科技企業組織社會化策略對新生代員工組織承諾的影響
——一個有調節的中介模型

余 璇，袁 月，張印軒，唐炎釗

(1.重慶工商大學 工商管理學院，重慶 400067；2.上海交通大學 安泰經濟與管理學院，上海 200030；3.廈門大學 管理學院，福建 廈門 361005)

0 引言

近年來，新生代員工在企業中比例不斷增大，成為組織發展與變革的主要影響群體。而且，由于所處時代背景和社會環境不同，新生代員工職業生涯態度發生了巨大改變[1,2]，給企業人力資源管理帶來很大挑戰。據前程無憂2019年第四季度報告，2019年員工整體離職率為18.9%，其中主動離職率為13.4%。作為衡量離職的重要指標，組織承諾與員工離職意向、實際離職行為緊密相關[3-5]。其中，2019年8月，科技部網站印發了《關于新時期支持科技型中小企業加快創新發展的若干政策措施》的通知，該措施以提升科技型中小企業創新能力為主要著力點。科技型企業中的年輕員工是創新能力發揮的主體，尤其是“85后”(35歲以下)新生代員工。例如，麻省理工大學科技評論雜志專門針對35歲以下正在改變世界的杰出青年科技工作者和發明家設置了MIT TR35獎項。由此可見，“35歲以下”是一個人創新能力最旺盛的年齡段。與此同時，由于科技型企業“85后”新生代員工學歷高、能力強，使得這些員工流動也很頻繁。因此，如何提升科技型企業“85后”新生代員工組織承諾，是企業實踐和學術界都很關心的熱點話題。

趙宜萱等[6]指出，有效的組織社會化可使新生代員工較快完成從學生到職場人的身份轉變，掌握相應專業技能，認同組織文化和價值觀，迅速融入組織環境。Klein等[7]的研究表明，組織社會化策略顯著正向影響員工組織承諾，組織實施合適的社會化策略有助于增強員工對組織的承諾，從而降低其離職傾向[8-10]。同時，越演越烈的人才爭奪戰使得科技型企業人才流動意愿強、流失率高[11]。因此，亟需深入探討科技企業組織社會化策略對“85后”新生代員工組織承諾的內在作用及邊界機制。作為時代的產物，不少新生代員工都是獨生子女，這就使得大多數新生代員工在工作生活中以自我為中心，具有習慣于被關注、被重視等特征[12]。隨著人才隊伍的年輕化，科技型企業“85后”新生代員工逐漸成為公司的人才主力。他們重視自身知識不斷更新，強調自主性，富有創造性，追求自我價值的實現[11]。組織社會化策略作為一種人力資源實踐，能夠讓“85后”新生代員工產生被重視的感覺，認為組織有意識對其需求進行資源投入，進而影響組織支持感[13]。根據組織支持理論，組織支持感連接組織管理與員工行為[14]。組織支持感對員工組織承諾有顯著正向影響[15-17]。因此，本研究認為，組織社會化策略很可能通過組織支持感進一步提升“85后”新生代員工的組織承諾。

傳統職業生涯模式強調職業在組織中要按一定路徑和方向發展。“85后”新生代員工崇尚自由，追求精神獨立[18]，其職業發展態度也更加多元、易變[19]，在職業發展中表現為強調自身對職業生涯發展的主導作用，自我導向職業管理和價值驅動職業導向兩種易變性職業生涯模式逐漸取代傳統單一職業生涯模式[20]。易變性職業生涯模式強調由個人自主選擇符合其價值標準的工作內容和方向而非雇傭者意志[21]。可見，“85后”新生代員工職業生涯態度發生了巨大改變。對于科技型企業“85后”新生代員工而言，其大多從事創造性活動，不受時空限制，且工作沒有確定的流程和步驟，自主性較強。他們更多是為迎合自我管理要求和自我價值觀，強化對自我職業生涯發展有利的知識和人際關系，從而增強在組織不同部門間流動或在不同組織和不同專業間流動的意愿[21]。由此可見，科技型企業“85后”新生代員工職業生涯態度改變會影響員工組織流動意向，是組織承諾產生的邊界條件。同時，在疫情影響下，員工感知到強烈的職場不確定性，面對劇烈的外部環境變化，員工易變性職業生涯態度對科技型企業“85后”新生代員工組織承諾造成了一定的影響。因此，易變性職業生涯態度在科技型企業組織社會化策略對“85后”新生代員工組織承諾的作用邊界也是組織需要關注的重點。

