油企業常見的關鍵業績指標主要包括人員類指標、組織類指標、營運類指標和效益類指標4種。人員類指標包括全員勞動生產力、反腐倡廉工作推進效果以及人力資源的穩定性和依法經營的進度等。組織類指標指的是客戶服務滿意度和服務效率，而營運類指標包括銷售總量、市場份額等宏觀的評判指標。效益類指標包括各種經濟評估指標，例如投資資本回報率、噸油營銷成本、噸油稅前利率以及EVA等。[3]

3 石油企業績效管理存在的問題

3.1 績效指標缺乏針對性和科學性

從當前國內石油企業績效管理工作實際開展的情況來看，普遍存在績效指標設置不合理、不科學、不全面的問題。石油企業財務層面指標占比過高，甚至很多企業只是以財務指標進行考核，缺乏對整體業務的考核。相關考核標準并不能夠反饋員工的真實工作能力和工作情況。沒有針對客戶公司內部運行和學習成長方面的考核，導致員工更多的將精力和時間放在如何提高銷售量上面，其他方面的工作效率相對不足。另外，當前石油企業績效設置的指標權重也相對不合理，基礎工作所占指標權重過高，其他項目并沒有得到細分指標不夠嚴謹和明確，缺乏針對性、科學性和有效性。[4]

3.2 無法發揮激勵員工的效果

績效考核應用的主要目的在于激發員工的工作積極性和主觀能動性，提高員工工作效率，發揮人力資源的價值，促進企業經濟效益的提升。雖然當前絕大多數企業已經認識到績效考核工作的意義和價值，并開展一系列工作推進績效考核活動。但從實際執行情況來看，并沒有起到明顯的激勵員工的作用，反而給員工帶來很大的工作方面的壓力，影響員工工作效率的提升。其次，在確認績效考核指標過程中，偏離了企業實際發展的方向和企業的發展戰略，無法幫助企業有效落實工作目標，導致員工日常工作目標與企業實際發展情況不一致，影響績效考核工作的順利落實。另外，當前員工和部分領導并沒有認識到績效考核的重要意義，相關績效考核指標的設置和獎懲機制不夠科學，導致績效考核工作的激勵作用難以表現出來，很多員工甚至認為績效考核與自身發展無關。由于績效制度所制定的獎懲力度比較小，也無法發揮約束員工的作用，嚴重限制了績效考核的職能。[5]

3.3 缺乏定期績效的交流和溝通

石油企業目前雖然已經普遍建立了一套完整的績效考核制度，但在績效評估過程和目標設置過程方面缺乏有效的溝通和交流。在績效制度運行一段時間之后，也沒有針對其中出現的問題進行有效探討和解決，導致現有的績效制度存在很多漏洞和不足，影響績效考核的結果。當前石油企業績效管理普遍存在重視考核結果，而輕視考核過程的問題，簡單的考核數據無法幫助管理者和經營者進行科學長遠的決策。績效反饋流程的匱乏也無法幫助被考核者及時改進績效，甚至會造成被考核者的抵觸心理，影響績效考核工作功能的發揮，無法形成良性閉環管理系統。

3.4 績效考核流程不合理

企業績效考核情況是否能夠順利穩定的完成與運行管理的力度有十分重要的聯系。但目前很多石油企業績效管理流程依然存在表面化、形式化的問題，相關制度落實不到位。績效考核制度運行管理期間，各部門缺乏必要的監督和溝通，相關考核結果以及獎懲措施的處理不科學，使得決策者無法獲得及時的績效反饋，難以起到考核的真實作用。

4 關鍵績效指標法在石油企業績效考核中的應用

4.1 科學進行關鍵績效指標的方案設計

結合石油企業績效考核期間存在的常見問題，需要進一步梳理績效考核的目的和要求，明確績效考核希望達成的目標，并在此基礎之上結合企業戰略發展方向，科學設計績效指標考核體系。首先，人力部門要針對企業生產經營現狀進行系統科學的分析，明確當前企業目標設定和績效評估過程缺乏的問題與不足，做好前期的人員調研和數據調研，立足于實際進行指標設計。引進先進的管理方案和現代化的企業管理標準，設計能夠適應于當前石油企業發展實際的綜合平衡的關鍵績效指標體系，引入平衡計分卡，發揮績效考核的綜合作用。石油企業通常體量較大，成立時間較長，長久發展的過程中已經形成了一套相對成熟的績效機制和考核機制。在新的發展背景下和經濟全球化的浪潮下，石油企業需要立足于時代發展的需求，結合股份公司的整體目標，樹立起績效管理體系的遠景目標，為股東創造更多的價值。

