阿米巴經(jīng)營在國企改革中的應(yīng)用研究

朱小剛

摘要：2019年以來，以習(xí)總書記對國企改革“加強(qiáng)管理體系和管理能力建設(shè)”的重要批示精神為統(tǒng)領(lǐng)，國有企業(yè)對標(biāo)世界一流，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，深化勞動(dòng)、人事和分配三項(xiàng)制度改革，極大地促進(jìn)了經(jīng)營的活力和效能。隨著世界能源格局和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的顯著變化，成品油銷售企業(yè)大力優(yōu)化體制機(jī)制，應(yīng)對市場變化，K銷售公司作為銷售企業(yè)地市公司，在改革的道路上摸索嘗試，銳意打破規(guī)則桎梏，構(gòu)建柔性創(chuàng)效單元，激發(fā)全員干事熱情，促進(jìn)分配效率公平，賦能放權(quán)基層單元，在阿米巴經(jīng)營創(chuàng)新方面邁出了堅(jiān)實(shí)步伐。

關(guān)鍵詞：阿米巴; 國企; 改革;? 銷售

1 背景

1.1 理論背景

“阿米巴（Amoeba）”，在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思，最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，有極強(qiáng)的適應(yīng)能力。通過比擬，組織中劃分的小的集體被稱之為“阿米巴”，“阿米巴”的群體行為被抽象為“阿米巴經(jīng)營”，是稻盛和夫創(chuàng)建京都陶瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)并扭轉(zhuǎn)日航虧損過程中總結(jié)和運(yùn)用的經(jīng)營模式，其核心要義是“把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，各自獨(dú)立核算，同時(shí)在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營”[1]，其基礎(chǔ)就是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營哲學(xué)和精致的分部門核算管理[2]。阿米巴經(jīng)營是系統(tǒng)的經(jīng)營理論，它涵蓋了經(jīng)營的哲學(xué)、組織和核算體系，在理論的上層，它提出了“作為人，何為正確？”的人性命題，將員工的物質(zhì)和精神幸福作為經(jīng)營理念，跳脫了西方經(jīng)濟(jì)理論的利潤最大化的唯資本論，樹立了“以人為本”的經(jīng)營理念;理論的中層以阿米巴組織的構(gòu)建為核心，劃小組織，明確職能，制定制度，培養(yǎng)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人;理論的下層則是以單位時(shí)間核算制度為基礎(chǔ)的分部門核算，建立了獨(dú)特的內(nèi)部管理會計(jì)制度。總的看來，阿米巴經(jīng)營就是以“敬天愛人”為體、以“內(nèi)部核算”為用的經(jīng)營管理體制機(jī)制，阿米巴經(jīng)營中的上層理論很明顯受到了東方儒家文化的影響，所提出的世界觀和價(jià)值觀蘊(yùn)含了儒家哲學(xué)的價(jià)值體系，但下層工具是西方財(cái)務(wù)制度的演化，上下結(jié)合，造就了獨(dú)特的經(jīng)營理論體系。

1.2 K銷售公司概況

K銷售公司管理加油站160座，以成品油批發(fā)零售和便利店業(yè)務(wù)為主，年銷售成品油120萬噸，在崗員工1500人。阿米巴組織變革前所屬加油站劃分為13個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)管理人員編制3人，設(shè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、黨支部書記和團(tuán)隊(duì)主管;每座加油站設(shè)加油站經(jīng)理1名，值班經(jīng)理1～3人，營業(yè)員若干，其中值班經(jīng)理和營業(yè)員按操作人員管理。每個(gè)團(tuán)隊(duì)管理加油站10～20座，團(tuán)隊(duì)是公司的基本管理單元，實(shí)行團(tuán)隊(duì)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司的所有指令傳達(dá)到團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理落實(shí)公司經(jīng)營工作，黨支部書記落實(shí)公司黨建和安全工作，團(tuán)隊(duì)主管負(fù)責(zé)協(xié)助團(tuán)隊(duì)經(jīng)理開展工作，各加油站負(fù)責(zé)屬地落實(shí)。

2 阿米巴經(jīng)營創(chuàng)新

自2020年6月開始，K銷售公司即著手醞釀阿米巴改革，劃小經(jīng)營單元，構(gòu)建核算體系，激發(fā)基層活力。2021年3月，K銷售公司阿米巴經(jīng)營初步落地;2021年5月，在運(yùn)行2個(gè)月后，阿米巴經(jīng)營在K銷售公司全面實(shí)施，與阿米巴經(jīng)營體系相匹配的黨建體系和分配體系初步建立，K銷售公司構(gòu)建起了成品油銷售企業(yè)地市公司新的治理體系。