綜上所述，本研究聚焦于“85后”新生代員工群體，從易變性職業生涯視角(自我導向/價值驅動)探討科技型企業組織社會化策略通過組織支持感對新生代員工組織承諾的影響，探討組織社會化策略影響新生代員工組織承諾的內在作用機制和邊界條件，可促進科技型企業組織針對“85后”新生代員工易變性職業生涯態度權變實施社會化策略，進而增強其組織承諾。

1 理論基礎與研究假設

1.1 組織社會化策略與組織承諾

組織社會化策略是指組織實施的，為幫助員工盡快適應和融入組織環境，實現員工工作角色轉變的策略或方法[22,23]，包含情景因素、內容因素和社會因素3個方面[24,25]。

已有研究發現，組織社會化過程正向影響員工工作態度和產出[26,27]。學者通過對不同樣本(企業員工、商學院畢業生、教師)的研究，證實組織采取社會化策略對員工組織承諾具有正向影響[28-31]。對于“85后”新生代員工而言，組織社會化策略對員工組織承諾的正向影響更加明顯。科技型企業具有高成長、高風險、高收益特征，技術創新是企業生存和發展的基礎。企業成長主要依靠新技術、新理念的運用，而這些新技術、新理念都掌握在“85后”新生代員工手中，這類年輕員工重視企業能否為自己提供持續的職業生涯發展，更加關注自身職業發展以及持續學習的機會，注重可雇傭能力提升和自我價值實現[12]。這就要求組織為其提供學習和發展途徑，而組織社會化策略的實施恰好滿足了員工這一需求。根據社會交換理論，組織與員工之間是一個社會交換過程，組織社會化幫助員工融入組織，給員工提供學習機會和途徑，幫助員工提高“可轉移”和“可雇傭”能力。作為交換，員工對組織情感承諾增加，更加認同組織，提高組織承諾[32]。因此，本文提出如下假設：

H1：組織社會化策略顯著正向影響新生代員工組織承諾。

1.2 組織支持感的中介作用

組織支持感是指員工感知到的組織對員工的支持程度，包括工作貢獻、與員工相關的利益和價值觀等方面[33]。已有研究指出，組織通過主動提供支持措施可以提高員工組織支持感[34-35]。其中，組織社會化策略作為一種人力資源實踐，通過主動提供學習和社會支持，幫助員工快速適應變化的組織和社會環境，從而增強員工組織支持感，進一步影響員工工作態度和行為[13]。同時，組織社會化策略提供了一種支持性組織環境，通過為員工提供情景、內容和社會等支持[24,25]，幫助員工學習行業知識，了解企業環境，滿足員工組織社會需求，加強組織與員工互動，與員工建立良好的社會交換關系，增強組織支持感[32,36]。組織社會化策略在幫助員工提升組織支持感的同時，也幫助員工找到和融入所屬群體，進而增強員工對組織的認同感[37]，并對組織產生承諾。

根據組織支持理論，那些組織支持感高的“85后”新生代員工認為組織積極滿足員工需要并履行組織義務,為回報組織支持,員工會增加其角色外或角色內行為,從而強化對組織的依戀程度[38],進而提高組織承諾。同時,那些組織支持感高的“85后”新生代員工即使認為組織策略未滿足自身需要,也會做出有利于組織的歸因,使得這些員工不容易對組織失去信任并產生負面情緒,從而影響組織承諾。相反，那些組織支持感低的“85后”新生代員工即使面臨相同的組織社會化策略，但由于不能從組織采取的社會化策略中感受到組織支持，難以對組織產生認同感，從而影響其組織承諾。因此,本文提出以下假設:

H2：組織支持感在組織社會化策略與新生代員工組織承諾間發揮中介作用。

1.3 組織支持感與組織承諾：易變性職業生涯態度的調節作用

根據互惠原則，組織支持感高的新生代員工會感知到更多組織對其長遠發展的支持和幫助，因此更愿意留在組織中發展，組織承諾更高[39]。然而，組織支持感與組織承諾間關系受到新生代員工職業生涯態度的影響。上述分析指出科技型企業“85后”新生代員工職業生涯態度正在向易變性職業生涯態度轉變，強調由個人自主選擇符合其價值標準的工作內容和方向而非雇傭者意志[21]。可見，易變性職業生涯被概念化為個人驅動而非組織驅動的職業生涯[40-41]。Briscoe等[42]指出，易變性職業生涯態度是指控制職業行為，充分滿足職業需求的個人偏好，包括自我導向型職業管理和價值驅動的職業導向兩個維度。因此，易變性職業生涯態度指導個體職業方向與自身價值觀偏好一致[13,43]。

自我導向型職業生涯態度是指個體自己控制職業生涯發展方向，自己定義職業目標和管理自身行為[43]，在作職業決定和采取職業行動時能夠充分發揮自身能動性和意志力。自我導向型職業生涯態度員工在職業規劃過程中強調獨立管理職業方向，依靠自身進行職業管理[44]。然而，沒有組織支持，員工很難依靠自身目標進行管理[45]。當感知到組織支持時，對于自我導向型職業生涯態度高的“85后”新生代員工來說，他們對自己控制職業方向的要求較高。員工更能將目標付諸行動，提升心理滿足感，并更愿意留在組織中[46]，從而提升組織承諾。相反，對于自我導向型職業生涯態度低的“85后”新生代員工來說，他們不愿意控制自身職業方向，即使組織支持感再強，這些員工也不愿意發揮自身能動性和意志力履行組織義務，更別說增加其角色外或角色內行為，從而降低了其對組織的依戀[38]，進而影響組織承諾。

價值驅動型職業生涯態度是指持有易變性職業生涯態度的個體傾向于用自身價值觀驅動職業發展，評估自我職業生涯目標[41]。價值驅動型職業生涯態度以心理成就感為目標，注重用內在價值觀作出職業決策、衡量職業成功[43]。在組織中，擁有價值驅動型職業生涯態度的員工會將自身價值觀與組織匹配，對與自己價值觀一致的組織更加認同[44]。因此，當感知到組織支持時，對高價值驅動型職業生涯態度的員工而言，因為個體價值觀受到組織認可和支持，所以更愿意留在組織中發展[45]，組織承諾也更高；對于價值驅動型職業生涯態度低的員工而言，由于自己與組織價值觀不一致，往往會由于外部利益條件而產生離職傾向，從而降低組織承諾。

對于科技型企業“85后”新生代員工而言，那些擁有易變性職業生涯態度的個體借助互聯網等便捷方式能夠快速獲取工作信息，擁有更加多樣化的工作選擇和工作方式，相對于傳統單一的長期雇傭關系，他們更重視自我職業生涯管理，注重終身可雇傭能力提升。為滿足自我職業需求(自我導向型職業生涯態度)和匹配自我與組織價值觀(價值驅動型職業生涯態度)，他們更容易強化對自我職業生涯發展有利的知識和人際關系，從而增強在組織不同部門間流動或在不同組織和不同專業間流動的意愿[22]，進而提高組織承諾。

綜上所述，本文提出如下假設：

H3a：自我導向型職業生涯態度正向調節組織支持感與組織承諾間的關系。即新生代員工自我導向型職業生涯態度越明確，組織支持感對組織承諾的正向影響越顯著；

H3b：價值驅動型職業生涯態度正向調節組織支持感與組織承諾間的關系。即新生代員工價值驅動型職業生涯態度越明確，組織支持感對組織承諾的正向影響越顯著。

綜上所述，本文針對易變性職業生涯態度的特殊效應，構建一個有調節的中介作用模型。具體來說，組織社會化策略經由組織支持感影響組織承諾的間接效應取決于員工的易變性職業生涯態度。主要表現為：員工易變性職業生涯態度(自我導向/價值驅動)越明確，組織社會化策略對員工組織支持感的正向影響越大，進而導致組織支持感在組織社會化策略與組織承諾間的中介效應越強。因此，本研究進一步提出如下假設：