績效考核指標體系需要將員工的日常行為和工作與公司的戰略目標緊密關聯起來，重點在于幫助公司快速實現整體目標，能夠科學的衡量企業各級部門、組織以及個人是否可以順利完成，甚至超額完成公司制定的戰略與運營目標，為企業決策者科學和長遠決策提供有效的數據支持。方案的設計思路要基于石油企業關鍵成功因素來開展，結合影響企業發展的關鍵因素，推導出企業的關鍵績效指標，并將相關指標分派給每個部門與員工，從而可以逐級對企業生產力加以實施和控制。利用平衡計分卡的方法，可以將企業關鍵績效指標從員工成長、運營、客戶、財務4個方面進行財務與非財務的綜合性評價，有效解決傳統指標評價方法過度重視短期利益忽視長遠發展，以及重視財務評價而忽略非財務評價的缺陷，充分發揮績效考核機制的綜合效益。應用綜合與平衡的哲學思想，將公司的愿景和戰略轉化為下屬各責任部門，結合公司總體的需求確定基層的具體目標。

4.2 確定關鍵績效指標的權重

為了保證石油企業關鍵績效指標法的優勢能夠充分發揮出來，還需要結合企業發展方向明確關鍵績效指標的權重，以推動石油企業的可持續發展。石油企業組織結構主要包括銷售業務、職能管理、投資建設以及物流運營等相關部門，不同部門在企業生產經營中所承擔的角色和功能也各不相同，所以在進行指標權重設置方面不能一概而論。要結合部門自身的特點和職能進行判斷，做出合理的指標分配，這樣才能夠更好的激發每一名員工的工作動力，發揮各個部門的特長，為企業良好的運轉奠定堅實的基礎。比如，對于職能管理部門來說，在指標設置方面需要以基礎保障指標作為重點，在銷售業務部門指標衡量時，要將銷售客戶指標和利潤作為評估重點。

4.3 優化績效考核流程

績效考核管理體系是一個閉環往復的過程，需要持續關注目標設定、績效評估、溝通反饋以及持續改進主要管理環節中的流程優化，使得績效管理工作能夠順利穩定的推進。同時，隨著時代的發展和企業經營模式的變化，相關績效考核的方式和目標也要隨之變化，關鍵績效指標的設定是動態調整的過程，要能夠匹配企業生產經營的實際，結合被考核單位內外部經營運行情況進行全面判斷。在績效考核目標設置過程中，要與被考核人員和被考核部門進行充分的溝通并達成一致，最大程度的調動被考核單位和個人的工作積極性。其次，要優化溝通反饋流程，人力部門在每個考核周期，要準確、及時、完整的記錄被考核人員和部門的實際績效，并做好績效信息的匯總以及評估，明確目標和實際之間的差距，做好與被考核單位之間的溝通和交流，為后續績效考核的推進奠定堅實的基礎。

4.4 應用信息化考核方案

隨著科學技術的飛速發展和計算機技術的廣泛應用，在績效考核的過程中也普遍應用信息技術以優化考核流程，簡化考核方案，提高考核的準確率。原有的石油企業績效考核工作往往以人工考核和計算為主，相關考核數據和考核結果難以及時共享，通常需要在某一階段結束之后才能得出相應的考核結果，考核思路較慢。同時，人為因素所造成的誤差也比較多，影響考核結果的有效性，難以對考核過程的作用進行有效監督。計算機技術在績效考核中的應用可以實時獲取各種考核數據，幫助管理人員結合相應的考核指標分析績效考核的實際效果，充分發揮績效考核的監督指導作用。管理人員利用實時共享的績效考核數據，也能夠快速分析績效考核過程中存在的問題，并加強對績效考核制度的改革，使之能夠與企業生產經營的目的有效匹配起來，全面提升績效考核的職能作用，完善績效考核評價系統。