2.1 經(jīng)營理念變革

樹立經(jīng)營導(dǎo)向，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營思維，將經(jīng)營權(quán)授權(quán)一線，以客戶需求為原點(diǎn)，按照“倒三角”體制模式，建立管理就是服務(wù)的基本價(jià)值觀和內(nèi)部相互服務(wù)的機(jī)制流程，為客戶提供快速、有效和有價(jià)值的服務(wù)。

樹立利潤導(dǎo)向，追求“利潤最大化”。以“銷售最大化、費(fèi)用最小化”為經(jīng)營目標(biāo)，以“一切工作圍繞零售轉(zhuǎn)”為機(jī)制目標(biāo)，運(yùn)用單站模擬核算工具，通過為客戶創(chuàng)造有價(jià)值的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)加油站經(jīng)營利潤的最大化，為公司創(chuàng)造持續(xù)的利潤業(yè)績。

樹立員工導(dǎo)向，構(gòu)建“利益、事業(yè)和命運(yùn)共同體”。搭建員工成長平臺，通過優(yōu)化績效考核和薪酬分配政策，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，通過經(jīng)營理念共有、信息互通、成果共享，實(shí)現(xiàn)員工從“要我干”到 “我要干”的立場轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)員工的責(zé)任感、使命感和奉獻(xiàn)精神，幫助員工收獲成功和成長。

2.2 組織機(jī)構(gòu)變革

依據(jù)市場需求和商圈布局，突出客戶導(dǎo)向，堅(jiān)持同商圈（5km以內(nèi)）、同線路（10km以內(nèi)）的原則，數(shù)量控制在5座加油站以內(nèi)，按照統(tǒng)籌安排與自由結(jié)合的原則，K公司對所轄加油站進(jìn)行阿米巴組建。在3月首次變革中，將主城五區(qū)組建為17個(gè)阿米巴，其中有11個(gè)聚合阿米巴和6個(gè)單站阿米巴，撤銷5個(gè)團(tuán)隊(duì);郊縣5個(gè)團(tuán)隊(duì)和3個(gè)委托轉(zhuǎn)制團(tuán)隊(duì)未拆分，團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型為阿米巴;阿米巴的職能為“創(chuàng)效單元”，主要負(fù)責(zé)銷售經(jīng)營，完成業(yè)績合同。組建4個(gè)直銷阿米巴，由客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)直銷業(yè)務(wù);經(jīng)過2個(gè)月的運(yùn)行，聚合阿米巴在市場下行時(shí)抱團(tuán)取暖，在市場上行時(shí)協(xié)同作戰(zhàn)，阿米巴熱情被充分調(diào)動(dòng);單站阿米巴“自轉(zhuǎn)”能力弱，在市場下行的情況下，獨(dú)自難以應(yīng)對市場變化。經(jīng)過調(diào)研，5月，K公司深化阿米巴改革，3個(gè)委托轉(zhuǎn)制團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)回并進(jìn)行阿米巴組建，同時(shí)對郊縣4個(gè)阿米巴進(jìn)行拆分，阿米巴達(dá)到25個(gè)。同時(shí)，K公司黨委研究黨建融入經(jīng)營，按照行政區(qū)劃成立11個(gè)基層黨支部，黨支部的定位為“協(xié)調(diào)單元”，主要負(fù)責(zé)黨支部建設(shè)、政府協(xié)調(diào)和巡查監(jiān)督。

通過阿米巴變革，組織架構(gòu)趨于扁平化，經(jīng)營業(yè)績分解到25個(gè)阿米巴，同時(shí)賦予阿米巴自主用人、自主考核、自主分配、自主營銷和費(fèi)用支配權(quán)，將阿米巴全部人員績效按照預(yù)算分解的方法劃分到阿米巴，構(gòu)建阿米巴“獨(dú)立自轉(zhuǎn)”的虛擬經(jīng)營體，形成阿米巴權(quán)、責(zé)、利對等機(jī)制。同時(shí)，黨支部發(fā)揮基層政治堡壘和經(jīng)營環(huán)境協(xié)調(diào)的作用，阿米巴與黨支部相融合，阿米巴是“舶來品”，黨支部是“優(yōu)良傳統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)了黨建與經(jīng)營的融合、傳統(tǒng)與現(xiàn)代的融合，構(gòu)建起了立體的基層治理體系。