H4a：自我導向型職業生涯態度調節組織社會化策略對組織承諾的間接效應,即自我導向型職業生涯態度越明確，組織社會化策略通過組織支持感影響組織承諾的間接效應越顯著；

H4b：價值驅動型職業生涯態度調節組織社會化策略對組織承諾的間接效應，即價值驅動型職業生涯態度越明確，組織社會化策略通過組織支持感影響組織承諾的間接效應越顯著。

綜上所述，本研究構建模型，如圖1所示。

圖1 研究模型

2 研究設計

2.1 測量工具

(1)組織社會化策略(Cronbach's α=0.884)。本文使用Cable等[25]開發的12個題項三維度量表進行測量。其中，前4個題項測量“情景組織社會化策略”，中間4個題項測量“內容組織社會化策略”，后4個題項測量“社會組織社會化策略”。

(2)組織支持感(Cronbach's α=0.892)。本文使用Eisenberger[44]開發的9題項量表進行測量。

(3)組織承諾(Cronbach's α=0.746)。本文使用Allen等[46]開發的15題項量表進行測量。

(4)易變性職業生涯態度(Cronbach's α=0.900)。本文使用Briscoe等[43]開發的14題項量表進行測量。其中，前8個題項測量自我導向型職業生涯態度(Cronbach's α=0.884)，后6個題項測量價值驅動型職業生涯態度(Cronbach's α=0.787)。

(5)控制變量。已有研究發現，性別、年齡、學歷、職位、受教育程度均會對員工組織承諾產生影響[47-48]。同時，在實施組織社會化策略過程中，組織規模和性質也會對組織實施造成一定程度的影響[49]，這些組織特征可能影響組織承諾，從而對主效應產生影響。因此，為檢驗關鍵變量間的關系，增加研究外部效度，本文選取員工性別、年齡、學歷、工作年限、職位、企業規模和性質作為控制變量。

2.2 樣本選取與數據收集

本文調查始于2019年6月，以在科技型企業工作的MBA學員為研究對象，并依托他們通過老師、同學、朋友等熟人關系隨機向工作在北京、上海、深圳等創新指數較高城市的同事發放電子問卷。同時，在問卷中讓被試者填寫所在地區區號和手機號后四位，以避免出現重復問卷。本文共發放350份問卷，回收265份完整問卷。

考慮到目前國內外學者將員工出生年月作為劃分新生代員工的主要標準，如張伶和連智華[50]認為“80后”是指20世紀80年代出生、步入社會不久的新生代群體，他們正處于職業探索期。為此，根據科技型企業的特點，本研究將新生代員工界定為1985年以后出生的員工。這類員工的典型群體特性(如高創造力、注重自我價值)對科技型企業創新具有重要意義[51]。最終，本文剔除1985年之前出生的員工所填答問卷及無效問卷后，最終得到222份有效問卷，有效問卷回收率為63.43%。被測試者基本情況如表1所示。

表1 有效樣本基本特征分布

3 數據分析結果

3.1 同源方差檢驗

本文根據Harman單因子檢驗法檢驗同源方差，采用未旋轉的主成分分析法，最終得出10個因子，可以解釋總變異量的64.834%。其中，第1個因子解釋變異量占比22.046%，低于50%的臨界值，沒有達到解釋總變異量64.834%的一半，由此可見該樣本數據沒有嚴重的同源方差問題。

3.2 驗證性因子分析

本文采用驗證性因子分析(CFA)法檢驗研究模型的整體適配度。由于變量測量題項較多且數據樣本量未達到足夠大的標準，強行使用初始題項數據執行運算容易造成估計參數偏差較大。因此，在執行CFA之前，對各變量分別進行打包處理[52]。整體模型CFA結果顯示，CMIN=201.678，DF=80，CMIN/DF=2.521，GFI=0.884，TLI=0.913，CFI=0.934，RMSEA=0.083，各指標擬合良好，表明模型適配度較高。另外，如表2所示，基準模型擬合指標比其它競爭模型更優，說明各變量區分效度符合要求。

如表3所示，組織社會化策略(r=0.242，p<0.001)、組織支持感(r=0.528，p<0.001)與組織承諾顯著正相關；組織社會化策略與組織支持感顯著正相關(r=0.355，p<0.001)。同時，變量間的相關系數均小于0.700。可見，本文數據并不存在嚴重的多重共線性問題。

