沒有標準企業何以發展

摘要：美國著名的管理學家邁克爾 哈默曾說過：“對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵，優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。由此可見標準的既定與流程建設的重要性。對于企業而言標準化建設更是一個永無止境、持續提升的過程，只有起點，沒有終點。

關鍵詞：標準;企業;發展

春秋戰國時期，秦王對刺客無名說過這樣的一段話，“一個字，竟有十九種寫法，又互不相認，極為不便，等寡人滅了六國之后，再滅其它諸國，必將這些雜七雜八的文字統統廢掉，只留一種，豈不痛快？”秦始皇滅六國后，踐行了自己的諾言，推行車同軌、書同文、統一貨幣、統一度量衡，開創了中國歷史上首次大一統的局面，這是古代標準化的典范。秦始皇為中華民族的統一和強盛做出了歷史性的貢獻，從宏觀角度看一個政治時代的建設，標準化是多么的重要。

何謂“標準”？即依據事先由管理者和被管理者都認同的規矩和約定，統一口徑，雙方共同遵守、執行，相互約束、相互監督等手段來實施管理，主要由統一的數據和統一的行為構成。它的對立面是左右、還行、大概、差不多等模棱兩可的行為。說通俗一點，標準就是“說一不二”，既然“1”是標準，那么0.9和1.1就是對立的，雖然和1差不多，但卻是天壤之別。

1 為什么企業要建立標準化流程

1.1 企業的標準化

企業標準化的建立，有助于推動企業走向規模化、正規化發展。譬如肯德基《KFC標準化手冊》中就有成千上百條標準規定，最簡單的如垃圾桶內的垃圾達到2/3時需搗壓，達到3/4時需倒掉并更換垃圾袋;配送人員需在2分鐘完成漢堡的制作與包裝，15分鐘內沒有完成售賣必須扔掉;炸好的薯條在8分鐘內賣不完也必須處理掉等等。從餐廳大堂外圍的基礎管理到員工日常工作，每條執行標準甚至連玻璃清潔的程度都有著明確的規定與可參照的體系。也正是因為建立了這樣強大的標準化體系，才能有效保證產品質量提高效率，不斷推動肯德基的加速發展與壯大，最終成為全球飲食業知名品牌。

與之相反的是北京全聚德，作為北京一百多年的金字招牌，全聚德曾經一度都是一鴨難求。但這樣的盛況在全聚德開放加盟，快速進行地域擴張與門店擴張后就開始每況愈下了，其原因是快速的擴張使全聚德在管理這些連鎖加盟店時沒有辦法實行菜品、服務與標準上的統一。加盟店廚師不帶口罩、廚師自己偷吃菜品、拖欠員工工資等一系列的丑聞，對全聚德品牌造成不良影響，聲譽每況愈下。正是因為這種落后的管理體系與標準流程不完善，給全聚德拖了后腿，造成了今天岌岌可危的局面。作為昔日烤鴨界的第一名，全聚德有全聚德的驕傲，但這份驕傲，今天正讓它變得危險異常。

1.2 軍隊的標準化

最能體現標準化價值的當屬軍事領域。標準化關乎國防和軍隊建設的發展方式、能力水平和戰斗力，體現著一個國家的綜合實力和軍事發達程度，是國防和軍隊現代化建設的重要基因和強大推力。中國的歷屆國慶閱軍活動一直以來備受世界矚目，除了觀看和了解我國尖端武器以外，更重要的是一睹中國軍人的風采，特別是各軍種的方陣部隊整齊劃一、精神抖擻、英姿颯爽地走過天安門廣場時，世界無不為之震驚和感嘆，敬佩之情，溢于言表，充分體現了中國軍隊的威武之師、雄偉之師。一個軍種方陣352人是如何做到高度集中，步調一致的？這就是平時標準化訓練的結果。部隊要求在訓練中規定每一個標準動作，用數據表達出來，要求每一位軍人左腳向正前方踢出75厘米，離地面30厘米，手腕下沿擺到高于最下方衣扣10厘米處，離身體10厘米，向后擺臂30厘米，擺頭位置45度，行進速度每分鐘112步，走完128步，一步不能多，一步也不能少，方陣所有人員橫豎全部都在一條線上。如果沒有這些標準數據，在訓練中嚴格要求，就沒有閱軍時氣勢如虹、威武雄壯的中國軍人風采。