2.3 人員安排調(diào)整

在組織變革的同時(shí)，人事調(diào)整緊隨其后。古往今來，自商鞅變法始，或大或小的改革，人事變動(dòng)尤為關(guān)鍵，戰(zhàn)略確定了，干部就是決定因素。在阿米巴變革中，為了最大程度減少人員調(diào)整帶來的不穩(wěn)定因素，阿米巴長全部由阿米巴中高類別加油站經(jīng)理兼任，阿米巴作為經(jīng)營組合體，未按照崗級序列進(jìn)行劃分，一定程度上淡化了行政管理式的組織任命。在組織改革到位后，后續(xù)通過競爭上崗優(yōu)化阿米巴長的隊(duì)伍，將阿米巴長鍛造為一支營銷隊(duì)伍的“領(lǐng)頭羊”。

2.4 薪酬分配體系變革

為配套阿米巴變革，在3月推出阿米巴組建時(shí)，確定了“預(yù)算-預(yù)支和清算”的薪酬分解機(jī)制，總體上，將人員編制和固定工資的確定由K公司總部管理，將績效薪酬分解到阿米巴，阿米巴組建民主管理小組，通過按照貢獻(xiàn)系數(shù)分配的辦法進(jìn)行績效分配。實(shí)際運(yùn)行中，由于市場瞬息變化，阿米巴的業(yè)績波動(dòng)較大，為突出創(chuàng)效單元績效核心地位，促進(jìn)分配的效率和公平，體現(xiàn)薪酬調(diào)節(jié)的及時(shí)精準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)分配上管理思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變，秉持基層操作員工為效益源泉的分配理念，經(jīng)過研究測算，建立了阿米巴績效分配體系。

該分配體系先計(jì)算操作人員（值班經(jīng)理和營業(yè)員）總績效，該績效通過主油銷量、提槍次數(shù)、主油毛利和非油毛利四部分組成，分別賦予四部分提成系數(shù)，從而得到操作人員總績效;管理人員（加油站經(jīng)理）績效不再按照加油站類別的固定績效確定，而是按照與操作人員的總績效按比例掛鉤的方式確定，經(jīng)過測算，該比率為1/3，即：管理人員對操作人員的績效比率為1/3;鑒于工資總額制度，設(shè)定了工資總額調(diào)節(jié)系數(shù)，據(jù)此可以確定阿米巴績效的計(jì)算公式：

QZ= R（z）*（ZX* R（zx）+TC* R（tc）+ZJ* R（zj）+ ZE* R（ze）+FM* R（fm））* （1+ R（g/c））

公式中的代碼分別為：

ZX：主油銷量（噸）;TC：提槍次數(shù)（次）;ZJ：主油基礎(chǔ)毛利（元）;ZE：主油額外毛利（元）;

FM：非油毛利（元）;QZ：考核掛鉤前總績效（元）;DZ：考核掛鉤總績效（元）;

R（z） ：績效總額調(diào)節(jié)系數(shù)一般為1;

同時(shí)，在績效考核環(huán)節(jié)，將阿米巴績效與業(yè)績考核掛鉤，

DZ=QZ*37.5%*業(yè)績合同完成率+ QZ*62.5%

通過管理績效與操作績效的掛鉤，實(shí)現(xiàn)了管理人員與操作人員績效薪酬的浮動(dòng)關(guān)系，消除了管理人員依靠加油站類別獲取固定績效的弊端，在分配上實(shí)現(xiàn)了管理思維向經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得。

為促進(jìn)分配的公平和效率，制定了公平分配限制性條件，即：管理人員（含阿米巴長和加油站經(jīng)理）占阿米巴總績效比例不高于25%;阿米巴長績效不超過所在阿米巴全員（含阿米巴長）平均績效的4倍，最高不超過公司阿米巴全員平均績效的5倍。同時(shí)，對部分績效較低無法支付員工和管理人員最低績效的情況，通過優(yōu)化減少管理人員，由加油站經(jīng)理兼任2座加油站的方式，實(shí)現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的“自轉(zhuǎn)”，將管理人員編制控制作為保障阿米巴自主經(jīng)營的手段。公司總部定位為績效的“宏觀調(diào)控部門”，避免對阿米巴內(nèi)部分配過多干預(yù)，履行監(jiān)督和監(jiān)測職能，每月對各阿米巴全員平均績效、阿米巴長與全員平均績效的比例、管理人員占總績效比例等關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)通報(bào)，阿米巴績效分配實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部市場化。