3.3 假設檢驗

3.3.1 直接效應與中介效應檢驗

為檢驗組織支持感在組織社會化策略與組織承諾間的中介作用，本研究使用Baron & Kenny提出的三步分析法進行檢驗，結果如表4所示。從中可見，組織社會化策略對組織承諾有顯著正向影響(β=0.229，p<0.001)，假設H1得到驗證。模型2結果表明組織社會化策略對組織支持感具有顯著正向影響(β=0.347，p<0.001)。另外，用因變量同時對自變量和中介變量進行回歸，在模型5中加入組織支持感。結果發現，組織支持感對組織承諾具有顯著正向影響(β=0.518，p<0.001)，但組織社會化策略對組織承諾的影響不顯著，表明組織支持感起到完全中介作用，假設H2得到驗證。此外，借助Process程序執行5 000次重復抽樣的Bootstrapping驗證中介作用，結果發現組織社會化策略通過組織支持感對組織承諾的間接效應顯著(95% CI [0.065,0.205])，進一步驗證了假設H2。

表2 驗證性因子分析結果

表3 主要變量相關性分析、均值與標準差

3.3.2 調節效應檢驗

首先，為避免多重共線性問題，分別對自我導向型職業生涯態度、價值驅動型職業生涯態度和組織支持感進行中心化處理并構造交互項；其次，以組織承諾為因變量，在方程中依次加入控制變量、組織支持感和交互項構建模型3、模型6、模型7和模型8并執行回歸分析。從模型7結果可見，自我導向型職業生涯態度和組織支持感的交互項對組織承諾具有顯著正向影響(β=0.210，p<0.001)；從模型8分析結果可見，價值驅動型職業生涯態度和組織支持感的交互項對組織承諾具有顯著正向影響(β=0.164，p<0.01)，假設H3a和H3b得到驗證，說明員工易變性職業生涯態度(自我導向和價值驅動)越明確，組織支持感對組織承諾的正向影響越強。此外，進一步執行簡單斜率分析，如圖2所示，當自我導向型職業生涯態度明確時，組織支持感正向影響組織承諾(b=0.252，p<0.001);當自我導向型職業生涯態度模糊時，組織支持感同樣正向影響組織承諾(b=0.110，p<0.01)，但斜率值明顯變小，說明自我導向型職業生涯態度正向調節組織支持感和組織承諾的關系，進一步驗證了假設H3a。如圖3所示，當價值驅動型職業生涯態度明確時，組織支持感正向影響組織承諾(b=0.253，p<0.001)；當價值驅動型職業生涯態度模糊時，組織支持感同樣正向影響組織承諾(b=0.149，p<0.001)，但斜率值明顯變小，說明價值驅動型職業生涯態度正向調節組織支持感和組織承諾的關系，進一步驗證了假設H3b。

表4 層次回歸分析結果

3.3.3 被調節的中介效應檢驗

本研究借助SPSS中的Process插件，采用Bootstrap法對模型14進行檢驗，結果如表5所示。被調節的中介效應判斷指標Index顯示，自我導向型職業生涯態度顯著調節了組織社會化策略通過組織支持感對組織承諾的間接影響(Index=0.080，95%置信區間為[0.022，0.157]，不包含零)；價值驅動型職業生涯態度顯著調節了組織社會化策略通過組織支持感對組織承諾的間接影響(Index=0.057，95%置信區間為[0.006，0.117]，不包含零)，假設H4a和H4b得到驗證。

圖2 自我導向型職業生涯態度調節效應

圖3 價值驅動型職業生涯態度調節效應

表5 被調節的中介效應分析結果

4 結語

4.1 研究結論

綜上所述，本研究得出如下結論：①科技企業組織社會化策略顯著正向影響新生代員工組織承諾；②組織支持感完全中介科技企業組織社會化策略與新生代員工組織承諾間的關系；③易變性職業生涯態度(自我導向/價值驅動)顯著正向調節組織支持感與新生代員工組織承諾間的關系；④易變性職業生涯態度(自我導向/價值驅動)正向調節科技企業組織社會化策略對新生代員工組織承諾的間接作用。