在現代化軍隊里面，標準化表現可以說是無處不在，除了訓練的標準化，還有編制的標準化、職責的標準化、物品擺放還是標準化，甚至連吃飯、走路、坐姿、睡覺都是標準化。

2 建立標準化流程與優勢

管理學之父德魯克曾說過：“卓有成效是一種后天習得，是經過持續不斷訓練而養成的習慣”。標準化的經營與管理能使企業在擴張中，成功的進行“復制”和“克隆”，使企業不走樣，不變味，以最小投入獲得最大的經濟效益。實施企業標準化管理體系，就能讓組織的每位員工都能按照既定的規則，標準的流程去執行，可以更好地為顧客提供質量可靠、滿意的產品，進而提升品牌的美譽度和知名度，無形中為企業創造出巨大的財富。

流程標準化也是對于加速人才培養，防范經營風險的助推劑。標準化就是統一標準和規范流程的綜合，流程是讓員工“統一標準”的過程，標準是讓員工“規范行為”的結果。對于企業而言它不是寫在紙上的圖形，而是要改變員工的習慣。決定流程真正的價值是流程運行方式背后的管理價值觀，這才是卓越企業的"核心機密"。作為企業的驅動力量，流程必須要有科學的運轉機制才能為實現企業效益目標提供助力。大多企業知道這其中的利害關系，卻苦于沒有更好的辦法來解決這一現狀。

要找到逆反流程的根源，究其原因無外乎高層無意識、缺少全局觀。在這個過程中最明顯的體現就是中層無方法、缺少培訓。基層無所謂、無所適從。這就會導致流程運轉不順暢，要想尋找對應的措施來改善這一難點，必須倡導并營造企業學校化，領導導師化的文化氛圍。標準化產生高效順暢的運營可以使企業各職能部門分工明確、職責清晰、監控有力、及時處置，充分調動員工的積極性和創造力，統一協調、目標明確、團結高效。讓每位員工都可以做到大領導不在，中領導負責;中領導不在，小領導負責;小領導不在，員工自我負責，讓企業真正的去管理化，實現員工自我約束，自我管理。標準化流程不是浮于表面，而是切實的進入員工的意識形態，體現在行為方式上。

3 如何建立標準化流程

如何建立標準化、高效的流程呢？最好的辦法就是"拿來主義"，向卓越企業學習，這也是多數中國企業最樂意做的事情。可是，卓越企業的標準流程在網絡上瘋傳，卻沒有復制出更多的一流企業，這是為什么呢？

其實，要想學習別人的標準流程，先要明白流程是怎么產生的。羅馬不是一天建成的，標準流程也不是憑空出現的，它是企業的管理智慧通過日積月累，經過幾年，甚至長達數十年的積累總結提煉而成，最終形成企業的標準和數據，使整個企業面貌可以呈現統一的行為機制。如果行之有效，形成的標準流程在企業內部推廣。隨著企業的日趨成熟，員工也會逐漸接受企業的既定規則，并認為這就是正確的方法。一旦員工開始根據標準流程來選擇工作方式，那么企業文化就形成了。這時，流程成為強大的管理工具，確保員工行動自發，且步調一致，久而久之，企業的核心價值觀就產生了。

這一點在很多的大型企業都有著明顯的體現，例如日本豐田培訓工作標準化的做法。為了提高培訓效率，豐田首先將舊工廠變成培訓中心，設有教室、裝配線;終端和車間。訓練時間一般為1周到5周。以前每個工廠都有一套自己的方法，而現在所有新進的員工都會先在模擬仿真裝配線里實習，不斷觀看標準流程反復練習，使差異逐漸弱化，這樣必然可以保證所有的工廠都是一樣的操作流程，產品的質量也可以更加的有保障。而員工在這里也知道如何來開展工作，如何達到公司既定的標準，自然企業的發展也是水到渠成的事情。