3 阿米巴經(jīng)營與國企改革的結(jié)合

通過阿米巴經(jīng)營創(chuàng)新，K公司2021年3-5月控減操作人員135人，控減管理人員14人，勞效持續(xù)提高，實(shí)現(xiàn)了三項(xiàng)制度改革的“員工能進(jìn)能出”;在阿米巴經(jīng)營改革中，淡化阿米巴的類別和層級，突出阿米巴的市場創(chuàng)效能力，以市場創(chuàng)效為核心，將阿米巴的經(jīng)營規(guī)模和盈利能力作為衡量阿米巴的指標(biāo)，阿米巴長采取加油站經(jīng)理兼任的方式，建立阿米巴全面業(yè)績導(dǎo)向，對業(yè)績排名靠后的阿米巴長實(shí)行淘汰，對“善經(jīng)營”的加油站經(jīng)理擇優(yōu)選拔為阿米巴長，對“能協(xié)調(diào)”的管理人員通過組織程序確定為黨支部書記，在經(jīng)營和黨建上分別打造兩支經(jīng)濟(jì)和黨建隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)“干部能上能下”，優(yōu)勝劣汰，人盡其才。在當(dāng)前的運(yùn)行中，部分阿米巴被激活，瞄準(zhǔn)站內(nèi)和站外兩個(gè)市場，內(nèi)部進(jìn)行裂變，將阿米巴內(nèi)管理人員分為管理小組和拓展小組，過去每站一名經(jīng)理，現(xiàn)在管理小組的1名成員統(tǒng)籌2-3座站的現(xiàn)場管理，優(yōu)化出的加油站經(jīng)理進(jìn)行站外業(yè)務(wù)拓展，專門進(jìn)行客戶開發(fā)和非油渠道搭建，全員的經(jīng)營熱情被點(diǎn)燃，“人人都是經(jīng)營者”的理念從“說法”到“干法”。

樹立“所有資源和服務(wù)都是最終通過與客戶直接互動(dòng)的一線員工來實(shí)現(xiàn)和變現(xiàn)”的理念[3]，一線員工是價(jià)值創(chuàng)造者，管理人員通過組織管理活動(dòng)分享價(jià)值，建立起了正向員工價(jià)值鏈[4]，通過價(jià)值導(dǎo)向來引領(lǐng)組織變革，打破了基層管理者和操作者之間的價(jià)值貢獻(xiàn)割裂，在阿米巴的組織變革中，實(shí)現(xiàn)了兩者價(jià)值貢獻(xiàn)的有效融合，為阿米巴經(jīng)營提供了動(dòng)力源泉。收入隨銷售量和毛利波動(dòng)，分配機(jī)制公平透明，與市場緊密關(guān)聯(lián)，能升能降，建立了三項(xiàng)制度改革“收入能增能減”的公平機(jī)制[5]。在阿米巴實(shí)際運(yùn)行中，部分阿米巴長在阿米巴建立之初，為了凝聚人心，鼓舞士氣，在市場下行的背景下，在分配中向值班經(jīng)理和營業(yè)員傾斜，自身的收入降低了，但阿米巴長沒有怨氣，相反，他們堅(jiān)信自己的做法能夠帶動(dòng)阿米巴的全員，他們向自我賦予了對阿米巴的使命和責(zé)任，自我賦能，踐行了稻盛和夫的哲學(xué)理念。

4 結(jié)束語

成品油銷售企業(yè)面對能源行業(yè)的電動(dòng)革命，要突出深化改革強(qiáng)化管理，理順市場營銷管理體制，健全考核激勵(lì)約束政策，完善重大風(fēng)險(xiǎn)防控體系，激發(fā)動(dòng)力活力。在建立成品油銷售企業(yè)基層治理體系的道路上，K銷售公司結(jié)合三項(xiàng)制度改革和阿米巴經(jīng)營組織變革做出了一些探索，就是要在適應(yīng)市場變化的同時(shí)，謀求成品油銷售企業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。

參考文獻(xiàn)

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