4.5 細化績效考核目標

績效考核工作是層層推進的過程，首先，結合企業以往生產經營情況以及戰略發展需要確定企業年度管理目標并達成共識之后，以此為依據建立企業績效考核指標體系。然后，宣傳部門對年度管理目標要進行分解和量化，形成具體的部門考核方法。財務部門根據年度管理部目標，需要對相關技術經濟指標、成本指標、利潤指標等量化指標進行分解，并形成完善系統的預算管理指標體系。其次，企業管理部門結合預算管理指標的數據，確定納入績效考核指標的權重，形成重點考核單位的指標考核方法。各專業部門需要結合目標管理細化其他方面的專業指標，并制定系統完善的重要管理過程、控制方法與策略。各部門在專業管理考核條款當中要體現相應的考核內容以及管理方式，并輔助相應的考核標準，形成完整的專業管理考核方法。另外，企業基層部門和單位要對考核指標進行又一步的細化，分解績效考核指標之后，結合企業整體發展的實際情況，按照逐級展開、下級目標保障上級目標的原則，制定基層績效單位考核辦法，并組織細化崗位工作標準，將之發送給每一名員工。

進行績效考核指標評價的過程中，目標歸口管理部門需要結合企業規章制度定期評價管理目標的進展情況，在專題會議上由職能部門講評目標進展并布置下月的重點管理工作。在下一個月專題會議召開的時候，要跟蹤改進情況并完成評價，形成一個閉環的、良性的管理體系。在定期考核的過程中，針對沒有完成的目標指標的情況，要組織相關工作部門和個人分析原因作出準確的判斷，制定相關對策方案并復查整改情況。在每一年度指標匯總和綜合評價的過程中，要對年度指標完成情況進行系統的分析，并將分析結果作為下一年度進行指標設置的依據，從而可以對企業發展的績效考核指標進行持續改進。

4.6 充分發揮全員績效考核的作用

績效考核的結果不僅與員工個人獲得的獎金和薪酬掛鉤，也與員工后期的職業發展、職務晉升和人員任用有密切聯系。所以，要實現員工個人職業規劃與績效提升的緊密結合，加強員工對績效考核工作的重視和正確認識，從而可以積極主動的參與到績效考核流程中來，通過行之有效的績效考核方案，加快公司的發展進程提高員工的執行力，保證企業戰略目標的實現在。績效考核期間要全面應用信息化管理系統，通過開發企業績效考核軟件實現考核數據的統計分析和自動化處理。通過信息系統能夠自動讀取相關考核數據并完成計算，便于操作維護，極大的提高了績效考核的工作效率，能夠更好的發揮績效考核的作用與優勢。員工在各業務系統當中所操作的記錄和行為以及考評人的評價信息，都將通過信息系統自動傳輸到管理評價終端，節省了管理人員的工作時間。通過自動匯總的智能化工作方式也可以幫助人力部門快速獲得相關信息，減少信息的遺漏，同時利用互聯網強大的存儲功能，也可以幫助企業更好的保存相關信息數據，為企業后期決策提供充足的信息支持，避免傳統紙質考核結果的丟失。

另外，還要進一步加強石油企業關鍵績效指標考核工作的宣傳，構建良好的企業文化，塑造具有共同理想信念、高尚道德境界以及明確價值取向的企業工作團體，提高企業的核心凝聚力，使企業之間能夠達成績效考核的目標共識，推動全體企業員工參與企業的經營和建設。在創新石油企業績效管理模式時，也要將公司的文化和價值觀內容作為考評工作的一部分，建立淘汰機制，形成具有新的價值觀的群體意識，推動企業文化建設的順利進行。

5 結束語

綜上所述，關鍵績效指標法在石油企業管理和經營中的應用能夠有效改變傳統績效考核存在的問題和不足，進一步發揮績效考核的價值，提高企業的核心競爭力和凝聚力，激發員工的工作動力和工作積極性，調動員工的工作熱情，幫助企業快速科學的實現經濟效益目標，對于企業的可持續發展有深遠意義。

參考文獻

[1] 張錦山.石油化工生產企業的關鍵績效指標法應用研究[J].經濟視野，2014（4）：124.

[2] 王瑞，徐玲.石油銷售企業績效考核結果在員工培訓中的運用[J].化工管理，2017（27）：76.

[3] 周刊.石油銷售企業經營管理創新[J].中外企業家，2013（11）：100-101.

[4] 周刊.淺析石油銷售企業關鍵績效指標法的應用[J].現代商業，2013（09）：172-173.

[5] 安娜.基于KPI的國有企業績效考核體系研究[J].企業改革與管理，2016（10）：75-76.