當然在流程標準化的建設上同步要考慮到配套的監察與執行機制。在這個過程，我們要充分認識到員工所擔任的角色與重要性。把員工的工作經驗，工作方法，用文字留下來，并不斷優化。將一個人的經驗轉化成一群人的經驗，形成公司組織流程，建立標準，不斷地培訓，把一群菜鳥打造成為企業的中流砥柱。

尤其是在企業不斷發展的進程中，企業的領導者就必須時刻思考和重視企業內部的管理問題，要學會從粗放的人治管理，向精細化標準化的法治管理進行轉變。雖然現代的企業普遍都是在采用中西結合的先進管理方式對企業進行管理，也逐步的在向世界領先水平靠近。但是所有企業的通病就是在精細化管理、集成管理、全生命周期管理等方面亟待優化升級。所以企業更加需要建立有利于發展創新以及資源能力積累的組織標準化，來不斷提高企業的核心競爭力，以隨時應對市場的不斷變化防范一些不可控因素來影響企業的發展。從企業內部來看，實行組織標準化的必要性主要包括以下三點：

其一，組織標準化是企業核心競爭力的重要基礎，是減少企業內耗，降低運營成本的關鍵。公司結合自身的發展需求，建立合理的標準化組織體系可以幫助各部門清楚的劃分權責，明確職責，明確組織定位，從而帶來更高的經營管理效率。

其二，組織標準化能夠幫助企業提升人員效率，降低管理成本，實現資源利用效率的最大化。

其三，組織標準化能夠激發企業整體的向上活力。崗位職責清晰化是組織標準化的重要特點，因此組織標準化能夠促進企業形成“在其位，謀其政”的良好風氣，當每個人都被嚴格限定在各自崗位職責框架內的時候，員工要想取得工作成績，除了在職責范圍內履行職責以外，還需要在有限的崗位空間內不斷思考和優化工作方式，從而激發員工向上的活力，營造良好的工作氛圍，為企業發展帶來新動力。

有很多的管理者都有過這樣的體驗，比如安排下屬完成一個項目，有考核指標，有執行流程并且規定了時間完成。結果到期驗收時，項目雖然完成了但有很多工作做的比較粗糙，不夠精細和精致，也就是項目質量不達標。問題就出在：有標準，但是很模糊，忽略了每個操作人的“主觀性”。你規定了一勺鹽的標準，但沒注明用多大的勺子，具體多少克。所以流程如果沒有明確清晰的質量標準，那么操作的人只能憑感覺去完成你交代的任務，最后草草了事，物不達標，事不達意。

很多人以為當年褚時健賣褚橙能成功，是因為人家有名氣，有背景和人脈，但其實更重要的原因是只要吃過褚橙的人基本上都認為質量和口感非常好，物有所值。而這背后在于他對品種的要求，對種養技術都是高標準嚴要求。一般的農戶，都跟著父輩憑經驗、憑感覺來種植，春天播種秋天收獲，有蟲驅蟲，天干淋水，哪里有那么多規矩？但褚時健就不一樣，他要求所有的種養標準都要數字化。比如：深挖地要到多少厘米、株距行距是多少厘米、農藥噴打是多少量、剪枝是哪一個時間段、一次剪枝要剪多少量、平均一個果大概有多少樹葉搭配才科學......這樣看，標準是有了，但有的農戶文化水平低，并不能具體執行落地，咋辦？褚時健用了三招：一是年復一年培訓農戶的科學知識和具體操作能力;二是自己領頭，深入基層，并強化作業長的帶頭作用，這同樣是促進農戶學習的第一步;三是制定精細的獎懲制。把產品流程標準化，其結果就是，農戶們技術和責任感提高了，橙子個個質量標準化，質地鮮甜。

從誰來做？怎么做？做到什么程度？具體怎么做？做好或做壞怎么樣？形成一個完整的閉環，最終形成企業內部完整的流程標準化體系建設，這樣就可以實現改變員工的習慣，形成企業內部的自動運轉機制。雖然現在很多企業都在談個性化，談創新，但其實，個性化的基礎就是標準化，創新的前提就是流程量化。對于企業而言，成熟的流程標準化體系更是迅速擴張的保障，可以形成高效順暢的運營機制，不斷提高企業的管理水平。