4.2 理論貢獻

(1)本研究擴展了科技企業組織社會化策略對新生代員工影響的相關研究成果。新生代員工組織社會化過程對其成長方式具有重要影響。在進入職場前，新生代群體態度和行為方式更多被打上家庭教育和學校教育的烙印。但在進入工作場所之后，則更多地受到組織環境的影響。科技企業組織社會化策略能夠通過組織支持感很好地解決新生代員工的訴求，從而提升新生代員工的組織承諾。

(2)本研究探討了易變性職業生涯態度(自我導向/價值驅動)作為主要邊界條件影響組織新生代員工的工作行為和結果。目前，隨著“85后”新生代員工陸續邁入職場，成為企業主力軍，受經濟轉型、社會變革和信息發展社會大環境的影響，他們具有更加鮮明的時代特征與個性追求。因此，易變性職業生涯態度對年輕人的影響越來越顯著。然而，當前關于易變性職業生涯態度的研究當前還較少，本研究聚焦“85后”這一特殊的新生代員工群體，探討在組織支持感與組織承諾間以及組織社會化策略通過組織支持感影響組織承諾關系中，易變性職業生涯態度發揮作用的邊界條件，從而對相關研究作出了有益補充。

4.3 管理建議

(1)實施科技企業組織社會化策略，提升組織支持感，進而增強“85后”新生代員工組織承諾。首先，情景因素強調組織在何種情景下提供員工訊息，針對員工不同需求和特征，采取不同的社會化策略，如集體、個別、正式和非正式的社會化策略情景，提高員工環境適應性和組織承諾；其次，內容因素強調在社會化進程中組織給員工提供訊息內容，幫助員工快速了解組織，從而提升員工組織承諾；最后，重視員工社會需要，從社會因素出發，幫助員工適應新的人際環境，加強團隊和諧，從而提高組織承諾。例如，在疫情影響下，有針對性地實施組織社會化策略，可有效提高員工組織承諾。

(2)針對“85后”新生代員工不同的易變性職業生涯態度，實施權變管理。研究發現，易變性職業生涯態度正向調節組織支持感與組織承諾的關系。科技企業間的競爭實質上是人才的競爭，科技企業通過提升人才組織承諾可留住人才并發揮其聰明才智、創新能力，最終實現企業發展目標。其中，最有效的舉措莫過于關注員工職業生涯態度，為其提供針對性的職業生涯規劃。因此，企業應注意員工易變性職業生涯態度在組織管理和員工心理傾向中所發揮的作用。首先，識別易變性職業生涯態度。持有易變性職業生涯態度的員工更注重自我心理成就感，故企業應有針對性地進行崗位招聘；其次，對不同易變性職業生涯態度進行分類管理。易變性職業生涯態度明確的員工更注重自我職業管理和自我價值的實現，針對員工不同特點，組織應采取不同的職業生涯發展路線，有效留住優秀員工。尤其是在疫情影響下，員工感知到強烈的職場不確定性。對于高易變性職業生涯態度員工來說，他們時刻做好了應對外部變化的準備，并且以自我導向和價值驅動為職業生涯方向，相信自己能適應變化，因此壓力相對較小；而低易變性職業生涯態度員工卻面臨較高的環境壓力，這就要求組織有效識別員工職業生涯態度，從而有針對性地進行員工管理。

4.4 不足與展望

本研究仍然存在一些不足：①主要采用橫向問卷收集方法，同一時點進行變量收取，但組織社會化策略要求的社會化是一個過程，不同時間點員工社會化程度不同，采用縱向數據采集更準確；②組織社會化策略實施涉及組織層面管理，在進行數據搜集和處理時，組織社會化策略可以聚合到組織層面進行分析，采用跨層次研究更能準確反映組織社會化策略實施情況；③盡管本研究中組織社會化策略、組織支持感、自我導向型和價值驅動型職業生涯態度標準差系數均在0.15左右，基本符合要求，但距離標志變異指標標準差0.5尚有一定差距，說明變量存在一定離散趨勢。未來需要聚焦于某類特定科技企業，增加變量集中趨勢，加大變量間作用機制的說服力。