4 標準決定細節，細節決定成敗

高效的標準化流程不僅可以作為企業高效率運行的執行機制，也更是良好的監察方式。需要在執行中把控好每個細節，領導在與不在，員工都能出色地完成本職工作。企業堅實的基石就是員工執行力強，不找借口，主動承擔責任。基業長青的發展趨勢就是讓員工對企業有感情，有歸屬感，優秀企業高效運行的成長歷程大多如此。

正確的標準化流程，就是對在操作系統調查分析的基礎上，將現行的操作方法的每一個程序和每一個動作進行分解，以科學技術規章制度和實踐經驗為依據，以安全質量收獲效益為目標，對作業過程進行改善，從而形成一種優化作業程序，逐步達到最佳作業效果的流程。

如果沒有一個標準化且固定的作業流程，就無法去預測各階段可以完成的工作時間及工作品質。事實上，在今天最佳的事務流程標準化能使員工吸取所學到的東西，并以此標準為基礎繼續改進工作，然后把改進納入新的標準，若沒有標準化的流程，個別員工可能使用他們自己的工作方法而實現顯著改善，但除非進行討論，否則沒有人能向他們學到這些改進的方法。

此外，當這個人調離此工作的時候，所有的流程及好的結果就可能會因為這個人的離開而全部喪失，這就與我們的初衷完全背道而馳。標準化之下的各種標準，各種細節的執行落實才是真正且持久的創新的啟動點。通過標準化的植入，不斷精進，不斷創新，不斷優化。為尋求最好的效益而不斷摸索進步。

當然，標準化的植入只是管理企業所要切入的一個重要方式，它可以快速的幫助組織以成果為導向，實現和達到企業的目標。為了企業的長久發展，在探索成功與基業長青的路上，我們還需要去更多的思考與探尋。借用華為郭平在2020年分析師大會上的見解發言帶給我們一些思考。他說：“標準的統一，對產業發展有深遠的意義，5G不能從統一的標準，重新回到割裂的時代。中國有話叫“獨行快，眾行遠”，越是全球統一的標準，越能代表科技文明的方向”。過去幾十年，在全球通信產業人共同努力下，讓5G時代成為了構建互聯互通的智能世界的基礎。而華為始終堅持維護5G標準的統一，同時在云與計算領域，支持“開放與包容”，積極參與現有組織，并根據技術與行業的發展，推動創建新的標準組織。可以說正是因為對行業標準的統一保持高度的敬畏感，才成就了今天的華為在國際上的地位，當然華為在標準的執行上遠不止如此。除了內部管理的各項標準化建設，在ISO/IEC 20000（IT服務管理）、ISO/IEC 27001（信息安全）等一系列標準都通過了獨立第三方認證，形成了自己的標準化戰略。因此，企業的每位管理者也要去思考，在企業建設與標準流程管理上我做了什么？我做了多少？我真的做到位了嗎？標準決定細節，細節決定成敗。

5 總結

在當下，知識經濟與全球經濟一體化的進程日益加快，標準化流程在企業管理中發揮的作用也越來越明顯。做好標準化工作是企業實現現代管理與科學管理的需要，也是企業創造經濟效益必不可少的基礎性工作。

面對中國市場經濟的嚴峻形勢，企業的發展必須建立標準，簡化管理，形成流程，通過流程的有效執行，不斷進行完善和優化，持續改進組織運營問題，提升組織整體績效，最終實現管理能力的不斷提升，減少企業對人的過分依賴。用標準化流程促進管理創新，提高人員素質，全面提升企業管理水平，使企業的生產，經營，管理獲得最佳秩序，最大限度取得經濟效益，才能助力企業最終走向卓越，實現真正的百年基業長青。

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作者簡介：王軍， （1972.10.1），男 ，湖北省武漢市，漢，大專，高級畜牧師，高級經濟師，畜牧獸醫專業。